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精益培训心得体会.docx
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精益培训心得体会
精益培训心得体会
篇一:
精益生产培训心得
精益生产培训心得
我接受了一天的精益生产培训,通过学习精益生产的理念,让我对新思维有了近距离接触的机会,同时也有了对新管理方法的进一步了解。
通过学习,我认识到:
精益是一个系统的方法,经过不断的改善以找出及减少浪费,在客户需求时才拉动生产线进行生产,用最低的成本产出高效率的产品,最终达到利润最大化。
学好精益生产,首先要在思想观念上去改变自己,在工作中要培养良好的工作习惯。
比如看见车间的走道上或是推车边,看见有物料不按要求摆放或乱放了,我们可以做到主动去纠正,从细微的角落去发现问题从而去改善、改正,防止大的问题发生。
学好精益生产,就要在实际行动中去消化、吸收,给生产带来实际性的改变。
比如我们之前,已实行的物流控制、拉动式生产等等,多个方面,已经在推行且实施了,只是并没完全把它消化且利用到极致作用。
实施精益生产,可以消除浪费:
过量生产、待料窝工、运送浪费、多余流程、库存资金积压、不良品、信息错误。
所以我们在生产系统上要学习精益生产模式,建立一个没有浪费的生产模式,当然要做到这样的模式,需要我们逐步改变习惯,把这些新的观念应用在生产上;需要我们通过不断的、持续的改善去完成。
生产系统具体应做到两点:
(1)严格按照拉动式生产需求,进行生产,禁止随意调整,否则容易造成在制品库存资金积压、浪费调整工时、物料损耗等;
(2)做好数
字控制管理,实施监督检查加考核制度,使产品有效及时流转,将流失损失减少到最小化。
我们学习这种模式是要根据我们的实际情况,,用他们想问题的方式,用他们的解决问题的方法,用他们的管理理念,用他们的对人的态度,去对待我们自己的工作。
通过我们自己不断的去改善,最终形成适合我们自己的文化理念,指导我们自己的工作,做我们自己的模式,我觉得这才是我们学习的目的。
从我自身而言,学习精益生产使我对自己的工作有了一个新的认识,我将不断提高自己,把工作做的更好。
篇二:
精益生产培训心得
参加精益生产培训心得
参加“精益生产”培训心得
20XX年7月14日到7月15日,我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。
在为期两天的课程学习中,浪费这个词是我听到的最多的一个词,彻底改变了我原来的看法,使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识,现将心得体会总结如下:
一、对七大浪费的再认识。
在未听课前,我已知道七大浪费是:
1、制造过多/过早的浪费。
2、等待的浪费。
3、搬运的浪费。
4、库存的浪费。
5、制造不良品的浪费。
6、多余加工作业的浪费。
7、多余动作的浪费。
但只是对这几种浪费有种模糊的概念,认识并不深刻。
通过听课,我对七大浪费有了更深入地理解。
(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用,这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。
在1947年到1948年之间,丰田公司的新任总经理大研代一,将生产流程优化,将产量大大提高,结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压,资金链被压断,公司濒临破产。
正是由于这次教训,丰田公司才提出了jit生产理念,即“只有在顾客需要的时候,才生产顾客所需质量和数量的产品”。
(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去,而产生等待的因素则有很多,这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门,从而导致出现不断的搬运。
(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。
而所有的库存都是要占用成本的,各类成本累加约为成本总和的25%,同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。
(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后,返工修补浪费、工期延误浪费,假如不能在厂内发现,则会造成更大的浪费。
经常会出现一人错误百人忙的连锁反应,其成本耗费的比率为1:
30:
600:
9000。
(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的,例如:
零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。
(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。
人的动作大致分为七级,级别越高,消耗时间越多,因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低,以节约时间。
二、对精益生产的理解。
精益生产是由日本丰田公司提出的,其原意就好比是一个人穿的一件衣服,无论大小、材料、样式都很好,没有一处是不合适的。
传到中国后,也有人将其译为精细生产方式,这是不准确的。
最后有人用一句话来概括:
“在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品”。
中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代,这个时代也很快就会过去,将进入成本的时代,也就是微利的时代,当这个时代来临时,如果不能降低企业的成本,那么企业必然会亏损,最终将面临被淘汰的局面。
因此精益生产方式才被推到了历史的前沿,因为在目前来说,精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。
因而全世界的企业都引进精益生产方式,希望能改变企业的面貌,获取更大的利润。
三、对如何整顿浪费方法的认识。
对如何消除浪费,丰田公司对此有个形象的比喻,比如家里的水龙头开了,流了一地的水,采取的措施肯定是先关水龙头,再拖地。
但是在企业中,出现问题,大多数是去想怎么办,采取什么措施来解决问题,而从来不去想为什么,这就与不去关水龙头,而是先去拖地是一样的道理。
只要对每个问题都找出为什么,然后再针对为什么而采取必要的措施,才能将问题彻底解决,换句通俗的话来说,就是要先关“水龙头”,只有先关闭乱源,才能控制住浪费。
丰田公司针对七大浪费,提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程,对于制程由于设备、场地等因素无法集结的,采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展,对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。
对这些浪费研究出控制方法后,丰田公司又提出了第八大浪费,那就是忽视员工智慧潜能的浪费,他们认为很多的问题,工人都有很好的办法来解决。
针对此点,丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性,比如,他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时,工人只需将管理人员叫到现场,说明自己的改进方法就可以了,剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行,工人就可以拿到奖励。
他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进,并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。
丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足,以此来降低成本,增加利润。
四、对分公司的浪费现状分析。
在分公司现在的生产现场,浪费可以说比比皆是,我对现场进行分析后,认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面:
制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。
其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划,由于计划的不合理,导致很多零部件制造过多或过早,现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆,从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥,或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存,以及因计划的变更或设计的改变,而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费,以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。
五、对分公司的一点建议。
1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,并简化申请过程,工人只需将改进的方法提到审理组,其余填表、申报等工作就由审理组完成,每个工人提的改进方法都进行汇总,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。
这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。
因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。
现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。
丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。
应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。
最后,我想说,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。
我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。
篇三:
精益培训心得体会
精益培训心得体会
精益>培训>心得体会
(一)
精益管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境。
管理者真正的实质劳动,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统。
中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式,做一件事情就是改变一个人,要把良心越变越好,我们就需要在组织体系里面建立良知系统。
员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉。
丰田生产方式的核心是改善。
管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。
营造对人尊重与持续改善的环境,会对团队有极大的价值。
丰田的的基本工资中,工龄工资是重要的一部分,这样可以鼓励员工长期留下,福利是一种保障员工稳定性的方式,可以进一步丰富员工的生活,提高公司形象。
永远把现状当成最差,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。
做客户最喜欢的一流产品。
不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。
不要把管理粗放归于员工素质低,如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了'人财'.员工是流程的主人,流程应当由员工做。
看板能把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。
有了订单,才有看板,有了看板,才有从制造商到部件厂,到协作厂之间的无缝看板联结。
中国文化最大的问题是没有数量化管理,大多人都在凭拍脑袋决策与办事。
把管理直接建立在'以人为本'之上才是精益的必由之路。
以上是我这次的精益培训体会。
精益培训心得体会
(二)
参加了本年度第一次精益培训,有如下心得:
1.精益存在于每一天的工作中
精益工作存在于每时每刻,精益可以让人充分认识到什么是浪费,什么是该做的,什么是不该做的,其精髓就是以最少的投入满足客户需求,创造利益最大化。
而反观现实工作生活中太多的浪费,太多的不准时,给企业和个人工作生活带来了极大的浪费,
2.精益的含义的理解
在认识精益原则的同时,应该重视几个比较关键的字,寻找,认识,流,持续,其中对于价值流的寻找个人认为就是就是一个价值链,一条有价值的流水线,只有让这条流水线流起来,生产也就自然营运起来,当然流水线生产是比较单一的批量单一的同规格产品,对于非标类物品,流水线也就涉及到的是前后到工序,而有了价值流,自然也就打破了部门与部门之间的壁垒,仅仅只是一个流的一个工序的前道和后道,这样势必每个工序每个部门必须对一个流负责而不是对部门负责,因为一旦出了问题,不仅仅是部门的问题,而是影响到整个流的问题。
还有就是持续,无论什么工作都需要持续,一个改善不单单是一次改善就能完成的就是尽善尽美的,不断的在之前的改善中发现问题解决问题,使之更为完善,更为精益,所以精益改革改善不需要频繁的去寻找课题去改革改善,可以通过之前的课题去发现其中可能存在的问题和瑕疵,加以持续改善,这样才能更上一层楼
3.精益起源的感想
精益起源于四次工业革命,经历了手工生产,批量生产,标准化生产,敏捷型生产才最终形成了精益理念,其实精益就是一次革命,就如同丰田生产方式其含义是危机的产物。
很多情况下,人惧怕危机,惧怕问题的出现,而精益恰恰相反,要求能够直面危机,直面问题的出现,只有出现问题,解决问题,才能使价值流流的更好
4.丰田精益的含义
其两个精髓含义就是消除浪费,准时化,看似简单,其实很难,浪费每时每刻都在发生,习以为常的工作,工作流可能就是浪费,在于你是否敢于直视面对,敢于对其进行革新,准时化,我们通常会找很多理由来诉说无法准时化的原因,所以可见,精益化的最大的阻力就是找理由,无论是消除浪费,还是准时化,我们都会遇到很多理由来解释为什么不能这么做。
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