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领导科学艺术激励理论
领导科学艺术
课题
激励理论
教学目标
知识与技能
了解激励的概念及要素;
掌握西方的激励理论的观点;
掌握激励理论的分类标准;
过程与方法
通过对领导用人艺术的学习,让学员充分领悟领导用人之道,这也充分的体现出领导活动的艺术化过程。
情感态度与价值观
通过对领导相关理论的学习,让学员对领导科学艺术产生浓厚的兴趣,学会作为一个领导应该具备素质和方法,从而树立远大的职业理想。
教材分析
教学重难点
西方的激励理论
教学方法
教学方法
讲授法、演示法、讨论法、案例教学法
学习方法
合作学习、自主学习
教具
多媒体
知识框架
一、西方的激励理论
二、激励理论的类型
教学过程
教学内容
教师调控
学生活动
新授
一、西方的激励理论
(一)何谓激励?
行为科学家认为,激励是通过某种方式引发行为,并促进该行为以积极状态表现出来的一种手段。
人的行为背后总是潜藏着种内在的心理状态,这一心理状态看不见,摸不着,只能通过人的具体行为显现出来。
要促成行为的显现,就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态。
这种心理状态主要是一种需要状态。
要激发人的行为,就要刺激人的需要,在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。
可见,激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。
它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度,含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
激励是个体和环境相互作用的结果,它是通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
激励这概念中包含着三个极为重要的因素:
努力、组织目标和需要。
努力因素是强度指标。
当一个人被激励时,他会努力工作。
但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效,除非努力指向有利于组织的方向。
因此,我们不仅要考虑努力的强度,还必须考虑努力的质量。
指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。
最后,我们把激励看作一个满足需要的过程。
如图所示。
激励过程示意图
需要(need)在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。
一种未满足的需要会带来紧张,进而在躯体内部产生内驱力。
这些内驱力会产生寻求行为,去寻找满足需要的特定目标,如果目标达到,需要就会满足,并进而降低紧张程度。
所以我们说被激励的员工处于一种紧张状态。
为缓解紧张他们会努力工作。
紧张程度越大,努力程度越高,如果这种努力成功地满足了需要,紧张感将会减轻。
但是,由于我们感兴趣的是与工作有关的行为,所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。
因此,激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。
否则,虽然个体也表现出高努力水平,但与组织利益肯道而驰。
值得说明的是,这种情况并不少见。
例如,一些员工常常在上班时间与朋友聊天以满足其社会需要。
这也是高水平的努力,只是对组织来说无价值可言。
所以,沃伦·本尼斯(Waren Bennis)认为,作为一个领导者,必须学会如何开发一个社会结构,对那些聪明的工作人员进行激励,他们大都很自负,作为领导者就必须在一起成功地合作并开发他们的潜力。
(二)西方激励理论简介
1.泰勒的经济人理论。
泰勒被称为西方管理学之父。
他出生于美国宾夕法尼亚州的杰曼顿,早年受过良好的教育。
1872年进入埃克塞特学校学习后以优异成绩考人哈佛大学法学院,但由于思了眼疾而不得不辍学,进入工厂做工由工人到管理员、工长,直至总工程师。
1879-1890年在米德维尔钢铁厂期间,系统地研究和分析了工人的操作方法和劳动所花的时间,形成“科学管理”理论和方法,后专门从事企业管理的咨询工作。
其主要著作有:
《计件工资制》、《工厂管理》、《科学管理》等等。
泰勒指出:
“构成科学管理的不是任何一个要素,而是各种因素组成的体系。
”泰勒在激励理论上的贡献包括以下几点。
第一,人是经济人。
人是需要金钱和奖金的,因此金钱和物质利益是刺激积极性的唯一动力。
企业主以“经济人”的身份追求最大的利润,工人则以“经济人”的身份追求最高的工资。
第二,要把激励的法则与员工结合起来。
在科学的挑选员工之后,下一步就是使员工按照规定的方法从事工作。
这就需要在领导和管理部门与员工之间建立良好的合作关系并实行奖励制度。
基于此,泰勒提出了一种刺激性“差别计件制”付酬制度,采用不同的单价计算工资。
即员工没有超过规定的件数是一种单价,超过定额又是另种单价,而且全部产品都按较高的单价计算。
这实际上就是对高效率的劳动付给“大笔奖金”。
泰勒特别强调任务和奖金这两个因素的激励作用,他认为,任务和奖金构成了科学管理结构上的两个最重要的因素。
泰勒过于偏重于技术和管理,强调经济目标、高工资、低成本强调物质刺激,而忽视了人的因素,对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。
这直接导致了梅奥的社会人理论的产生。
2.梅奥的社会人理论。
行为科学的奠基人乔治·埃尔顿·梅奥(1880--1949)出生于澳大利亚的阿得雷德,先后在当地的圣彼得学院和阿得雷德大学受教育获逻辑和哲学硕士学位。
后在昆土兰大学任教。
1922年移居美国,从事研究工作。
1926年进入哈佛大学工作,任工业研究教授,直至退休。
在此期间进行了著名的霍桑试验,并在此基础上提出了人际关系理论和方法。
其主要代表作有:
《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》等。
在霍桑试验的基础上,梅奥于1933年在《工业文明的人类问题》书中提出了人际关系论。
其主要观点有以下三点。
第一,人是社会人。
与泰罗的观点相反,悔奥提出了“社会人”的论点。
他认为,人是独特的社会动物,只有使自己完全投入集体中,才能实现彻底的“自由”。
人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感和受人尊敬等,后者更为重要。
因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
第二,正式组织与非正式组织。
霍桑试验的结果表明,企业中除了存在着为了实现目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失,为此,非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念、价值判断、行为准则和道德规范等。
梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。
在正式组织中,以效率的逻辑为重要标准;而在非正式组织中,则以感情的影响为重要标准。
如果管理和领导人员只是根据效率逻辑来管理或领导,忽视了员工的感情需要,必然引起冲突,影响企业生产率的提高和目标的实现。
因此,企业的领导者必须充分重视非正式组织的作用,注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情影响之间保持平衡,以便使领导、管理人员与员工,之间能够充分合作。
第三,新的领导能力在于提高员工的满足度。
梅奥认为,基于“社会人”和"非正式组织”的观点,在决定组织效率的因素中,工作条件和工资报酬只是第二位的,置于首位的因素是士气。
士气取决于员工的满意感,满意感来源于员工个人需要的满足和良好的人际关系。
因此,领导能力在于有效地满足员工的需要,创造良好的人际关系,提高员工的满足度,以提高士气从而提高工作效率。
由此可见,梅奥意在寻求一种以社会和人的技能为基础的新的领导方式。
这种领导方式将能克服社会的反常状态、群氓状态和社会的解体。
从实质上来讲,梅奥主义同泰罗主义追求的是同样的目标,即工业中的协调与合作。
达到这个目标的手段是不同的,但两者预计的结果却都是工人和企业管理当局双方都认识到的那种对彼此有利的相互关系。
梅奥认为应该重新考虑有关权力的概念,放弃由一个中央首脑机构(不论它是国家教会或工业领导者)发出集中权力的想法。
梅奥受到巴纳德的影响而得出下列结论:
权力应该以获得协作的社会技能为基础,而不是以技术技能或专门知识为基础。
以人际关系为导向的“新型”领导者是这样种领导者,他像一个社会感情的调查者那样来行事,以便促进协作努力而达到组织目标。
由于人们在团体中花费了这么多的时间,又由于人们的许多满足是协作努力的产物,所以管理当局必须集中其努力,维护团体的完整和团结。
团体已成为种”般的溶剂,现在管理当局的任务,是去找到一般的溶剂。
培养新的人际关系型的领导者的办法是,在各级进行有关人际关系技能的训练,理解逻辑的和非逻辑的行为,通过善于倾听意见和信息交流的技能来理解员工的感情,培养种在正 式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。
平衡是组织的关键之点。
员工通过社会而被人承认,获得安全和满足,从而愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
当技术变革过于迅速以及(或者)当管理当局未能了解员工的感情时,不平衡就产生了。
这是一种新型的领导方式,它能区分感情和事实,能在经济的逻辑和感情的影响之间保持平衡。
3.麦克格雷戈的X一Y理论。
道格拉斯·麦克格雷戈(1906-1964)在马萨诸塞州技术研究所教心理学,除当了6年时间的安第奥克学院院长外(1948-1954),他一直到逝世都在这个研究所工作。
早在1953年,麦克格雷戈就开始系统地阐释了其管理概念的观念:
“认为人就总体而言是懒惰、不值得信任与管理者对抗的这类管理人员所作的决策,与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径的。
”1960年,他发表了《企业中人的方方面面》,麦克格雷戈将这一观念进一步扩展为人的本性与人的行为是决定管理者或领导者行为模式的最重要因素的假定,管理者基于他们关于人的本性的假定,按照不同的方式对人进行组织、领导、控制和激励。
第一类假定称为X理论,它所代表的是“关于指挥和控制的传统观念”。
其假定如下:
第一,管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产型企业的各项要素(金钱、物资、设备、人员)一一组织起来。
第二,就管理和领导人员来说,这是一个指挥员工、激励员工和控制员工的活动,矫正他们的行为,使之适合于组织需要的过程。
第三,如果管理和领导人员不积极地干预,人们会对组织需要采取消极的——甚至是对抗的态度。
因此必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动。
领导者通过指挥和控制员工来把事情做成。
第四,人天生懒惰。
他们总是尽可能少做工作。
员工缺乏雄心壮志,不愿承担责任,宁愿被人领导,他们天生以自我为中心,对组织需要漠不关心,他们本性就反对变革,易于受骗。
Y理论的假定如下:
第一,工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息时所耗费的体力与脑力是一样的,一般人并非天生不喜欢工作。
第二,外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段。
人只要作出承诺去完成一项工作,他就会自我指挥、自我控制。
第三,对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。
例如,这类回报中最为重要的就是自我满足与自我实现的需要,这一回报的直接作用即产生献身于组织目标的努力。
第四,人一般都明白,在恰当条件下,不仅仅是接受责任,而且要寻求责任。
逃避责任、丧失进取心、强调安全感,通常是后天经验的结果,并非是人天生的本性。
第五,解决组织问题时,相对而言,水平比较高的想象发明和创造的能力在员工分布很广,而不是很窄。
第六,在现代工业生活条件下,一般人的智力潜能只是部分得到了利用。
Y理论实际上注重于个人目标和组织目标的结合,而且这一理论坚信可以创造出使组织成员在向事业成功努力时,同时达到自己的最佳目标的条件。
接受人性是Y型的看法的管理和领导人员不会去构筑、控制或严密地监视工作环境。
相反,他们会在工作中给下属更为宽泛的自由、鼓励创造性,尽量减少外部控制而鼓励自我控制,通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励,从而帮助下属逐渐成熟起来。
这样的话,使大家对组织目标作出承诺将取代对管理的外部控制职权的应用,因为他们会觉得前者是达到自己目标的最佳途径。
麦克格雷戈在旧的人际关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用。
麦克格雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的,要相信他们可以信任,能够做到自我鼓励、自我控制具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。
从上述分析来看,X理论完全依赖对人的行为的外部控制,而Y理论则重视依靠自我控利和自我指挥。
当然,麦克格雷戈的理论也有其局限性,就Y理论来说,它所坚持的“心灵激励”就带有较强的理想性特征。
实际上马斯洛等人已经对麦克格雷戈的理论提出了质疑。
从这个角度来说,林德尔·厄威克的Z理论,意在弥补麦克格雷戈Y理论中存在的两处缺陷:
(1)个体需要了解组织的目标,以及他们的工作怎样才能对这些目标有所贡献;
(2)他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。
当然,X-Y理论并不是揭示一种事实,而是为领导和管理提供种认识人的理论因此它作为一种理论假设,指导着领导活动和管理活动的过程。
关于人性的假定左右着我们的思想但却没有哪种假定能在所有的时候涵盖所有的人。
4.威康·大内的乙理论。
威康·大内的乙理论是德国社会学家涂尔干观点的再生。
涂尔干认为,产业化破坏了人的传统并造成了社会的反常状态。
因此,领导或管理的任务就是重筑组织环境,以建立新的规范,培养基本团队,提高稳定性和连续性。
组织会变得更具合作性而较少竞争性(内部的),更具有接受能力和易于培养。
所以,Z理论的信条就是:
使工人关心组织是提高工作效率的关键。
Z理论是日裔美国管理学家威康·大内对日本企业管理模式进行研究后提出来的。
Z理论在激励方面的突出贡献就是:
第一,注重集体价值观。
日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法,如计件制以至与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。
以个人为基础的合理化建议制度也行不通。
一家美国公司在日本开的工厂曾提出了这样一种个人建议制度,但在6个月内却没有一个工人提出任何建议。
经理问工人为什么,工人回答说:
“没有人能够提出改进工作的方法。
我们在一起工作,其中某个人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。
如把建议归功于某一个人,那会使我们所有的人都感到难为情的。
”于是改为集体建议制度,奖金发给小组,取得了良好的效果。
第二,注重人们之间的整体关系。
大多数西方机构实行一种“局部关系”,即雇主与雇员之间的一种默契,他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。
对比之下,日本机构则是整体关系,雇员同雇主之间不仅是工作上的关系,而且类似于一个家庭有着整体的关系。
在日本,当经济生活和社会生活融合成为一个整体时,个人之间的关系就变得密切。
人与人之间的关系不仅通过单一的工作关系,而且通过多种纽带相互联系。
亲密无间的关系防止了组织内自私和不诚实的行为。
在许多与工作有关或无关的问题上,价值观和信念相互和谐。
每个人的真正能力和工作表现得以充分显示,而且亲密无间的关系还带来了了解彼此的“需求和计划”的过程中所需要的高度微妙性。
5.马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。
需要层次理论与优势需要理论是美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。
马斯洛在威斯康星大学获心理学博士学位,并留校任教五年,后迁往纽约,在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教。
1951年任布兰代斯大学心理系教授兼系主任。
主要著作有《人类动机理论》、《动机与人格》等。
马斯洛在《人类动机理论》一书中把人的各种需要归纳为五大基本需要,并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯(如图所示)。
A.生理需要。
包括人类最原始的基本需要,如衣、食住用、性,即人类繁衍的最基本的物质需要。
如果这些基本的需要不能满足生存就发生问题。
因此,人的需要首先是这些生理的需要和满足。
B.安全需要。
即生活稳定免于灾难,未来生活有保障以及劳动安全、生活安宁等。
对于一个成人来说,总是希望自己的人身安全能得到保护,没有失业威胁,个人财产不受侵害,以及生病能够得到有效的治疗,年老有所依靠。
社会中立法、储蓄、保险就是一种满足人安全需要的行为。
一个人安全得不到保障,生命随时都有危险,他就时时处在恐慌状态而不得安宁。
C.爱的需要。
即社交的需要,属于个人对情感和归属的需要。
人是怕孤独爱热闹的动物。
个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子,渴望与同事之间有着深厚情意。
爱交往情意,对于个人来说有两个方面:
付出自己的和接受别人的。
绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽,保持友谊和忠诚。
即把自己归属到一个群体或组织之中,获得友爱和人际圈。
从情感上讲,他希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境,这些是情感的心理需要;从归属来看,人都有一种归属于某一集团或群体而得到相互承认和关心的愿望,这是合群心理的反应。
一个人如果长期处于团体之外,便会产生一种孤独感,精神上不免受到压抑,这就是这种交往需要的反应。
交际需要十分细腻与人的生理特征、经历、教育、信仰有关。
这种需要对于一个满足了基本生理需要的人来说最为强烈,得不到满足可能影响人的心理健康程度。
因此,领导活动不仅仅包含职权运用和命令指示等强制性要素,它还应该包含情感与爱这一凝聚性要素。
D.尊重需要。
即人的自尊尊重别人和被别人尊重的心理状态。
马氏认为,社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位,希望得到别人的高度评价。
因为人人都有自尊心,都需要人们认可,尊重和重视,由此产生两种情况下的追求:
一是内在地渴望有知识、有实力有成就,能胜任工作,渴望独立的人格和自由的天地:
二是外在地渴望个人成就、有人认可。
成就有人认可,行为有人欣赏,为人得到好评,以及同性的尊重,异性的羡熊,社会的赞誉等,以期提高自己在社会中的地位和影响。
尊重的满足,会使人增强自信心,觉得自己在社会上有地位、有价值有实力,有自己用武的天地,有自己发展的前途。
相反,尊重的需要一旦受挫,便会使人产生自 卑感,失去自信心,觉得自己软弱无能,低人-等。
有的人甚至干脆破罐子破摔。
严重的情况,还会认为自己为社会所不容逃避现实,自寻短见。
但也有一种情况,反作用于人,让人发奋自强,获得实力,赢得更大程度上的社会尊重。
E.自我实现需要。
就是使人的潜在能力现实化。
自我实现在马斯洛看来,就是人的潜在能力得以实现的趋势。
这种趋势就是希望自己越来越成为他所期望的人物,完成与自己的能力相称的一切事情。
可见,自我实现的需要即一个人情感、思想,愿望、兴趣能力和个性特征需要不断地完善,充分调动个人潜力,促进个人潜能的拓展,以期实现自我理想和抱负的一种优势。
由于每个人的抱负水准不同,自我实现水平和层次也不相同,满足自我实现需要的途径也因人而异。
以上五个层次的需要对于领导者在用人时,提供了幅清晰的画面。
即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的限度有着透彻的了解,从而有的放矢、分门别类地进行激动活动。
当然,马斯洛的需要层次理论仅仅为领导者运用激励提供了一个基本的理论假定。
在付诸实践时,这一理论衍生出来的优势需要理论,对于领导者科学、灵活地实施激励具有特别重要的意义。
在马斯洛看来,人类价值体系中存在两类不同的需要:
一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动,它被称之为低级需要和生理需要;另一类是随生物进化而逐渐呈现的潜能或需要,它被称之为高级需要。
这两类需要在关系上一般表现为:
第一,生理、安全、社交是基础需要。
尊重、自我实现是高层次需要。
只有基础层次需要满足之后高层次需要才会出现。
即五个层次逐级上升,当第一层次需要相对满足之后,追求高一层次的需要才成为人继续前进的动力。
第二,人的行为选择是由人的优势需要所支配的。
即每一时期内总有一种需要是占支配地位的。
因此,等级也不是绝对固定的,在现实生活中,会有种种例外情况出现。
第三,任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。
各层次之间相互依赖与重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要依然存在,只是对行为影响的比重减轻而已。
第四,需要满足了就不再是一种激励力量。
即某种需要一旦满足也就不再是一种优势需要了。
要激励就必须有新的刺激。
第五,五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。
这种人往往具有最充分、最旺盛的创造力。
需要层次理论和优势需要理论对激励的启示主要有:
(1)对人的需要不能一下子全盘满足,因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能。
(2)需要是分层次的,因此领导者要善于开发下属更高层次的需要。
(3)激励是没有终点的,领导者应该奉行“连续激励”的原则,使下属的潜能得以递进式的发挥。
6.赫兹伯格的激励-保健理论(亦称双因素理论)。
激励-保健理论由心理学家德里克·林兹伯格提出。
他本着这样的信念:
个人与工作的关系是一种基本关系,他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。
赫兹伯格调查了这样一个问题:
人们想从工作中得到什么。
结果表明,人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。
员工倾向于把对工作满意的因素归于自己,而把不满意的因素归于外部和组织。
因此,不满意的对立面并不是满意。
领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。
由此可见,带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。
因此,领导者和管理者努力消除带来工作不满意的因素,可能会带来平衡,却不一定有激励作用。
诸如此类的措施仅仅能安抚下属,但不能激励下属。
赫兹伯格把政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。
当具备这些因素时,员工没有不满意,但是它们也不会带来满意。
如果领导者想在工作中达到激励下属的目的,就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。
可见,激励保健-理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素。
7.公平理论。
公平理论注重公平在激励过程中的作用。
这一理论认为,个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。
他们会对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。
在一个人投入的基础上,对产出(如工资水平、加薪,认可和其他因素)进行比较,当人们感到自己的产出一投入比和其他人的产出一投入比不平衡时,就会产生紧张感。
对于领导者来说,应该注重公平在激励过程中的影响与作用。
尽管并不是所有的人对公平过度敏感。
在这一问题上,领导者对分配公平和程序公平都有所兼顾。
所谓分配公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平,而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。
事实表明,分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响。
相反,程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。
所以管理者和领导者需要考虑分配的决策过程应公开化,应遵循一致和无偏见的程序,采取类似的措施增加程序公平感。
通过增加程序公平感,员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时,也可能以积极的态度看待上司和组织。
总之,公平理论表明,对大多数员工而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。
公平理论的代表人物亚当斯提出了一个著名的表示公平的公式:
个人所得的报酬(作为比较的)/另一个人的投入=另一个人所得的报酬/个人的投入(作为比较的)
一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。
如果人们觉得他们所获的报酬不适当时,他们可能会产生不满,降低工作积极性或离开这个组织。
如果人们觉得报酬是公平的,他们可能继续在这同样的产出水平上工作。
如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大,他们可能工作得更加努力。
某些人可能低估这种报酬。
这三种状况如图所示。
问题之一是人们可能对自己的 贡献和别人取得的报酬估价过高。
员工的不公平感可能会忍受段时间。
但是,这种不公平感时间长了,可能会对桩明显的小事引起强烈的反应。
例如看上去好像是一件因为奖金分配不公而引起的不满会导致员工辞职,但真实的原因可能是因为该员工长期的不公平感而导致他辞职的。
二、激励理论的类型
1.内容型激励理论。
注重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。
上文所讲的马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克莱兰德的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等均属于
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