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领导力管理学讲堂经理领导力
(领导力)管理学讲堂经理领导力
2010管理学讲堂经理领导力
第一节领导者的影响力
一、领导的涵义及实质领导是管理工作中的一项重要职能,领导职能贯穿于管理工作的各个方面。
目前,各种社会组织之间的竞争日益激烈,领导的作用更加突显。
关于领导的涵义,很多学者提出了他们各自的看法。
约翰·科特指出,领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。
有时,领导指的是有助于引导和动员人们的行为和(或)思想的过程;有时,它指的是处于正式领导职位的一群人,希望他们起着引导和动员人们行为或思想的作用。
实际上,并非处于领导职位的每个人都具有领导才能。
约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯指出,领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。
在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中,领导是一个重要的因素。
哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克指出,我们把领导定义为影响力,这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。
领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。
领导者并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之前,促使群体前进,鼓舞群体为实现组织目标而努力。
斯蒂芬·罗宾斯指出,我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。
这种影响的来源可能是正式的,如来源于组织中的管理职位。
由于管理职位总与一定的正式权威有关,人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职位。
但是,仅仅由于组织提供管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导。
那些非正式任命的领导,即影响力来自于组织的正式结构之外的领导,他们的影响力与正式影响力同等重要,甚至更为重要。
也就是说,一个群体的领导者可以通过正式任命的方式产生,也可以从群体中自发产生出来。
综上可见,领导是引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程,是为完成组织目标而影响他人的能力。
从本质上而言,领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程,这种影响力或通过这个影响过程,可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。
领导的实质是组织成员的追随与服从。
正是组织成员的追随与服从,才使领导者在组织中的地位得以确定,并使领导过程成为可能。
领导的影响力有两个基本来源:
一是职权,即领导者的地位权力,它是伴随着工作岗位而拥有的正常的权力,是由组织正式授予管理者的权力,与特定的个人没有必然的联系,职权是管理者实施领导行为的基本条件;二是威信,是伴随着领导者个人的素质而形成的影响力,它是建立在他人认同的基础之上的,与其在组织中的必然联系。
威信可使他人自觉地服从指挥
二、领导影响力的构成及影响因素领导影响力主要来源于权力影响力和非权力影响力两个方面。
㈠权力影响力及其组成因素
权力影响力是一种法定权,它由组织正式授予管理者,并受法律保护的权力。
这种权力与特定的个人没有必然的联系,它只同职务相联系。
1、支配权
即管理者在一定的职责范围内具有确定目标、建立机构、制定规章、开展活动的决策与指挥权,及对下属的人事调配权。
这种支配权是管理者的地位或在组织权力阶层中的角色所赋予的。
组织正式授予领导者一定的职位,从而使领导者占据权势地位和支配地位,使其有权对下属发号施令。
2、强制权
强制权是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量。
在某些情况下,领导者是依赖于强制的权力与权威施加影响的,对于一些心怀不满的下属来说,他们不会心悦诚服地服从领导者的指示,这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。
这种权力的基础是下属的惧怕。
这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大的。
3、奖励权
奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。
在下属完成一定的任务时给予相应的奖励,以鼓励下属的积极性。
这种奖励包括物质的,如奖金等,也包括精神的,如晋职等。
依照交换原则,领导若通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。
㈡影响权力影响力的主要因素
1、传统的观念
几千年的社会生活,使人们对领导者形成了这样一种心理观念,即认为领导者不同于普通人,他们或者有权,或者有才干,总之是比普通人要强。
由此产生了对领导者的服从感。
由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想,从而增强了领导者言行的影响力。
2、职位因素
由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利,可以左右被领导者的行为、处境,甚至前途、命运,从而使被领导者对领导者产生敬畏感。
领导者的职位越高,权力越大,下属对他的敬畏感越强,领导者的影响力也越大。
3、资历的影响
一个人的资历与经历是历史性的东西,反应了一个人过去的情况。
一般而言,人们对资历较深的领导者,心目中比较尊敬,因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。
权力是通过正式的渠道发挥作用的。
当领导者担任管理职务时,由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生,当领导者失去管理职位时,这种影响力将大大削弱甚至消失。
这种权力之所以被大家所接受,是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。
㈢非权力影响力及其组成因素
非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的,而是由领导者自身的特殊条件产生的。
这种权力不随职位的消失而消失,这种权力所产生的影响是以组织成员发自内心的、长时间的敬重与服从。
非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。
1、专长的影响力
专长的影响力是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服,从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。
这种影响力的影响基础通常是狭窄的,仅仅被限定在专长范围之内。
2、品质的影响力
品质的影响力是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养,而在组织成员中树立的德嵩望重的影响力。
这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的,它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。
㈣构成非权力影响力的主要因素
1、品格。
主要包括领导者的道德、品行、人格等。
品格是一个人的本质表现,好的品格能使人产生敬爱感,并能吸引人,使人模仿。
2、才能。
主要反映在工作成果大小上。
-个有才干的领导者,会给事业带来成功,从而使人们对他产生敬佩感,吸引人们自觉地接受其影响。
3、知识。
-个人的才于是与知识紧密联系在一起的。
知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。
知识丰富的领导者,容易取得人们的信任,并由此产生信赖感和依赖感。
4、感情。
感情是人的一种心理现象,它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。
人与人之间建立了良好的感情关系,便能产生亲切感;相互的吸引力越大,彼此的影响力也越大。
因此,一个领导者平时待人和蔼可亲,关心体贴下属,与群众的关系融洽,他的影响力就往往较大。
由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力,是由领导者自身的素质与行为造就的。
在领导者从事管理工作时,它能增强领导者的影响力。
在不担任管理职务时,这些因素仍会对人们产生较大的影响。
由于这种影响力来源于下属服从的意愿,有时会比权力显得更有力量。
三、领导者的作用
在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中,领导者要发挥指导、协调和激励的作用。
1、指导作用
在人们的集体生活中,需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境,明确活动的目标和实现目标的途径。
因此,领导者有责任指导组织各项活动的开展。
其中包括明确大方向,并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、政策;开展调查研究,了解组织和环境正在发生和可能或将要发生的变化,并引导组织成员认识和适应这种变化。
2、协调作用
在集体生活中,即使有了明确的目标,由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同,加上各种外部因素的干扰,人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可避免的,因此,需要领导者来协调人们之间的关系,把大家团结起来,朝着共同的目标前进。
3、激励作用
对于大多数人来说,劳动仍然是谋生的手段,人们的各种需要的满足还受到各种条件的限制。
当一个人在生活、工作、学习中遇到困难、挫折或不幸,某种物质的或精神的需要得不到满足时,就必然会影响到其工作热情。
这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难,以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神,充实和加强他们的积极进取的动力。
由此可见,领导的作用是带头、引导、指挥、服务,是帮助下属尽其所能以达到目标。
领导不是在群众的后面推动或鞭策,而是在群众的前面促进、鼓励群众达成组织的目标。
第二节领导者素质及其理论
领导者素质理论是探讨领导者素质与领导绩效之间的相关性,其科学价值在于对实践的指导作用。
这主要表现在:
第一,领导者素质是培训和考察领导者的依据。
第二,领导者素质是领导者自身为之努力的方向。
所谓领导者素质,是指领导者在一定先天禀赋的生理素质的基础上,通过后天的时间锻炼和学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。
领导者素质具有时代性、综合性、层次性的特征。
1、领导者素质的时代性
不同的时代对领导者的素质有不同的要求,而领导者的素质既有稳定性的一面,一经形成,便相对稳定地发挥作用;又具有变动性的一面,或是积极地上行变化,或是消极地下行变化。
2、领导者素质的综合性
领导者不是具体解决某方面问题的“硬专家”,而是综合处理多方面问题的“软专家”,所以必须具体解决工作问题和协调人际关系的综合素质。
美国管理学家华伦·班尼斯有一个形象的比喻,即领导者必须靠三条腿来支撑:
一是坚定的雄心壮志;二是领导工作的才能;三是优秀的领导品质。
这是领导者素质的最基本结构。
3、领导者素质的层次性
对于处于不同层级、肩负不同责任的领导者的素质要求是不同的。
法约尔曾经提出一个重要论点;管理人员的能力和素质具有“相对重要性”,即随着领导者等级地位的提高,管理能力的相对重要性增加,技术能力的重要性减少。
罗伯特·卡茨认为,领导者必须具备三种技能,即技术技能(专业业务能力)、人际技能(处理人际关系的能力)、概念技能(抽象和决策能力)。
如果把领导者分为低、中、高三个层次,那么三种技能的结构比例如下:
低阶层是47:
35:
18;中阶层是27:
42:
31;高阶层是18:
35:
47。
对领导者的研究有多种途径,主要有领导素质的研究、领导行为的研究、领导情境(权变)的研究途径。
它们之间的相互关系见表9-1。
表9-1不同的领导理论之间的比较
领导理论,基本观点,研究基本出发点,研究结果
领导素质理论,领导的有效性取决于领导者的个人特性,好的领导者应具备怎样的素质,各种优秀领导者的图像
领导行为理论,领导的有效性取决于领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好的?
各种最佳的领导行为和风格
领导权变理论,领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,在怎样的情况下,哪一种领导方式是最好的?
各种领导行为权变模型
从领导理论变迁的历程来看,自20世纪开始,管理学家、心理学家们就对领导者素质进行了大量研究,希望发现领导者与非领导者在个性、能力、智力、生理等因素方面的差异,从而比较领导者与非领导者具有哪些人格特质,这称为“领导的特质理论”。
领导特质理论按其对领导特性来源所作的不同解释,可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。
传统领导特质理论认为,领导者所具有的品质是天生的,是由遗传决定的,只要是领导就一定具备超人的素质。
从20世纪七八十年代起,人们对领导素质的研究进入一个新的阶段。
这一时期,领导者素质的研究有以下三个特点:
⑴试图在新的历史条件下,确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质,认为领导者是内在素质和外在风格的统一体。
领导者素质的研究不但强调领导者的实质,也强调领导者的外在表现,如形象、魅力、风格等。
⑵对领导者的研究已从行为实验室进入了化学实验室和自然科学领域,以寻找与领导者素质有关的生物学根源、先天遗传的禀赋因素,以及儿童早期生活环境和经历对其影响。
有越来越多的证据表明,领导者素质与先天遗传的因素有关,但不是决定性的。
⑶领导者素质主要是后天学习和实践的结果。
优秀的领导者,特别是高阶层的领导者,绝不是“培养”出来的,而是“实干”和“竞争”出来的,他们的领导素质中共同的财富就是经验。
而这种经验只有在工作第一线才能学到,是在不同的岗位上长期历练,从正面和反面学习的结果。
斯托迪尔曾经整理了1904-1947年之间有关领导者特质的120篇文献,发现有的领导特质与领导有效性有关,如智力、自信、主动精神,关心下级人员的需要,勇于承担责任,以及战局支配和控制地位(有知名度和社会地位)。
到1974年,斯托梯尔再次对20世纪50年代至70年代间的163篇文献进行分析,发现除上述特质外,还有一些特质不能忽视,如面对复杂的情况善于应变,注意外部环境的动向,有雄心,渴望取得成就,果断,善于与人共事,当机立断,忠诚可靠,充满活力,能承受压力等。
此外,还有一些技巧也在领导者身上存在,如聪明灵巧,观点清楚,有创新意识,有交际手段,口才流利,明确团体目标与任务,有组织能力,有说服力,容易相处等。
在关于领导者素质的研究中,美国心理学家吉赛利的研究有较大影响。
他于1971年出版的《管理才能探索》一书中认为,有八种素质特征和五种激励特征同能否成为有效的领导者有关。
八种素质特征是:
才智、语言和言辞方面的才能;首创精神,开拓新方向,创新的愿望;督察能力;指导别人的能力;自信心,自我评价较高;平易近人,能为下属所亲近;决断能力;男性或女性:
成熟程度。
五种激励特征是:
对工作稳定的需求;对金钱奖励的需求;对指挥别人的权力的需求;对自我实现的需求;对事业成就的需求。
概括地讲,素质研究以领导者的个性、生理、智力等因素为观测点,企图界定有效领导者的标准,以作为选拔领导者的依据。
该研究一般从以下五个方面入手:
⑴生理特质,如领导者的体格、心理。
⑵个性特质,如自信、热情、外向、正直、勇敢、独立性和内控性等。
⑶智力特质量,如记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏程度等。
⑷工作特质,如责任感、首创性和事业心等。
⑸社会特质,如沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力等。
巴斯(Bass)通过研究认为,有效领导者的特性是:
在完成任务中具有强烈的责任心,能精力充沛地执著追求目标,在解决问题中具有冒险性和创造性,在社会环境中能运用首创精神,富于自信和特有的辨别力,愿意承受决策和行为结果,愿意承受人与人之间的压力,愿意忍受挫折和耽搁,具有影响其他人行为的能力。
表9-2领导者的个人特性
生理特性,个性,社会特性
活动,警觉,谋求组织中合作的能力
精力,创意、创造力,受欢迎程度、声望
社会背景,个人整合能力、伦理导向,社会和人际交往技巧
活动能力,自信,社会参与
聪明才智和能力,与工作相关的特性,外交风范
判断、决断,实现的愿望、出类拔萃的愿望,
知识,为完成目标承担的义务,
讲话的流利程度,完成任务的愿望,
资料来源:
AdaptedfromBernardM.Bass,Stogdill’sHandbookofLeadership,rev.ed(NewYork:
FreePress,1981),75-76.ThisadaptationappearedinR.AlbanessandD.D.VanFleet,OrganizationalBehavior:
AManagerialViewpoint(Hinsdale,Ⅲ.:
TheDrydenPress,1983)
领导特质理论系统地分析了领导者应具备的条件,向领导者提出了要求和希望,这对培养、选择和考核领导者也是有帮助的。
这一研究的缺陷主要是:
并非所有领导人都具有这一切品质,许多凡人也可能具备其中的大部分或全部品质;同时,对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。
另外,不同的研究对哪些品质是领导品质结论并不一致,对品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。
目前,关于领导者素质的研究仍在继续进行,并且取得了很大的成绩,但由于领导类型的多样性和领导情境的复杂性,要开列出一个一般的、普遍适用和有效的领导者素质清单是困难的。
第三节领导行为理论
一、勒温理论
关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温(P.Lewin)进行的,他通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响,认为存在着三种极端的领导工作作风,即专制作风、民主作风和放任自流作风。
1、专制作风
专制的领导作风是指以力服人,靠权力和命令强制让人服从的领导作风,它把决策权力定位于领导者个人手中。
其具体的行为特点是:
⑴独断专行,从不考虑别人的意见,所有的决策都由领导者自己决定。
领导者亲自设计工作计划,指定工作内容和进行人事安排,从不把任何消息告诉下级,下级没有任何参与决策的机会,而只能察颜观色,奉命行事。
⑵主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理,只有偶尔的奖励。
有人统计具有专制作风的领导人和别人谈话时,有60%左右采用命令指示的口吻。
⑶领导者很少参加群体的社会活动,与下级保持一定的心理距离,没有感情交流。
2、民主作风
民主的领导作风是指以理服人、以身作则的领导领导作风,它把决策权力定位于群体,使每个人做出自觉的、有计划的努力,各施其长,各尽所能,分工合作。
其行为特点为:
⑴所有的政策都是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论而决定的。
决策是领导者和下级共同智慧的结晶。
⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好,对下属的工作也不安排得那么具体,下属有较大的工作自由、较多的选择性与灵活性。
⑶主要运用个人权力和威信,而不是靠职位权力和命令使人服从,谈话时多使用商量、建议和请求的口气,下命令只占5%左右。
⑷领导者积极参加团体活动,与下属无任何心理上的距离。
3、放任自流作风
放任自流的领导作风是指工作事先无布置,事后无检查,权力定位于组织中的每一个成员,一切悉听尊便的领导作风。
实行的是无政府管理。
勒温在试验中发现:
在专制型领导的团体中,各成员之间攻击性言论显著;而在民主型团体中则彼此比较友好;在专制型领导的团体中,成员对领导者服从,但表现自我或企图引人注目的行为多;在民主型领导的团体中,则彼此以工作为中心的接触多;专制型团体中的成员多以“我”为中心,而在民主型领导的团体中,“我”字的使用频率较低且具有“我们”的感觉;当出现挫折时,专制型团体彼此推卸责任或进行人身攻击,民主型团体则团结一致,试图解决问题;领导者不在场时,专制型团体的工作动机大为降低,也无人出来组织作业,民主型团体则像领导在场一样继续工作;专制型团体对团体活动没有满足感,民主型团体的成员则对团体活动有较高的满足感。
勒温根据试验认为放任自流的领导工作作风工作效率最低,只能实现社交目标,而实现不了工作目标。
专制作风的领导虽然通过严格的管理实现了工作目标,但群体成员没有责任感,情绪消极,士气低落,争吵较多。
民主型领导作风工作效率较高,不但实现了工作目标,而且群体成员关系融洽,工作主动积极,有创造性。
二、四分图理论
1945年美国俄亥俄洲大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。
一开始,研究人员设计了一个领导行为描述调查表,列出了1000多种刻画领导行为的因素;后来霍尔平(Halpin)维纳(Winer)将冗长的原始领导行为调查表减少到130个项目,并最终将领导行为的内容归纳为两个方面,即以人为重和以工作为重。
以人为重,是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。
包括尊重下属的意见,给下属以较多的工作主动权,体贴他们的思想感情,注意满足下属的需要,平易近人,平等待人,关心群众,作风民主。
以工作为重,是指领导者注重规定他与工作群体的关系,建立明确的组织摸式、意见交流渠道和工作程序。
包括设计组织机构,明确职责、权力、相互关系和沟通办法,确定工作目标和要求,制定工作程序、工作方法和制度。
他们依照这两方面的内容设计了领导行为调查问卷,发给企业,由下属来描述领导人的行为如何。
调查结果表明,以人为重和以工作为重并不是一个连续带的两个端点,这两方面常常是同时存在的,只是可能强调的侧重点不同,领导者的行为可以是这两个方面的任意组合,即可以用两个坐标的平面组合来表示,如图9-2所示。
由这两方面形成四种类型的领导行为,这就是所谓的领导行为四分图。
图9-2领导行为四分图
该项研究的研究者认为,以人为重和以工作为重,这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的,而应是相互联系的。
一个领导者只有把这两者相互结合起来,才能进行有效的领导。
三、管理方格图理论
在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上,美国著名行为科学家布莱克(RobertR.Blake)和莫顿(JanesS.Moaton)在1964年出版的《管理方格》一书中,提出了管理方格图理论,又称管理坐标理论。
他们将四分图中的以人为重改为对人的关心度,将以工作为重改为对生产的关心度,将关心度各划分为九个等分,形成81个方格,从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型,如图9-3所示。
在评价管理人员的领导行为时,应按他们这两方面的行为寻找交叉点,这个交叉点就是其领导行为类型。
纵轴的积分越高,表示他越重视人的因素,横轴上的积分越高,就表示他越重视生产。
图9-3管理方格图
布莱克和莫顿在管理方格中把领导风格分成五种基本类型。
(1.1)为贫乏的管理,采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标,对职工和生产均不关心,这是一种不称职的管理。
(1.9)为俱乐部式的管理,管理者只注重搞好人际关系,以创作一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境,而不太注重工作效率,这是一种轻松的领导方式。
(9.1)为任务式的管理,管理者全神贯注于任务的完成,很少关心下属的成长和士气。
在安排工作时,尽力把人的因素的干扰的减少到最低限度,以求得高效率。
只关心生产不关心人。
(9.9)为团队式管理。
管理者既重视人的因素,又十分关心生产,努力协调各项活动,使它们一体比,从而提高土气,促进生产。
这是一种协调配合的管理方式。
(5.5)为中间式管理,管理者对人和生产者有适度的关心,保持完成任务和满足人们需要之间的平衡,既有正常的效率完成工作任务,又保持一定的士气,都过得去但又不突出。
实行的是中间式管理。
到底哪一种领导方式最好呢?
布莱克和莫顿组织了很多研讨会。
绝大多数参加者认为(9.9)型最佳,也有不少人认为(9.1)型好,其次是(5.5)型。
这种管理方格图理论,对于培养有效的管理者是有用的工具,它提供一种衡量管理者所处领导形态的模式,可使管理者比较清楚地认识到自己的领导行为,并指出改进的方向。
布莱克和莫顿据此提出一套培训管理人员的方法。
第四节领导权变理论
许多管理心理学家认为,管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能,也取决于他所处的具体环境,如被领导者的素质、工作性质等。
事实上领导品质和领导行为能否促进领导有效性,受环境因素的影响很大。
有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化,即
E=f(L,F,S)
式中,E代表领导的有效性,L代表领导者,F代表被领导者,S代表环境。
这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论。
它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。
这方面比较有代表性的理论有以下几个。
一、费特勒模型
伊利诺大学的费特勒(FredE.Fied1er)从1951年开始,首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究,经过长达15年的调查试验,提出了“有效领导的权变模式”,简称费特勒模型。
他认为任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
他认为不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。
理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关心等因素。
费特勒以一种“你最不喜欢的同事”(LPC)量表来反映和测定领导者的领导风格。
他把领导方式假设为两大类:
以人为主(大于64)和以工作为主(小于57)。
一个领导如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价
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