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企业文化的实践教程
MBA企业文化实践教程
企业之魂
企业的灵魂
有个古老的传言——灵魂离开躯体,人就会结束生命。
企业也有生命,那企业的灵魂又是什么?
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂,必然都会遭到反驳。
在百年企业的漫长历程中,这些因素几乎都受到过挑战:
企业可以贷款渡过困境,企业可以更换领导而不衰,企业可以更换产品仍保持活力,企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要,但要说哪个因素与企业同生同止,惟有企业文化。
肯定有人不以为然,认为大多数小企业是根本没有企业文化的。
但事实上,只要它是企业,就不可避免地受到一些观念的影响,而这些观念就是一种文化。
因此大多数小企业不是没有企业文化,而是没有意识到它已经有了某种企业文化。
既然企业文化是企业的灵魂,那就如同人的灵魂一样,灵魂有高尚的、有卑劣的、有激昂的、有消沉的、有求新的、有保守……无论灵魂怎样,只要企业存在着,灵魂就必定存在着,因为有灵魂才有生命。
企业都有企业文化,可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别,这些区别主要是:
卓越的公司有着卓越的企业文化,因为它重视并致力于其发展;一般的公司有着一般的企业文化,因为它还没有足够地重视,还没有正确地培育和利用企业文化;差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化,制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化,一种事实上存在的文化。
日本企业在二战后飞速发展引起全球关注,本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之谜。
而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素,其中最重要的是融入企业中的文化。
企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂,也许正因为此,日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在,一个忙于成长的正常人不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。
但是重视研究的美国却不一样,在略带挑衅传统的痛苦中,最终勇敢地率先提出企业文化一说。
有人调查过日本最著名的100多家企业,发现这些企业都很重视企业精神的培育。
日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神;卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神;丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。
在美国,托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司,发现优秀企业间的管理风格不同,而决定管理风格的正是优秀的企业文化。
曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山,组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1/3的冰山,而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2/3。
企业文化在管理中扮演着重要角色,不只是占有重要的份额,还是管理的根部。
但作为灵魂,这还不够,因为企业文化在企业的各个层面上发挥作用,贯穿于整个企业的经营活动。
企业文化主要体现在企业的四个层面上,即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
企业精神
企业文化是企业的灵魂,因为企业的经营活动是企业文化的反映;同样,企业精神是企业文化的灵魂,因为其他企业文化层是企业精神的反映。
企业精神是企业文化的核心层,由呈观念形态的价值观、信念等构成,主要在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面体现。
美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为,价值观贯穿于人的整个活动过程的始终,也贯穿于管理活动的始终。
因而,称企业精神是企业灵魂中的灵魂,是毫不过分的。
IBM公司总裁小托马斯·沃森说:
“一个企业的基本哲学对成就所起的作用,是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用。
”企业的基本哲学自然是非常重要的,但是要有现实价值才有生命力。
一些企业将企业文化包装得非常漂亮,并以为这就可以提高企业的价值。
但如果这些企业文化是没有根基的、没有实用价值的,那仅仅是做给别人看的花架子,不是真正的企业文化。
企业文化最重要的是,它是一种理念,一种促进企业发展的理念。
持久保持旺盛生命力的企业,都有自己的企业精神,并且它们的企业精神既具有稳定性又具有变动性。
无论外界如何变化,百年企业都有着自己坚定的信念,并以此克服了重重困难,也凭此迎来了种种机遇,经受历史考验,它们的企业精神具有稳定性。
但如果是绝对的稳定,那反而会成为发展的束缚,导致企业难以适应新的环境,最终被淘汰出局。
因而这些百年企业并非一味固守成功的理念,而是根据时代的发展,不断地在原有的企业精神上增加新的涵,甚至革新。
注意,此处的革新并非一味抛弃,而是有了足够的精神沉积后,发生的跳跃。
而那些“过时”的精神沉积只是“过时”,但仍是企业宝贵的财富,仍能在“新”的企业文化中找到其踪影,以新的形式出现。
裕是我国葡萄酒业的领头羊,从1892年投资创建至今已有100多年的历史。
裕公司将其的成功总结为裕精神,即“爱国、敬业、优质、争雄”,这八个字融入了无数裕人的心血。
裕的创始人弼士是著名的爱国商人,一直倡导“实业兴邦”,最终争取到了清政府支持,得到在国投资的通行证,使裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。
在1987年的第25届世界优质产品评选会上,裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌,这是非常荣耀的。
但是在颁奖会上,主办者却以旗作为中国的国旗高高悬挂在会场上,当时裕的总工程师毅然退场拒绝领奖,最后逼得主办者重新换上五星红旗。
当前中国入世,葡萄酒的关税将从65%降到10%,国葡萄酒不得不面临一场大战。
面对雄厚的洋品牌,裕早已做好准备,决心捍卫中国品牌。
虽然时代不同,裕的企业精神没变。
虽然企业精神没变,但其体现形式却发生了变化。
最深层次的灵魂不会轻易变动,但它又会在不同的时期有不同的表现方式。
百年企业正是巧妙地将企业精神的稳定性和变化性结合,打造出了经久不衰的企业文化。
企业制度
企业文化的第二层是企业制度,是企业价值观和信念的反映,体现了企业的行为准则。
企业精神首先通过企业制度反映,将抽象的意识转变成具体的条文。
企业制度可以使价值观和信念更明确、更具体,使员工对企业文化有更清晰的认识,而认识是认同的必要条件。
企业制度具有约束性,可以规企业和员工的行为,保证企业正常经营,保证企业文化得到实践。
企业应该有能体现企业文化的企业制度,并能保证制度得到执行。
一个要求政策统一、行政高效的企业,往往采取集权的组织结构,相应的制度比较严密,中下层的决策权小。
一个要求灵活、开放的企业,往往采取分权的组织结构,相应的制度比较宽松,中下层的决策权大。
注意,此处的制度宽松并非指制度执行不严、管理混乱,而是指制度留有很大的自由空间,便于各个部门根据具体问题具体决策。
百年企业除了企业生命周期长外,还有一个重要的特点,就是实力雄厚,这是长期发展的结果,也是持续发展的保证。
实力雄厚的企业有着庞大的机构,最终发展成跨国公司。
跨国公司没有选择的余地,必须实现一定程度的分权,这就引出了如何利用制度实现分权的问题。
企业越大,分权越多,而世界著名企业均有着令人惊奇的能力将众多的分支机构管好。
如果没有优秀的企业制度,一切都是不可能实现的。
世界上最成功最出名的案例,莫过于麦当劳快餐店。
麦当劳快餐店开遍全球,各地都可品尝到一样可口的牛肉饼、感受到一样优质的服务,因为全球麦当劳都有着同样的企业文化。
雷克洛用三个大写字母表示麦当劳的成功秘诀,即Q、S、C,Q是Quality(品质),公司要提供高质量的食品;S是Service(服务),公司要提供一流的服务;C是Cleanliness(清洁),公司要保证清洁卫生。
这些理念又是通过严格的企业制度得以实现,比如口味一致的牛肉饼,要求饼重1.6盎司,3.78英寸宽,煮熟后缩小0.221英寸,上面浇0.25盎司的洋葱,盖上芥末泥、蕃茄酱和一片酸黄瓜,然后全部塞进一块小面包中。
为保证各分店风格一致,总公司不允许分店擅自尝试新花样,还有地区顾问随时检查。
如果分店不按总店要求提供食品和服务,将被取消经销权。
当然,为了适应不同地区的口味,总店也允许有一些改动,但新花样都是在实验室做了无数次实验后,才向该地区统一推出。
企业制度反映企业精神,并保证企业精神在该层次得以实现。
同时,企业制度也是其他企业文化层次的生长基础。
企业作风
企业文化的第三层是企业作风,呈行为形态,体现为员工的工作方式、社会交往方式、应付事变的方式等。
企业作风通过行为体现,包括企业的行为和员工的行为。
虽然行为的主体不同,但事实上都是人的行为的间接表现或直接表现,企业行为的决策者仍然是人。
因此,行为必然受到人的意识的影响,反映出主体的价值观和信念。
企业行为直接与企业目标相关,长期目标和短期目标引起的行为不同,全局目标和局部目标引起的行为也有差异,而目标无疑与企业的价值观密切相连。
百年企业将目光更多地集中在长期目标和全局目标上,为了长久和整体的发展,能够容忍短期和局部出现负利益。
虽然企业都知道长期的、全局的更为重要,但真正以此制定行动的,则很少,因为企业总以变化太快为借口,害怕眼前利益稍纵即逝,而未来又不确定。
不同的价值观决定了不同的企业行为,不同的企业行为又决定了企业的现在和未来。
员工行为是员工价值观的直接体现。
当人的需要没有得到满足时,会产生一种紧感,由此引发动机,从而产生行为,行为指向目标。
无论是需要,还是动机、行为、目标,都与个人的价值观紧密相关,即使是同样的事物,每个人也有不同的看法。
而人的这些看法又不可避免地受到环境的影响,特别是与自己生活工作相关的环境。
在工作中,最重要的文化环境就是企业文化。
所以不同企业的员工,对事物的态度、处事的行为会有所不同。
一个高瞻远瞩的企业文化,会影响员工重视未来、重视顾客、重视企业利益;而一个鼠目寸光的企业文化,会令员工重视现在、重视利润、重视个人利益。
面对同一个顾客,高瞻远瞩企业文化影响的员工会热心帮助顾客、宣传企业,而鼠目寸光企业文化影响的员工则是只顾推销产品。
员工的行为不仅仅代表个人,他还代表着一个企业。
全聚德烤鸭店创建于1864年,至今仍是中国响当当的百年老字号。
这期间中国发生了翻天覆地的变化,全聚德也几经沉浮,但今天的全聚德依然充满活力,这源于它“超越自我”的理念。
紧跟时代步伐,各全聚德烤鸭店在1993年整合成中国全聚德集团公司,使公司从单一分散的格局向连锁经营、规模经营发展。
走入烤鸭店,浓浓的历史气息扑面而来,熟悉的烤鸭味勾起回忆,让人备感老字号的亲切。
但全聚德并非固守原有风格,而是在保持传统的同时不断创新。
全聚德以鸭菜为主,每年都会推出一些新品菜肴,以满足现代人的口味。
“不到长城非好汉,不吃烤鸭真遗憾!
”中国烤鸭吸引了无数外宾,而外宾的首选就是全聚德。
外国客人不断增多,全聚德看到了外语的重要性,要超越自我,就要用外语服务。
自1992年以来,全聚德一直坚持对员工进行外语口语培训,并以此作为一项员工年度考核容。
员工的行为代表企业,优秀的企业必然有优秀的员工。
国际奥申委评估团主席海因·维尔布鲁根曾在前门全聚德烤鸭店用餐,当时他高兴地说:
“这儿有我见过的最好的服务员”。
企业的行为从宏观上代表企业,员工的行为从微观上代表企业,虽然行为主体不同,但都同样受到企业文化的影响。
卓越的企业不仅重视影响重大的企业行为,也一样重视细微的员工行为。
仔细分析这些能长期发展的企业,不难发现,它们并不是因某一行为而成功,而是靠日复一日地保持良好的企业作风。
企业形象
企业文化的最外层是企业形象,呈物质形态,体现为产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等。
企业形象是企业文化最直观的体现,可以通过视觉、听觉,甚至味觉、嗅觉传递企业文化。
这是人的感觉器官接收到的最直接信息,并由此做出相关的判断。
百年企业都有自己独树一帜的企业形象,让人一接触到相关标志便产生联想。
在碳酸饮料业,红色的、运动的可口可乐,蓝色的、年轻的百事可乐,是两个最大的竞争对手,虽然它们经常在同一个地方出现,但不会有人将它们弄混,因为它们的形象有着鲜明的差别。
企业形象是一个综合的概念,要打造一个统一、鲜明、有生命力的企业形象,还需要从理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象等方面共同入手。
而这些形象有很大一部分需要历史沉积,是过去形象在今天的延伸和发展。
有的企业大旗鼓地搞企业形象,虽然有名家设计、有巨资投入,但效果不佳,因为它还没有达到整体形象的整合,例如理念形象、员工形象都不是短期形成。
百年企业的百年形象是一笔巨大的资本,而真正还在继续发展的百年企业,关心的不是如何利用百年形象,而是如何维护百年形象。
形象具有客观性和主观性,客观上,企业形象是企业的反映,无论是真实的还是虚假的,我们都能获得与企业相关的信息,虚假也是一种反映,一种不长久的反映;主观上,企业形象是公众和部员工对企业的评价,评价的主体不同,其结果也不一样。
因此,长久的形象应该是企业真实的反映,靠宣传炒作出来的形象不可能长期存在;形象应该对对外一致,光是在外鼓吹,没有部人的认同,那也终将是一个泡影。
所以不难理解,百年企业的形象能长久生辉,正是因为它的形象是真实的,是外一致的。
胡庆余堂董事长根生自豪地认为,是文化的力量使胡庆余堂与众不同。
胡庆余堂认为企业文化是一种滋润,通过企业文化在外部树立江南药王的地位,在部让员工认为做药是一种高尚的职业,为做胡庆余堂人而自豪。
百年形象与中医药文化结合,是胡庆余堂企业文化成功的关键。
为了弘扬中医药文化,胡庆余堂恢复和创建了中药博物馆、胡雪岩故居、国药号、名医馆、针炙推拿馆、药膳厅、叶种德堂等象征百年老店的文化建筑,这些古建筑群有古朴秀美的楼、廊、台、榭,还有古色古香的匾额、字画相配。
在此基础上,已形成了一条独具特色的中药文化旅游线,该线的导游、解说员都需经过胡庆余堂培训和考核后才能上岗,以保证能准确地宣传中药文化。
这条旅游线每年都能吸引数十万的游人,成功地向人们展现了江南药王的形象。
胡庆余堂强调企业文化不是靠宣传和硬性灌输,而是以一种自然的方式进行,让员工从心里感觉到这是一股滋润心灵的甘泉。
进入厂区的入门券和食堂的饭票上,都经过精心设计,印有中医药常识和胡庆余堂的历史图片,让员工在潜移默化中领悟到中医药的博大精深,让员工在生活中感受到胡庆余堂的历史文化。
专门开辟出百草园,由老药工精心挑选,在园中种植尽可能多的中医药材,展现医药材生命的原貌,吸引了众多来客,更是教育了员工。
百年形象创建不易,维护好百年形象更难。
只有重视企业形象、珍惜企业形象的企业,才能树立让公众、让员工认同赞誉的形象。
如果要探讨中小企业为何创立形象难,恐怕难的不是创立的方法,而是创立的理念,即是否通过形象体现了优秀的企业价值观。
反映特质才能活得精彩
(1)
企业文化必然反映企业特质
20世纪70年代以后,全球管理界开始急巨变革,虽然变革的容不一,但大多体现了人性化理念。
企业是由人组成的组织,企业经营活动是与外界发生联系的过程,而外界仍然是人或由人组成的组织。
企业从诞生的那一刻起,就无法摆脱人的痕迹,是人类的产物。
因此,企业终究是人格化的企业。
在所有的管理要素中,与人关系最密切的是人力资源管理,但最能体现企业是人格化企业的,是企业文化。
人力资源管理把人当成管理的客体,企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。
前者是管理的容,后者是管理的方法、管理的思想,即可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。
因此,要想分析企业的人性化理念,分析企业文化可以更重视人的意识作用,可以更广泛地运用——可运用到除人以外整个管理过程中。
企业文化是在一定社会大文化环境影响下,经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同与实践而形成。
社会大文化环境是一个背景,只要企业参加生产经营活动,就必然受到社会大文化环境的影响。
在分析一个企业时,任何脱离或忽视社会大文化环境的分析都没有意义。
但是社会大文化环境对同一时期、同一区域的企业有着相同的影响,然而各个企业的表现则有着天壤之别。
这时我们再剔除社会大文化环境的影响进行分析就变得有意义了,因为企业站在了同一起步线上,影响它们成绩的,是企业微观文化环境。
领导者和员工是企业文化的创建者、维护者,他们对企业文化起着至关重要的作用,而他们又不可避免地带有不同的个性,也就是说,企业文化受到这些人个性的影响,企业文化也不可避免地具有个性。
企业在不同的环境中、处于不同的阶段,因而企业具有特性。
不管企业有意识或无意识、承认或是不承认,企业文化忠实地反映着企业,所以企业文化也就反映出了企业的特性,其体现就是企业文化的个性。
企业文化必然反映企业的特质,那反映出的特质对企业又有什么影响,这是一个很有意思的问题。
美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼对国际知名成功企业深入考察,发现他们所研究过的每一家出色的公司都非常明确地有自己的主,并很重视价值观的形成。
不言而喻,这些出色的公司都认为具有个性的企业文化是重要的,而且也确实对其发展起到了重要的作用。
这些重要作用分为几个方面,我们可以从不同的几个角度来探讨为何要培育具有个性的企业文化。
面向公众——企业文化具有吸引力
企业文化是一面旗帜,标明身份和主。
只有个性鲜明的企业文化,才能吸引公众的注意;只有个性卓越的企业文化,才能得到公众的青睐。
在工业社会初期和当今社会,企业的职能没有改变,仍然是为社会提供需要的产品和服务,但是企业的管理重心却发生了巨大的变化。
这里面最主要的原因,就是环境发生了巨变——出现越来越多的企业以及产品。
企业和消费者的地位因此发生了戏剧性的变化,从以企业生产为主转变为以消费者选择为主。
虽然企业费尽心力想吸引消费者,但无奈消费者早被多如繁星的企业所困惑,很难注意到某个企业的存在,除非它很特别。
企业吸引消费者,如果做一个不太恰当的比喻,就像动物吸引配偶。
公牛为了博得母牛芳心,会与同性进行角斗,以证明实力。
虽然最终胜利者可以赢得美牛归,但是每个角斗士都不同程度地挂了“彩”。
公孔雀则文明很多,要吸引母孔雀,就各自开屏,哪只孔雀最鲜艳、最抢眼,便成了母孔雀的如意郎君。
如果企业用公牛方式,不得不在与对手一番激战后,才能在市场中崭露头角;如果企业用孔雀方式,只要显个性,便能脱颖而出。
企业文化就像美丽的孔雀开屏,只要个性鲜明,便能吸引消费者。
同样,企业文化对政府、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力,可使企业成为公众眼中的亮点。
吸引注意只是个必要的前提,但并不等同于具有吸引力,而仅仅是第一步。
公众可能在注意到企业存在后,认为企业不怎么样,而迅速转移注意力,所以企业更艰巨的任务是如何锁定公众注意,并获得公众的青睐。
这是对企业文化更高的要求,即不只要有个性,而且这个个性应是受到公众认可和赞誉的。
我们总能从百年企业找到某种很独特的企业文化,而且对这种文化怀以崇敬,我们总是很自然地因尊重这种企业文化而尊重这个企业。
吸引力也可以说是一种魅力,它能将公众吸引过来,并让公众长久地留在身边。
百年企业在这方面的例子数不胜数,我们也惊喜地看到,中国的一些企业在这方面也逐渐成熟,特别是一些新兴行业中的企业。
这些行业的兴起恐怕还没有一百年,这些行业中的企业也不可能有一百年的历史,但是不能因此否认它们旺盛的生命力。
所以当发现它们的优点时,我们仍应毫不犹豫地列举出来,至少这是它们从诞生至今仍能持续发展的原因。
中国白色家电业有两个非常具有特色的企业家,被誉为中国的“和商”与“哲商”,“和商”就是率领荣事达持续壮大的荣珍。
荣事达的企业文化是“和商”理念,无论是企业还是企业外,都追求一个“和”字。
在市场中,荣事达提倡“互相尊重、相互平等;互惠互利、共同发展;诚信至上、文明经营;以义生利、以德兴企”,并先后向社会推出《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》,希望企业以“和”为重,通过道德规形成共赢的市场局面。
在1988年的抢购风中,荣事达设法不让商家空手而归,尽量给货。
这些在其他生产厂家受够气的商家得到了荣事达的客气接待,成了生意上的朋友。
当1989年下半年经济大紧缩时,这些商家毫不犹豫地帮荣事达正常运转,而其他的生产厂家则出现了大量的产品积压。
还有一次,当一个经销商因水灾受到严重损失时,荣事达为经销商部分受损的产品更换零件,对完全受损的产品则无偿退货,此举赢得了所有经销商的一致尊敬。
当企业文化具有优秀特征的个性时,必会受到公众的认可,形成强大、持久的吸引力
反映特质才能活得精彩
(2)
面向员工——企业文化具有向心力
企业文化不仅是面向公众,还要面向部员工。
企业文化可以对外形成吸引力,但是这个吸引力的创造者和保持者仍在企业部。
再好的企业文化,如果没有部人的认同和支持,不可能起作用。
无论是对外还是对,企业文化都有吸引的作用。
如果企业是一个球体,那对外就是将公众吸引到球的周围,对则是将员工吸引到球心。
球心是共同目标,到球心的途径是规行为。
员工作为行为的主体,在选择目标和途径时,受到自己意识的作用,企业要达到目的,最好的方式就是通过企业文化影响员工意识。
个性企业文化可以增强企业文化的几大基本功能,即凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、增誉功能,从而更好地发挥向心力作用。
具有个性的优秀企业文化,首先能凝聚人心,让企业上下团结一致、齐心协力,企业文化的个性可以增加员工的归属感,认为自己是一个特殊群体中的一员;其次是导向功能,不同的企业文化有不同的主,以任务为中心和以人为中心的企业文化必然不同,会将员工引向企业期望的特定方向;第三是激励功能,当员工认同企业文化时,会认为自己的工作有意义,工作行为和价值观吻合,必受到极大的鼓舞;第四是约束功能,约束是必要的,可以限制员工做出企业不希望的行为。
由于企业文化是特殊的,就有特殊的要求,如果不约束员工,难保员工会做出与企业期望相悖的行为,因为员工也许并不认为这样做不妥;最后是增誉功能,如果是共性,就不会因此自豪,只有特性才能引发荣誉感。
这几大功能是企业文化固有的,但如果企业文化具有个性,可以增强这几大功能,而这些功能都有助于发挥向心力。
凝聚和导向是向球心集中,约束是以正确的途径向正确的目标集中,激励和增誉是以高昂的情绪集中,所以,企业文化发挥着重要的向心力作用。
中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”,就是海尔的瑞敏。
瑞敏是企业界少有的“哲商”,在他的倡导下,海尔有一套非常科学的管理文化。
80年代初,海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂,在重重困难下,瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁,决心在全厂树立新的价值观。
在这种价值观的引导下,创建了崭新的海尔模式,即具有海尔特色的OEC管理模式。
OEC管理,即O-Overall(全方位),E-Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天),C-Control(控制)、Clear(清理)。
OEC管理也可表示为:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高,即“日事日毕、日清日高”。
“日事日毕”,要求当天问题当天解决,防止问题积累。
每个车间设立“日清栏”,每个员工使用3E工作记录卡,督促每日工作顺利完成。
“日清日高”,要求不断改进工作,一天比一天做得更好。
车间里挂有一块有员工名字的牌子,在员工的名字下有不同颜色的圆标签,以表示该员工工作的情况。
新的价值观产生了科学的管理模式,员工们受到企业文化熏,也自觉自愿地坚持完成每日工作、提高每日工作质量。
不同的企业文化引领员工向不同的方向发展,员工的行为又让企业文化得以实践。
优秀的企业文化会受到员工的推崇,形成巨大的向心力,令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。
面向对手——企业文化具有防御力
成功的企业文化可以吸引公众,并且可以持久地保持这个优势。
持久保持必须有三个必备条件,
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