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三一重工中层管理者激励机制
三一重工中层管理者激励机制
第3章三一重工中层管理者激励现状分析
3.1三一重工概述
3.1.1三一重工介绍
三一重工倡导“先做人,后做事”的核心价值观,以“品质改变世界”的信念,
在工程机械行业名列前三甲,在工程车辆行业异军突起,另有租赁、金融、房地
产三方协同,持续稳健发展。
三一重工在北京、上海、沈阳、江苏、湖南、连云
港等地设有研发生产基地,并在美国、德国、巴西、印度等国设有海外分支机构。
2011年年报显示,三一重工下属的粟送事业部成为公司首个销售额突破300
亿规模的事业部,进一步巩固了“世界最大混凝土机械制造商”的龙头地位。
挖掘
机事业部成为公司又一个销售额突破100亿的事业部,与国内外挖机品牌相比,
市场占有率跃居国内市场第一。
从产品来看,混凝土机械类产品实现营业收入最多,为260.46亿元,同比
增长46.10%,占据公司营业总收入半壁江山;其次为挖掘机械类产品,实现营
收104.72亿元。
配件产品营业收入增长幅度最大,同比增长122.33%。
产品毛利
率方面,桩工机械类产品最高,为46.84%;履带起重机类产品毛利率增长最快,
同比增加9.92个百分点。
从地区来看,国内实现营业收入456.41亿元,同比增长48.03%;国际实现
营业收入34.25亿元,同比增长60.72%。
2011年,除了在经营业绩上再创新高外,三一重工积极参与日本福岛核电
站国际救援、首次入围全球市值500强、获得“用户满意度”8项第一等重大事件,
推动公司品牌价值上了一个新的台阶。
与此同时,赖以生存的研发创新工作不断
取得突破,世界之最的86米菜车、3600吨履带起重机、第五代E系列栗车、
C3系列小挖等一批标志性产品实现批量销售或生产下线,持续保持行业领先地
位。
油虹、自主控制器和显示屏、减速机、回转支承、四轮一带等核心零部件实
现批量保供;多款马达、驾驶室实现小批量生产;自制底盘、变速箱、车桥等也
实现样机下线,进一步增强了公司产业链绝对领先的核心竞争优势。
公司的结构
图如图3-1所示:
3.2三一重工中层管理者激励现状
中层管理人员是指三一重工总部及各事业部的总监级别、部长级别、科长级
另ij、工作团队小组的负责人。
2008年,三一重工针对公司中层管理人员制订了
《三一重工中层管理人员激励考评制度》,该激励考评制度为中层管理人员的激
励提供了依据。
目前,三一重工对中层管理人员的激励采用以薪酬激励为主、配
套一些福利制度和精神激励的方法,具体激励机制包括:
薪酬激励、精神激励、
情感激励、保障化的制度激励、股权激励等方面,详述如下。
1、薪酬制度
三一重工对中层管理人员的薪酬制度根据不同岗位区别对待,其指导思想是
把工资分配与资源配置、企业经济效益差别和中层管理人员能力等要素结合起
来。
克服工资分配中的平均主义和不良倾向,充分发挥工资的保障、激励和调节
功能。
基础工资标准可执行满一年,次年,再次考核并对基本工资根据中层管理人
员具体业绩调整。
补助包括日常补助和出差补助,日常补助包括交通补助和就餐
补助,出差补助在保证正常标准的出差开销外按日计算,中层的部门经理都有年
终奖,奖励金额总和为公司盈利的10%。
公司工资的发放实行保密制,每月10号发放,工资直接划到中层管理人员
工资卡上,同时要求中层管理人员之间不得相互询问。
2、保障化的制度激励
保障化的制度激励主要包括:
建立劳动合同制度、竞聘上岗制、工作匹配制
度、规范培训体系,制定培训计划等。
比如公司与中层管理人员建立和广泛实行
的劳动合同制是劳动用工制度,通过实行劳动用工制度使广大中层管理者的切身
利益得到保障,真正激发他们工作的主动性与创造性。
另一方面,就中层管理者的培训来说,目前三一重工中层管理者的培训主要
以公司内部的培训和业务培训为主。
另外,对中层管理者进行岗位技能培训,经
常组织他们参加政府职能部门开展的各种培训活动,例如安全监督、劳务培训、
会计规范、公司治理等。
随着企业竞争的日益激烈,三一重工对中层管理者在管
理能力方面的要求也越来越高,公司对中层管理者的培训主要是他们在质量管
理、人力资源管理、营销管理等方面的能力。
3、福利体系
公司目前的福利主要是按政府规定的标准执行,公司为中层管理者缴纳五险
一金;同时按照劳动法规定享有正常的休假制度,如年假、病假、事假和婚假等。
4、精神激励
精神激励作为公司一种更有效的,满足中层管理者更高需要的奖励措施,包
含以下几项内容:
即胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值
的贡献等方面,而这些方面的满足,又会对组织目标的完成产生默默的、而又巨
大的促进作用。
5、绩效考评
(1)考评周期。
中层管理者月度绩效考评每月一次,于次月的上旬进行;
季度绩效考评在下个季度开始之初进行;年度绩效考评则于次年1-2月进行。
(2)考评方法。
由总经理办公室根据公司经营计划与中层管理者工作总结,
组织绩效稽查考评。
然后总经理办公室组织各事业部及职能部门主要依据工作完
成情况和协调事项对中层管理者进行绩效考评。
(3)考评工具。
所有部门中层管理者都使用同一种绩效考评表。
(4)考评内容。
考评的主要内容为KPI指标,即对公司或团队目标产生重
大影响的工作或指标。
并分为中层管理者固定考核指标和部门重要工作两大类;
按时间长短还分为了月度、季度与年度考核指标。
同时兼顾OPI指标,即团队
一般性、日常性的工作业绩指标,如内部管理与制度建设、部门沟通与合作、培
训完成率等。
考评指标根据重要性分配以不同的权重。
KPI项权重为70%,其中
固定KPI指标权重为50%,重要工作KPI指标权重为20%;OPI项权重为30%。
(5)考评职责分工。
总经理办公室负责全公司中层管理者绩效考评工作的
组织、实施、协调和处理有关部门考评投诉;撰写绩效评价的总结并向公司经理
层报告。
人力资源本部负责制度的制订、修订以及解释。
各部门主管依据中层管
理者工作完成情况和协调事项对中层管理者进行绩效考评,同时中层管理者对于
考核结果有申诉权。
(6)考评程序。
上月(年)底各部门根据年、月度工作计划以及中层管理
者关键考核指标大纲编制本月(年)度绩效目标书,并经工作计划平衡会讨论通
过,总经理批准并发文;由总经理办公室稽查人员对中层管理者计划工作进行督
促、稽查,对各项考核指标进行初步考核和汇总。
月(年)末中层管理者编制月
(年)度工作总结;次月10日前,由总经办组织绩效考评会议。
由各部门主管
对部门中层管理者绩效指标与重点工作完成情况进行陈述;总经理对各部门工作
进行总结,并按各项指标逐一给出分数。
最后由人力资源部统计得分,并按事业
部与职能部门两大类部门对中层管理者排出名次。
次月11号前,总经理办公室
对考评结果进行汇总并反馈给各部门主管。
各部门对月度考核结果有异议,可在
二天内书面向总经理办公室申诉,总经理办公室接到投诉后及时向公司领导反映
并向投诉部门中层管理者反馈处理意见。
总经理办公室将经总经理审定的中层管
理者考核结果交人力资源本部并及时进行通报。
3.3三一重工中层管理者激励调查
3.3.1调研设计
1、调研说明
本次调研将会采用问卷调查的方法,目的在于了解国际化经营背景下三一重
工中层管理者激励现状方面的内容,其特点在于大样本,并且对样本个体的选择
具有随机性。
问卷调查以三一重工中层管理者作为调查对象,主要为定量研究。
调查问卷共分为二大部分:
三一重工中层管理者的个人统计资料和三一重工中层
管理者激励二个方面的内容。
调查问卷共包括33个题目,为单项选择题,采取
访问卷调查的方式目的是从个体上、微观上获得深入细致的信息,对问卷调查资
料进行统计整理和综合分析,最终得出结论。
2、样本选择与数据收集
为提高本研究的代表性与可信度,且考虑到本次调研活动受限经费、时间与
地理因素等影响,本次的调查,总发出1208份左右的问卷,采用按照变量蹄选
有效问卷的方法。
本研究除了针对欲了解的问题实地展开问卷调查外,还收集有关的研究文献
与资料。
以下就资料收集、统计分析方法分别说明。
3、调查问卷分析方法
本研究所回收之问卷资料,采用SPSSforWindowsl2.0版统计软件包中文窗
口板进行分析,并根据需求使用了统计方法来分析问卷。
统计分析方法分别说明
如下:
频数(Frequency)就是一个变量在各个变量值上取值的个案数。
它可以使人们
非常清楚地了解变量取值的分布情况。
多选项分析是对多选项问题的分析方法。
所谓多选项问题,就是一个问题的
答案都是顺序变量或名义变量,并且允许选择的答案可以有多个的问题。
要处理
多选项问题,需要设计一个好的编码方案,对原问题进行重新编码。
也就是将一
个问题转换成多个字问题,设置多个SPSS变量,分别存放几个可能的答案。
4、统计方法及误差处理
本文使用Excel软件统计分析并制作图表。
由于类目中的许多内容涉及到主
观判断,这里为了尽可能的减少误差,只对那些显而易见的、从字面上就能判断
的内容进行统计。
3.3.2三一重工中层管理者激励机制调研
上面已经对三一重工中层管理者的性别、年龄及学历进行了统计分析,下面
从职业发展调查如对于公司决策、管理、客户资源、技术、质量、人力资源等条
件,你认为三一重工要保持工程机械行业的核心竞争力优势最需要发展的是什
么;你作为一个公司的中层管理者对工作环境和工作条件满意度是否感到满意;
你认为公司中层管理者目前的晋升制度是否合理;作为公司的一位中层管理者,
只要我工作认真努力,公司将会给我晋升的机会;在工作的过程中,即使不增加
工作的报酬和奖励,如果对我未来职业发展有帮助,我也愿意认真地干好上级领
导分配我的这一工作,同时愿意承担工作带来的更多的压力等五个方面及激励因
素:
作为一个中层管理者,如果我的工作和奖金收入与山河智能及中联重科相比
感到是否满意;与薪酬激励相比,精神激励在我心目中处于什么位置;作为一个
中层管理者,从事公司管理工作是否可以带给你很大的成就感;三一重工制订激
励政策时考虑的因素等二个方面对三一重工中层管理者激励机制现状进行分析。
1、职业发展调查
(1)对于公司决策、管理、客户资源、技术、质量、人力资源等条件,你
认为三一重工要保持工程机械行业的核心竞争力优势最需要发展的是什么
作条件满意度感到如何的调查统计中,有35%的中层管理者认为工作环境和工作
条件满意度不高,而25%的中层管理者是不满意工作坏境和工作条件。
从图3-10
在关于你认为公司中层管理者目前的晋升制度是否合理的调查分析中,43%的被
调查者不确认晋升制度是否合理,而认为不合理的占29%。
其次,从图3-11可
以看出作为公司的一位中层管理者,只要我工作认真努力,公司将会给我晋升的
机会持不确定态度占调查人数的26%,而不同意的占25%,说明三一重工中层
管理者对于晋升比较迷茫,存在观望态度。
根据图3-12,工作发展取向调查统计
表可以看出三一重工大多数中层管理者在工作的过程中,并不计较当前的报酬和
奖励,看重的是三一重工长远的发展。
2、激励因素
(1)作为一个中层管理者,如果我的工资和奖金收入与山河智能及中联重
科相比感到
向多元化发展,但是还存在一些不足:
3.4.1分析激励因素需求不充分
需求造成动机,动机引发行为。
中层管理人员也是员工,但是他们的需求与
普通员工又有区别。
笔者对三一重工的调查分布在中层管理者和普通员工之间,
发现中层管理者对企业的激励措施的看重程度主要集中在“发展”方面,即看重企
业能否在个人发展上给予中层管理人员更大的空间,是否有更多的机会参与到公
司的重大决策中去,是否能提供提升个人能力的培训等等。
普通员工与中层管理
人员的需求有不同的侧重点。
虽然三一重工意识到了这个问题,但是没有对该问
题给予足够重视,激励因素无差异化导致中层管理者的激励不够。
3.4.2协调激励措施体系不充分
三一重工通过兼并重组变成了现在的股份制企业,但是企业管理的传统模式
的色彩依旧浓厚,对于中层管理者的激励措施也保留了传统模式的色彩例如强调
中层管理者归属感和主人翁意识等,在此基础上又加入了一些先进的管理理念,
但是各项激励措施之间联系不紧密,不能发挥其协调作用。
公司目前的激励措施
依然停留在传统的薪资、节假日福利上,对于中层管理者普遍关注的个人能力提
升则没有给予足够重视,在工作的创新性、公司的人文环境、企业文化上不能满
足中层管理者的需求。
(1)在培训方面,公司对中层培训重视不够,主要是公司认为目前技术比较
成熟,在全省技术创新排列中名列前茅,公司的效益产出主要集中在产品质量上,
因此公司在质量管理方面比较重视,在中层管理者培训方面自然就松懈。
另外公
司的大多数重要部门如生产部、销售部和车间的中层管理人员大多都是从一线直
接升上管理层,其中大多数都是技术干部,本身就对公司的产品生产和销售体系
比较熟悉,公司认为没有必要在培训方面投入过多。
三一重工目前完整的中层管
理者培训机制,基本都是“师傅带徒弟”的传统模式,培训的内容主要集中在产品
的工艺技术上,基本没有对于管理能力的培训。
除此之外,很多中层管理者只熟
悉本部门的事物,在一个部门工作达到五年之久,甚至是十年,在没有外聘培训
师的情况下,本身的知识体系比较陈旧。
三一重工目前没有培训的专项资金,没
有专门的部门分管中层管理者培训。
模式的旧传统使得三一重工的中层管理者缺
乏应有的管理意识和管理理论,没有理论指导的实践必然导致问题,对于公司高
层的决策贯彻力度也不够,没有充分发挥好中层管理者“上传下达”的角色。
仅
2011年,公司就有9人应违纪问题被处理,主要问题发生在安全管理,产品质
量等领域。
综上所诉,对于三一重工中层管理者的培训迫在眉睫。
(2)在企业文化方面,三一重工追求依靠艰苦奋斗的思想来实现发展,这个
理念在经济环境日新月异的今天不能说过时,但是起码欠缺时代性,应该在公司
整体的企业文化上对添加进符合时代气息的新标准。
在重新组建股份制公司以
后,公司重新提出了“以人为本,和谐兴企”为基础的企业文化,但是在实践中,
这一理念并没有获得管理制度的支持,目前来看还只是一个空壳。
“和谐企业”
没有配套的考核机制就如同纸上谈兵,这一理念也没有得到公司中层管理人员的
认可和推广,三一重工培养切实可行的企业文化任重道远。
(3)三一重工在物质激励方面还停留在“多劳多得”的思想中,对于技术创新
和管理实效等方面的物质激励很少。
车间员工改进了产品的包装工艺,包装速度
明显提高,公司只给予了200元的奖励。
设备动力部部长带头成立节电攻关小组
改进配件装置,为公司节省了将近21%的电量,只给予了集体5000元奖励,分
发下去,个体奖励就比较少。
这样的奖励机制明显没有激励效果,且奖励的主观
随意性大,一些中层管理者只注意考核任务的完成,对于创新工作意识不够。
(4)三一重工在精神激励方面忽视与中层管理者的交流沟通,当发生问题的
时候,往往是罚款或者口头批评的方式解决,这种方式的目的是让中层管理者认
识到自身存在的问题,并尽力在日后的工作中避免。
但是事实上,很多中层管理
者在被批评之后都有抱怨,甚至觉得高层在恶意中伤自己,并没有意识到问题的
核心,缺乏有效沟通导致批评的效果没有达到,而且不利于团结稳定人心。
(5)在长期激励措施方面
传统激励机制目前仍然是三一重工的主要激励手段,物质手段的激励固然有
效,但是对于中层管理者的精神激励也很重要,应该梳理工资福利等物质激励为
主,培训、晋升等精神激励为辅的全方位的激励机制,加强中层管理对于自身使
命感的重视,强调对三一重工的归属感,这样的激励机制才是长期的、有效的,
属于成长性的激励。
长期的精神激励对于培养中层管理者的责任感和使命感具有
显著作用,中层管理者在这样的激励机制下能够做到与公司“同舟共济”,且有利
于保持相对稳定的中层管理队伍。
三一重工每年会更新《中层管理者激励机制管
理办法》,从近几年的办法可以看出,公司对于长期的精神激励明显重视程度不
够,这也直接导致了了近几年中层管理者频频出现在工作中缺乏责任感、人力资
源流失现象严重等不良现象的发生。
长期的情感化激励对于企业凝聚力的构造十
分重要,适当给予中层管理者晋升机会能够进一步团结人心,让中层管理者“心
往一处想,力往一处使”,从三一重工目前的情况来看,将这种情感化的长期激
励机制引入到日常管理中去十分必要。
3.4.3绩效评价机制不完善
激励机制要想起作用,必须要配以一定的考核制度,绩效评估机制既保证了
激励机制的执行力,又反过来促进了进一步优化激励机制。
需要注意的是,绩效
评价机制必须在公平、公正、公开的基础上进行。
三一重工目前的绩效评价机制
是经过了很多年改革之后的成果,在一定程度上保证了激励机制的实行,但是还
存在一些问题。
(1)评价指标单一。
三一重工的评价指标以效益为核心,但是指标修改的随
意性较大,评价项目不全面,合理性也欠缺。
目前的指标主要是效益、安全、质
量等指标为主。
而对于创新和管理等符合新形势和时代性的指标则是缺失的。
(2)考核深度不够。
目前三一重工的考核约束性内容多,各事业部的考核项
目是安全文明、遵纪守法、劳动纪律、完成任务等指标,这些项目的评价随意性
大,且属于不可量化的指标。
在考核表上仅有合格与不合格两项,并没有按照普
通的考核评价的五级量化打分,绩效评价的效果就可想而知了。
三一重工改革后组建了股份制公司,在激励措施方面实行以薪酬和股权激励
为主的激励措施,这对于中层干部来说极大的促进了他们的工作积极性。
公司目
前还设有合理化建议奖,在公司创设了“发现问题,解决问题”的良好氛围。
公司
在社会福利如养老、医疗等保险措施得当,极大了促进了公司的发展。
但是在分
析其他机制管理缺陷后笔者发现还是存在一些问题。
首先是高层管理者对于中层
管理者的诉求了解不够,在激励机制上没有做到科学性设置,对于中层管理者的
职业生涯规划和自我发展的重视程度不够,在精神激励方面做的不好。
三一高层
管理者没有认识到中层管理者与普通员工在激励机制上的差异,认为他们与普通
员工没有什么区别,激励机制釆取一刀切,只是薪资和福利,对于中层管理者的
差异性激励做的不够,对于他们特殊的心理和行为规律也没有做更深层次的探
讨。
这就导致了公司在激励措施上产生了同质化现象,中层管理者不分岗位同质、
中低层管理者同质、管理者与一般员工同质。
只有重视中层管理者的精神需求,
从认为中层管理者是为自己利益工作,到认为他们也是公司的主人,对公司有责
任和使命,这样才能激发他们对于事业的无限追求,不断为公司创造更大的利润。
.
但是目前三一重工高层管理理念还有待转变,因此在管理手段上存在盲区。
三一重工在精神激励方面的缺失不是一个个别现象,是与我国长期以来企业
普遍缺乏精神激励的传统有关。
根据张金昌对于各国企业的精神激励分析比对结
果来看,我国企业在精神激励方面做的最不好,我国企业的所有者对于社会公益
和政治地位的评价相对于国外来说非常低,这种情况在各个企业的中层管理者中
更为普遍。
3.4.4薪酬激励不合理
目前,三一重工薪酬激励体系与整个三一重工企业文化与战略之间存在着诸
多不匹配问题。
例如,目前我国企业文化之中对创新大力提倡,但是在实际的企
业薪酬制度之中却没有相关体现。
再如,在创新过程之中不免会犯一些错误,但
在具体的工作过程之中,如果犯错误则会采用“六亲不认"的制度进行相关的惩
罚。
这些理论与实践之间的巨大差异直接影响到企业的健康发展。
三一重工薪酬激励制度其作为三一重工战略的重要杠杆,要求三一重工薪酬
激励制度与三一重工的未来发展战略紧密结合,进而使三一重工薪酬激励制度促
成三一重工发展的巨大源动力。
三一重工进行薪酬激励设计中一般会加强对于物
质与精神激励相结合的原则,但是,对于整个薪酬激励体系缺失战略型思考。
笔
者认为三一重工薪酬激励制度应当注重对于不同阶段,多元化薪酬激励战略来对
传统的薪酬激励制度进行革新,进而促成三一重工的持续、健康发展。
从这一点
来说,三一重工对此缺乏清醒的认识。
同时,从薪酬管理制度来看,“保密"制度已经成为薪酬管理制度之中较为普
遍的现象。
即管理者通过保密的原则对于每个中层管理者进行薪酬奖励发放。
这
种较为常见的中层管理者薪酬支付方式往往会引起中层管理者之间的相互打听
以及相互猜疑,进而导致各级管理者之间、管理者与老板之间大量的人力资源的
内耗。
三一重工目前薪酬存在着的不公正以及薪酬模糊等现状。
其主要包括以下
几点。
第一,信息传递的不公正。
对于中层管理者进行薪酬评定时,并没有与中
层管理者进行积极的沟通,这使得中层管理者备受忽视而使三一重工的“鼓励政
策”失效,这也同样打击了中层管理者进行努力的信心。
第二,目前,我国大部
分民营企业之中,三一重工管理者牢牢把握薪酬支付权,而忽视了中层管理者对
薪酬制度设计的参与权。
这使得我们一直强调的“以人为本”的管理并没有奏效,
中层管理者在三一重工薪酬制度设计时其地位并没有得到重视,这直接导致了中
层管理者对三一重工薪酬制度认同感的降低。
一般来说组织对中层管理者的行为塑造主要通过四种方式,即正面强化、反
面强化、惩罚和消退。
当这四个激励措施运用不当时,就会产生相反的效果,严
重时可能导致反面剌激,对于人心理造成伤害。
例如过分的正面强化会导致中层
管理者产生不良反映,一旦出现问题,立即运用反面强化推脱责任,或者通过惩
罚来达到警戒作用。
这种做法一旦被滥用,必然导致中层管理内部出现问题。
目
前三一重工在这个问题上已经初露苗头,中层管理者一旦犯错,不管理由,一律
“六亲不认”,严肃处理。
因此,三一重工在选择薪酬制度的时候,一定要认真分
析三一重工的实际情况,认真分析三一重工在不同阶段如何选择最有效的薪酬激
励方式才能对三一重工最有利。
第4章三一重工中层管理者激励机制的优化
4.1三一重工中层管理者激励机制优化的原则
通常所说的激励机制构建是指社会组织特别是三一重工为达到预期效果,结
合实际,形成有关制度和与之相关的措施,创造出一种氛围,充分发挥积极因素,
以期使三一重工或组织及其成员的目标一致,其根本就是激发所有人包括中层管
理者工作主动性,从而实现组织和个人利益的最大化。
中层管理者对于所有组织
特别是三一重工是极其宝贵,不能缺少不可多得的资源,因而针对中层管理者建
立起相应的体制机制,对于一个组织来说是具有十分重大而特殊的意义。
4.1.1公正性原则
公平性原则是社会组织极其重要的一个的要求,所有不公平的绩效评价都有
可能对组织成员的效率和积极性产生影响,从而使组织的预期目标受到影响。
对
于中层管理者来说,取得成绩大致一样的,必须要有差不多的回报,相同的原因,
如果犯了同样的错误,也要得到大致相同的处理。
假如不是这样,作为一个企业
决策者来说,还不如不奖励或者不处理。
因而可以说这种方法是调动组织成员积
极性,清除各自不良影响和制约三一重工快速发展不利因素的非常管用的一种方
法。
激励机制的顺利实施最重要的关键因素就是要实行过程真正确保公平和公
正、公开。
第一,要做到所有中层管理者在激励面前人人平等,不存在特殊公民;第二,
作为三一重工和高层管理者来说,在推行激励机制的时候,一定要做到公正,不
能因人不同而实行不同的政策,更不能因对个人的意见而随意改变激励内容,从
而防止出现因个人好恶和偏好产生不公平不平等的现
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