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人力资源管理师复习整理资料
第一章概论一、传统认识管理与人力资源管理的区别与联系比较传统人事管理人力资源管理组织竞争力、利润、生存能力、目标吸引、保留和激励员工竞争优势等的提高关注点个人团队视员工为成本负担和实现组织经济目视员工为有价值的重要资源,价值观念标的工具组织发展的动力以物为中心;以人为中心;管理模式对员工严格监督与控制注重开发、激励、保护以业务为主的战术性操作以战略为主的策略性操作管理性质处于组织机构中的执行层;处于组织机构中的决策层;组织地位被动接受指令发挥决策性的管理职能非生产、非效益部门生产与效益部门部门属性以管理者为中心的取向,重控制服务型取向,重参与管理方式简单、单一内容丰富管理内容作为管理者出现作为合作者出现与其他部门关系二、人力资源管理及其基本职能人力资源管理:
是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
人力资源管理的主要内容(职能):
选:
吸引并让优秀人才加入本公司——基础育:
让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能——手段用:
让员工在现有工作岗位上创造出优良绩效——核心留:
让已经加入的员工继续留在本企业——保障**人力资源管理的三大层次职能(P12)三大层次职能主要内容战略性性职能战略规划、伙伴关系、变革管理、文化管理常规职能工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训、职业生涯管理、绩效考核、薪酬管理、劳动关系事务性职能人力资源信息的记录、更改、统计等1
三、人力资源管理的目标(P13)首要目标:
实现人力资源的合理配置,即所有的人力资源管理活动都是围绕如何创造和维持员工与工作岗位的匹配而展开的。
人事匹配:
人的素质与工作要求相匹配人物匹配:
人的需求与工作报酬的匹配人人匹配:
人与人之间的协调合作,员工主观能动性最大限度发挥,工作效率和产出提高事事协调:
工作于工作之间合理安排,组织内部工作安排权责有序,发挥整体优势第二章人力资源规划一、人力资源规划含义人力资源规划:
是组织在发展变化的环境中,根据自身的战略发展目标与任务的要求(基础),科学地分析与预测人力资源的供给与需求(关键工作),制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发政策和措施(内容),以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选(本质)的过程。
规划的本质是将未来带到现在,这样你就可以通过现在的行为对未来产生控制。
二、人力资源规划的基本程序1、理解企业战略与经营目标3、人力资源供给预测2、人力资源需求预测4、供需缺口分析人力资源战略质量分析规划员工人才供5、制定价核心竞争人力资源发展给人力资源各项政务需结构分析值力业分析数量策措施求观晋升计划人员补充计划培训开发计……工资计划调配计划6、实施、评估和反馈人力资源规划2
三、人力资源规划的技术方法——人力资源需求预测方法不考算法了解程序和优缺点1、人力资源需求预测——主观判断方法经验预测法–-类定量分析又称管理估计法,顾名思义,就是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。
管理者主要以过去的经验为基础来对未来的人员需要做出估计。
描述法--假设—预案人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设,从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。
德尔菲法具体做法
(1)明确咨询内容,寄给专家,专家在背对背、互不通气情况下回答问题。
(2)收集专家意见集中归纳,并反馈给专家,专家重新修改预测。
(3)经3-4次反馈,集中专家意见,得出结果注意点:
向专家提供充分的信息;对专家的答案不要求精确;所提问题尽可能简化2、人力资源需求预测——定量方法比率分析法研究过去的人员数据以确定在各种职位或职位类别中员工数量之间的历史关系。
然后,用回归分析或生产率比率来估计总的或关键组别的人力资源需求,并用人员比率来把总需求分配到各个职位类别中或估计非关键组别的需求。
工作负荷法P36工作负荷法是根据历史数据,算出某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷,根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量,再根据前一标准折算出所需人力资源数的需求预测方法。
趋势预测法P36又称趋势外推法,是用过去一段时间的的人员安排水平(而不是工作负荷指标)来估计未来的人力资源需求的预测方法。
回归分析法P37研究过去各种工作负荷指数水平,如销售额、生产水平和增加的价值,以得出人员安排水平的统计关系的人力资源需求的预测方法。
3
四、人力资源规划的技术方法——人力资源供给预测方法人力资源盘点法对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查,以便确切掌握人力拥有量。
人员替代法–上一层次的供给是对企业现有人员的状况做出评价,然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断,以此来预测企业潜在的内部供给,这样当某一职位出现空缺时,就可以及时地进行补充。
继任卡法运用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态继任计划与人员替代法的区别<<<<<<<继任计划更倾向于较长时间范围给予指导,并更集中开发。
潜在替代者的整体开发它也更关注而不是针对个别人。
继任计划牵涉更为细致的计划过程,并为可能的替代者进行技能开发,而且在评估潜在替代者本身及他们的开发性需求时更为系统。
它一般应用于更高层次的管理职位上。
家族企业的继任计划马尔柯夫预测模型用来预测等时间间隔点上(一般为1年)各类人员分布状况的一种动态预测技术基本思想:
找出过去人力资源流动的比例,依次来预测未来人力资源供给的情况第三章工作分析一、工作分析概念及其作用
(一)工作分析含义通常又称为职位分析、岗位分析,是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶进行收集和分析规定确认能属关系、工作条件等相关信息,做出明确,并完成工作所需要的力和资质的过程。
(二)工作分析的作用1.工作分析是人力资源规划的基础2.工作分析有助于选拔和任用合格人员3.工作分析有助于设计积极的员工培训开发计划4.工作分析可以为绩效评估提供标准和依据5.工作分析有助于实现公平报酬6.员工安全概括一句话:
工作分析是人力资源管理的基础和前提4
二、工作分析的结果p66(工作描述、工作规范)工作分析通过对工作信息的收集、整理、分析与综合,成果主要是工作说明书(岗位说明书)。
它主要包括:
工作描述,工作规范其他:
工作分析报告,业务流程、职能调整建议„1、工作描述工作描述,又称职位描述或岗位描述,是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
工作描述的内容P66分类内容项目项目内涵应用目标核工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等心工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述内工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任容工作联系该职位在组织中的位置选工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级组织优化、职位评价择履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述绩效考核、上岗引导性工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导内容职责量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作领域上岗引导/职位评价特点工作描述的范例:
某航空公司办公室副主任工作描述P692、工作规范对任职者任职资格的文字描述,是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能与能力要求。
工作规范的内容显性任职资格:
指可通过检验、测量和审查等方法来进行证明或衡量,具有很高准确性的人员特征。
主要包括身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工作技能等方面隐性任职资格:
指难以测量或者测量的准确性较低,但与工作绩效相关性更高的任职要求,主要指任职者胜任能力要求。
(如何才能显性?
招聘)例:
某建材公司的人力资源部经理工作规范P71。
5
三、工作设计的方法P741.工作专业化(分工)2.工作扩大化(多样)3.工作丰富化(赋权)4.工作轮换5.可选择的工作时间安排又称为弹性工作时间制度(不定时工作制)制度对象:
原先是技术员(研究员)、业务员、高级管理者,现在正范围扩大,可以严格按业绩考核的人员都可,所以强调的是工作效益、成绩。
弹性工作时间远程办公工作分担紧缩工作周期第四章人员招聘一、人员招募渠道及优缺点优点缺点内1.是企业内部员工晋升的重要渠道1.申请单没到职位的员工可能会感到不部2.可调动企业内部员工的积极性和创公平、失望,甚至心生不满招造性2.可能引起嫉妒、攀比和拉帮结派等问题募3.使被晋升的员工对企业有更多的忠3.如果内部补充已成惯例,从外部招聘可诚感,流失的可能性会减少能会遇到现有员工的抵制4.可以调高所有员工对组织的忠诚度,4.容易出现近亲繁殖的问题使他们在工作中能长远考虑5.风险比较少6.招聘和培训的费用比较低1.有利于平息和缓和内部竞争者之间外1.员工需要一段时间适应工作的紧张关系部2.企业对应聘者的情况缺乏深入了解2.可能为企业带来新的方法、技术、经招3.可能对内部员工的积极性造成打击验、创新机会、以及改变原有氛围募3.可以借机树立企业形象6
人员招募的方法内部招募方法:
工作调动;职位竞聘;后备人才计划;临时员工筛选外部招募方法:
员工推荐;校园招聘;媒体广告;招聘外包;中介机构二、人员选拔的设计P104选拔设计是指企业选择不同的选拔工具,然后组合使用这些工具,以期能从应聘者中选出企业想要的人才。
设计选拔工具组合时需要考虑采用怎么样的原则,选拔什么,达到什么样的效果内容。
选拔流程的设计原则:
1选拔最优秀的求职者2选拔最便宜的求职者3选拔做合适的求职者选拔流程的设计标准:
1内容2信度3效度4效用5概化效度6合法性应聘者的选拔标准:
1职业能力2.职业品德3个性特质三、人员选拔的方法每种方法大致什么意思面试p107-p109选拔方法的目的:
尽量准确地预测求职者的未来绩效不同选拔方法的区别1预测求职者未来绩效的指标2测量预测指标的方法选拔方法经历评价面试三类核心技术能力测验}面试个性评估心理测验评价中心模拟绩效品德测验健康检查
(一)经历评价简历筛选/背景调查/传记数据P107-109个人简历与申请表7
(二)选拔面试面试程序控制P110-111面试前准备阶段面试执行阶段面试后评价阶段面试的方法考官评价误区面试方法非结构化面试结构化面试(公务员面试)以行为为基础的面试(针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问)情境面试小组面试(PanelInterview)指由一群主试者对候选人进行面试压力面试(StressInterview)目标是确定求职者如何对工作上承受的压力做出反应在典型的压力面试中,主考官提出一系列直率(甚至是不礼貌)的问题,让求职者明显感到压力的存在,甚至陷入较为尴尬的境地考官评价误区首因效应(第一印象)晕轮效应刻板印象投射效应类我效应归因效应内因外因类比效应不熟悉工作、强调负面信息、非语言行为(三)能力(知识)测验p113-115能力水平测验:
专业知识、行政能力、机械能力能力倾向测验:
智力测验、身体能力测验能力测验特点主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异优点:
花费时间少、效率高、成本低,对报考者的知识、技术、能力的考查信度和效度较高,成绩评价比较客观,因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法缺点:
不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力,因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法(四)个性评估自陈问卷:
大五人格、MMPI„投射技术:
罗夏墨迹图、主题统觉„(五)绩效模拟(评价中心)工作样本8
公文筐公文筐是评价中心技术最具特色的工具之一(它在评价中心中使用频率为95%),它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息,以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。
通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告,评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力无领导小组讨论是指由一组求职者(5~8人)组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并做出决策其目的在于考察求职者的表现,尤其是看谁会从中脱颖而出,成为自发的领导者.现场调查(六-七)品德测验与健康检查品德测验:
正直测验毒品测验健康检查第七章培训与开发一、培训与开发及其流程p208组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,所做的有计划的、系统性的各种努力,通过这些努力可以有效地提高员工现在和未来的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献二、培训需求分析及其要素p208培训需求分析(trainingneedsanalysis)是指通过系统地收集组织及其成员现有绩效的有关信息,确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距,从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距,为培训活动提供依据的活动培训需求分析的要素:
组织分析→任务分析→人员分析培训与开发需求分析过程模型基于差距的培训需求分析基于胜任特征模型的需求分析前瞻性培训需求分析模型9
培训需求分析方法及优缺点分析方法优点缺点观察法1得到有关工作环境的资料1观察员需要具备熟练的观察技巧2只能在观察到的环境中收集资料以旁观者的角度观察员工在工作中或2将评估活动对工作的干扰降3被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响在会议进行过程中至最低表现出的行为问卷法1可以在短期内向大量的人员1问卷编制周期较长2限制受访者表达意见的自由,不够具采用不同的抽样方进行调查体式选择对象回答问2成本低题,形式有开放式、3使被访者回答问题时更加自3回收率可能会很低,有些答案不符合等级量表式等等然要求4易于对数据资料进行归纳总结访谈法费时不易量化分析需要熟练的访谈技巧是结构性或非结构有利于观察当事人的感受、问性、正式的或非正式题的症结和解决方式。
的对某些特定人群的谈话团队讨论法类似于面对面访谈。
可以当场汇总不同的意见费时可以用于任务分析、讨论后最后决定能够获得支持难以量化分析可能出现讨论不充分团队问题分析、建立分享机制团队目标设定或其他关于团队的任务或主题咨询法取得的培训需求资料可能通过询问特定的关1简单省钱会具有一定片面性键人物来了解关于2可以建立和增强与参与者的培训需求的信息;沟通渠道咨询对象一经确认可采用问卷、面谈等方法收集资料10
测验法1结果容易量化分析和比较1结果只能适用于说明测验所测到的类似于观察法2特别有助于确认问题的发生知识能力可以测验员工的工原因是因为知识、技能还是态2无法展现实际的工作行为与态度效度不高作熟练程度和认知度等因素导致的度,发现员工学习成果的不足之处评价中心法1可以对人员的发展潜力进行耗费时间、成本评价被试者的潜能过程中难以有固定主要适用于管理潜初步确认的标准可运用能开发方面的评价2直观判断其发展潜力,减少误差,增加甄选的客观性三、培训目标设计p216培训与开发项目的项目目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化,它反映了组织对该培训与开发项目的基本意图与期望培训目标设定三要素模型行为陈述受训者/学习者被期望做什么.(想得到的行为)条件行为产生的条件标准判断受训者行为的标准四、培训方法不需详细化p2191.直接传授型培训法:
讲座法研讨法2.实践型培训法:
学徒培训工作指导法3.参与型培训法:
案例分析商业游戏和模拟文件筐练习行为模仿头脑风暴法行动学习4.态度型培训法:
角色扮演拓展训练和冒险学习五、培训效果评估内容及其方法P255四层次模型(方法简单看下就好)培训效果评估:
是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程,通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度,以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。
内容:
柯克帕特里克四层次评估模型反应层面:
了解整体性主观感受学习层面:
了解在知识、技能、态度、行为方式方面的收获行为层面:
考察行为习性是否有所改变结果层面:
关注实际绩效改进情况11
方法:
访谈:
和一个或多个人进行交谈,以了解他们的信念、观点和观察到的东西。
问卷调查:
用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西。
直接观察:
对一项任务或多项任务的完成进程进行观察和记录。
测验和模拟:
在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度档案记录分析:
使用现有的信息,比如档案或报告第八章职业生涯管理一、职业生涯与职业生涯管理的基本概念p236职业生涯有四种不同的定义。
1.职业生涯被描述成晋升的过程,即在工作中所经历的一系列地位提升或向上发展的事件。
(权力与责任)2.职业生涯被定义成某项职业的一系列职位。
这一定义意味着职业生涯仅限于那些晋升路径明显的特定工作。
例如,医生、教师、经理、律师和其他专家。
3.职业生涯也可被当作人一生中所从事的一系列工作,而与职位水平或层次无关。
4.职业生涯还可被描述成员工一生中与角色有关的一系列经历。
职业生涯管理是指组织为了促进员工职业生涯的发展,所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划和发展的持续的过程,通常与组织的职业生涯管理系统相适应。
二、易变性职业生涯的概念及其与传统职业生涯的区别易变性职业生涯:
指随着个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常处于变化中的职业生涯。
三、职业生涯基础理论职业锚理论(人职匹配)职业锚是指当一个人不得不做出选择时,无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西,它是人们内心深层次价值观、能力和动力的整和体职业锚是一种“更加清晰的生涯自我观”,这种自我观由“三个部件”合成而成:
(1)自省的才干和能力
(2)自省的动机和需要(3)自省的态度和价值观生涯发展阶段理论(过程)12
生涯发展阶段理论(过程)生涯发展理论主要代表人物是一批职业指导专家和心理学家,如萨柏(DonaldESuper)、施恩(Schein)、格林豪斯(Greenhaus)等。
出发点和基本思路是相同的,它们都假设生命的发展阶段和职业的发展阶段是高度相关的。
以年龄为依据,把人的职业生涯发展划分为个主要的阶段,分别为Super5成长阶段探索阶段确立阶段维持阶段衰退阶段施恩的职业生涯发展阶段理论第一个主要阶段——大约从少年开始至30岁前后,是离开家庭进入成人世界的时期。
第二个主要阶段——进入30岁的一段时间是重估的第一个主要时期。
“持久性承诺”第三个主要阶段——40岁左右,多数人面临某种“中年”过渡或“危机”。
“永久性的承诺”。
第四个主要阶段——接近50岁进入了相对稳定和自我满足的时期四、职业高原p258(选择或判断)职业高原(plateauing)是指员工在职业生涯发展过程中不大可能再得到职务晋升和承担更多的责任。
与处于其他职业生涯阶段的员工相比,处于职业生涯中期的员工最有可能达到职业高原,有时被称为“中年危机”。
第五章绩效管理一、1绩效的含义与特点绩效是结果绩效是行为定义:
经过评价的工作态度、行为、与结果特点:
案例分析对比四个步骤答题二、2绩效管理的含义与流程p129
(一)含义1绩效管理:
为了达成组织的目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人有利于目标达成的行为的过程。
2绩效管理的特点(特征):
以组织战略为导向,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程是提高工作绩效的有力工具是促进员工能力开发的重要手段是一个完整的体系13
四阶段
(二)流程PDCA:
P:
:
绩效计划D:
绩效实施和管理C:
绩效评估A:
绩效反馈三、绩效管理与绩效考核的区别p129绩效考核绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于沟通和绩效的提升只出现在特定时期伴随管理活动的全过程事后评价事前沟通、事中沟通,事后评价单向的双向的注重结果注重态度、行为和结果主管像法官主管像教练14
四、绩效指标、绩效标准与绩效目标的概念及区别p134绩效指标:
应从哪些方面来衡量工作,解决“评价什么”的问题。
工作结果指标:
QQTCS模型工作态度指标:
员工在工作中的付出的努力程度,即对工作的积极性的衡量工作能力指标:
员工职务工作中发挥出来的能力绩效目标:
各个指标上应该达到什么样的水平。
SMART原则:
明确具体的可衡量的行为导向的切实可行的时间限制性绩效标准:
参考系绝对标准。
建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不再员工相互之间做比较相对标准。
把员工之间的绩效婊子按相互比较,将被评估者按某种维度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内在加以排名客观标准。
评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的叫时,对每项特质或绩效表现,在评定表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价应当遵循的原则:
1定量要准确2内容要先进合理3绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而定4文字应简洁通俗五、关键绩效指标与平衡记分卡的基本概念与思想掌握概念
(一)关键绩效指标(KPI)KPI(关键绩效指标)是反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准;是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标的类型主要有:
数量、质量、成本、时限。
KPI目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程与活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
特点:
(1)KPI来自于对公司战略目标的分解
(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量(销售量与市场份额)(3)KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映(4)KPI是组织上下认同的
(二)平衡计分卡(罗伯特·卡普兰)平衡计分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标,使组织能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展,这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标,同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
15
平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。
内容(四个维度)顾客方面:
解决“顾客如何看待我们?
”这一类问题。
平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标,这些指标应该能够反映真正与顾客相关的因素。
内部过程方面:
解决“我们必须擅长什么?
”这一类问题。
内部过程方面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程,包括影响循环期、质量、雇
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