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#加强中小型企业人力资源管理的对策思考

加强中小型企业人力资源管理的对策思考

随着中国加入ＷＴＯ，中小企业面临更多的机遇和挑战，可以直接参和国际竞争，而国际产品也进入国内市场，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。

这些活动包括：

制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99%。

中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75%的城镇就业机会。

但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大；加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。

据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。

由此可以看出，对于一个中小企业来说，合理有效的人力资源规划是实现企业目标的根本保障。

在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新和提升中，商品、资本和技术相对较为容易和全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

此外，人力资源战略也是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程，它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策，可以说，企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。

因此，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

一、加强现代中小企业人力资源管理的重要性

（一）人是生产力中最重要的因素

知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。

人是生产力中最活跃、最革命的因素。

当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，对于任何成功的企业，只有企业员工的才能和潜力能得到充分发挥，企业的生存成长才有了取之不尽的源泉。

而企业的发展在庞大的经济体系中起着至关重要的作用，稳固、长久的生存才是根本，才是推动社会发展的关键因素。

戴尔.卡耐基就曾说：

“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。

由此可见，人，才是生产力中重要的因素，这必然就是作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。

（二）人力资源是企业构建核心竞争力的基础，是促进企业结构和产业发展的重要因素

人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，其基本功能主要有以下方面：

规划、评选、考评、激励、开发和调配。

这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一循环的过程。

物质资本在使用的过程中，由于磨损，自然腐蚀或损坏等原因，效率和效益是递减的，而人力资源不仅不会弱化或消除其资本投入要素的收益递减状态，而且对经济增长呈现出收益递增的特性。

经济学家卢卡斯认为，高的人力资源可以获得高收入，即劳动力的收益递增。

人力投资持续进行，人力资源存量不断增加，从而提高整个经济的效益。

因此，人力资源就成为推进“经济增长的发动机”。

（三）中小企业优化的人力资源管理模式是人力资源竞争优势的重要保障

在中国就业市场上，人力资源并不匮乏。

但高素质、高学历的人才也有“择优”心理，择业的意愿大多偏向于大企业，甚至世界五百强等等。

不可否认，大的、知名度较高的企业在待遇、发展机会和空间等方面的确有得天独厚的优势，由此导致中小企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，由于择业意向的偏差，中小企业很难在人力资源方面和大企业相媲美，而且，中小型企业大多属家族式经营，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了亲信（家族）外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人力的引进。

中小企业虽然可以利用亲朋好友的可信度来降低企业内部“交易成本”，但是随着“关系”资源的枯竭，再增加这种资源成本就会很高。

中小企业中工人的利益往往被业主忽视。

工人，特别是农民工常常超时工作，工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。

而国有企业，因为长期历史沉淀及国家政策原因，从人员招聘途径、录用及待遇、社会保障等都有着民营企业无法比拟的优势。

在新经济时代，企业强调以“人”为本，而中小企业在和其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于中小企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。

只有通过人力资源管理的完善，中小企业才能提高效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

二、我国中小企业人力资源管理的困境分析

（一）“亲信式”控制——近亲繁殖，管理混乱，管理权力缺乏制约

人力资源，特别是企业家人力资源的稀缺性和重要性人所共知，而现代中小企业人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。

据调查，约90%的中小企业财务管理控制在亲信成员的手中，中高层管理人员约40%左右是朋友身份成员。

许多中小企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”得陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样就象人类近亲繁殖一样会退化，造成三种负面影响：

（1）“自已人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，引来灭顶之灾。

（2）这样的组织成员使整个企业内部成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内非生产性耗费，不便于进行科学化管理的指挥。

更有甚者，由于处于管理层的亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊得恶劣行为。

（3）企业亲信独权的意识越重，表明该企业管理实践漏洞百出。

其次，它容易导致人员配置不合理。

某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。

阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工工作积极性。

因为这样的企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。

（二）重视引进，无视流失，人员流失严重

一些中小企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不愿兑现原有的承诺。

一些中小企业甚至把提供的工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。

总之，中小企业在制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面都存在或多或少的问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。

这一现象导致：

企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事跳槽会对留下来的员工造成不良的负面影响，使他们对企业产生不满，对自己的发展失去信心。

（三）中小企业人才素质参差不齐

1、除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。

2、对于人才，放心和能干无法兼得总是中小企业家的一块心病。

一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。

他们往往有这样一种想法：

世上有人才、蠢材和奴才。

蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。

因此，在忠诚和效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。

（四）认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高

对人力资源进行管理时，既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内的所有管理者的直接参和使用。

但是一些中小企业缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当前环境中勉强立足，不愿花人力、精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。

虽然也有部分多种经营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门，目前主动服务意识还不够强，无法和企业其他部门较好的沟通和联系，无法明确自身职能和其他部门职能的联系和区别。

因此容易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象，所谓的人力资源管理部门只是一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。

三、我国中小企业人力资源管理困境的原因分析

1、缺乏人力资源的战略规划。

我国中小企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源和企业发展战略不匹配。

创百年企业，走品牌之路还只是纸上谈兵。

2、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。

已设置人力资源部门企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。

机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者和现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

3、强调管理，激励手段单一。

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。

许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

4、中小企业的薪酬管理误区。

我国的中小企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。

5、中小企业的培训开发态度不正确。

一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。

对中低层的管理者，决策层所担心的是：

企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？

另一方面，企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设和员工素质提高成空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

6、中小企业的人员流失严重并缺乏控制。

在我国许多中小企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人和事相适应，而忽视人的才能的发挥。

在企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

7、中小企业资源匮乏，难以网罗人才。

很多正在发展之中的中小企业内部存在着一个很大的矛盾。

一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容：

捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。

四、中小企业加强人力资源管理的主要措施

对于现代企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，形成一种良性的具有中小企业独特特性的人力资源管理模式，本文认为应从以下从五个方面入手：

（一）建立雇佣合同制

自改革开放以来，企业雇用的临时工、合同工、兼职人员、咨询人中的数量迅速猛增，和传统的雇用合同制相比，新的雇用合同制应考虑到企业和员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。

我认为，现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内的人力资源各个方面情况说明。

但是，就目前多种经营企业员工都是原母体企业转岗而来，仍然存在部分企业和员工只达成口头协议，却没有签订比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作员工不敢去，也不敢放心去做，因为这样的协议缺乏应有的安全感，这样就大大降低了员工的凝聚力和向心力，如果得不到有效的整合，将直接影响到员工工作的主动性、积极性等因素。

在实际管理活动中，才可以成为企业发展的必要手段和重要工具。

所以说，实行雇佣制，企业可以确保必要的熟练劳动力，企业可以从长远利益着眼培养适合企业发展所需的人才，防止学成不被其它企业挖走，因为员工长期固定在一个企业工作，工作年限、资历条件对工资待遇，提升晋级影响很大，若“跳槽”则个人利益受到较大损失，因此，多种经营企业建立合理、有效的雇用合同制对企业招人、用人都有很大的益处。

（二）广开入口，建立完善的用人机制

现代企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文化、学历、工作经验、年龄大小，使许多有用之才不能得到企业的任用；一些员工既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和母体企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拒之门外。

作为一个企业想发展，就要从战略高度，树立人才储备意识，要具有识才慧眼、聚才的方法、用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。

⑴在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。

人力引进规划要跟上规划跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性。

⑵在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当的位置上，合理引进经营管理类人才。

⑶在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才。

⑷在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘职务和将要从事的工作。

这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。

人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化机制。

⑴树立不拘一格的观念。

各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。

用人必须及时，以实现人才效益的最大化。

要坚持讲资历而不惟资历。

⑵树立扬长避短，量才而用的观念。

用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。

同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。

对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。

而对于岗位职责不明确的工作，象一些创新性的工作，就需要更多地考虑人的潜在能力。

⑶树立为职择人，任人惟贤的观念。

在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。

发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理新技术的速度。

而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏和同事共事的经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。

⑷树立着眼群体，互补互济的观念。

在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。

做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。

（三）引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向

随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业规定的职业发展道路。

职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业的目标往往和员工存在一定的偏差，如果得不到有效的整合，将直接影响到员工工作的主动性、积极性等因素。

在实际管理活动中，明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理，希望它可以成为企业人力资源配置的重要工具。

在一些组织规模较大的企业中，员工不是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。

美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需求。

职业生涯的本质是对企业价值基础上的个人价值实现，为此要对企业组织环境和管理现状进行全方位的诊断，以期发现企业价值追求和现实基础的差距。

同时，职业生涯规划是一项全员参和式的管理活动，只有充分调动职工个体、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。

因此，员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果。

三方主体应该共同建立一套有效的职业生涯规划体系，明确各方应承担的责任和扮演的角色。

即通过职业生涯的共同构建﹑推动经营业绩，促使员工发展价值观和企业战略观一致，实现个人事业和企业经营的共赢。

准确定位员工对职业发展生涯管理的有效需求。

从供需的角度看，职业生涯规划有效需求应该从员工个人方面和企业方面两个层面进行具体的分析。

只有找出职业发展规划的有效需求，才能确定人力资源工作的有效性。

对员工需求的把握的最终目的在于促使个人发展愿望和组织发展需求的结合。

随着中国经济的飞速发展，人们越来越看重学习和技能培养的机会。

企业员工逐步认识到现在所学的知识将在5年内过时，要想保持市场竞争力，就需要不断地提升自我。

因此，企业中的大多数员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和需求。

为了实现这种愿望和需求，他们不断追求理想的职业，根据个人特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定个人职业生涯规划。

它是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。

（四）建立现代考核体系，完善人才激励机制

目前，全国大多数中小企业对人力资源管理只停留在模仿的基础上，考核体系不够完善，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。

对于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，和自身实际情况相结合，形成具有自身特色的人力资源管理，因此也产生了很多矛盾。

首先，在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化，可将考核分为“德能考核”和“勤绩考核”两个大项进行。

将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，在考核基础上应尽快建立和完善和现有人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。

企业效率高，员工的工作积极性也高，判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参和分配的和分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入和经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。

美国企业界的巨人艾柯卡说：

“企业管理无非就是调动员工积极性。

”而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。

而管理激励对于多种经营企业而言是最令他们头痛的一环。

那么如何有效激励员工呢？

（1）对于中小型的企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；

（2）可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；（3）营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足每一个人的社交需要，使每一个人保持良好的工作状态，充分发挥潜能；（4）根据实际情况，企业的激励措施可以和企业的效益挂钩。

例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；（5）采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。

对于一些老年员工很有效果；（6）自主选择式报酬；（7）实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。

总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所有激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。

（五）企业文化，建立防止人才流失的应对机制

大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。

企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。

一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。

优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。

企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。

让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。

企业文化最重要的一点就是凝聚人心，有了良好的凝聚力和向心力，才能解决人才外流的问题。

一些单位特别是一些企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。

人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水。

许多多种经营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。

要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。

企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排环境，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。

另一方面，在激烈的人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计员工自己的工作任务，以便留住优秀的人才。

总之，由于中小经营企业在人力资源管理中存在许多不完善和弊端，将直接影响到企业的整体发展，成为制约多种经营企业发展的主要因素。

对于每个民营企业来说都需建立个性化人力资源管理，它包括：

建立雇佣合同制、广开入口建立吸引人才的机制、重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向、建立现代考核体系，完善人才建立机制、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制、营造良好的企业文化氛围，而个性化人力资源管理主要是采取一系列不同的手段来激发员工的工资热情，发挥员工的聪明才智，使员工以企为荣，以企为家，充分发挥个人的才能，在实现自我价值的同时，为企业创造最大的财富，将企业人力资源中存在的风险规避到最小，促使企业的发展壮大。

参考书目：

1.（美）韦恩F.卡肖著.王重鸣.人力资源管理[J].机械工业出版社2006.

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2.德斯靳，曾湘泉.人力资源管理[J].中国人民大学出版社（第10版）.中国版

3.孙宗虎，邹晓春.人力资源管理工作细化执行和模板[J]人民邮电出版社2007，（23）：

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4.吴冬梅等：

人力资源管理案例分析（M）机械工业出版社

5.（美）乌尔里克，布罗克班克著，吴雯芳译人力资源管理价值新主张

6.〔美〕梅洛著，吴雯芳译.战略人力资源管理[J].中国财经出版社2008.188-198

7.黄勋敬.赢在胜任力：

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