6第六章 如何做好厨政的管理.docx
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6第六章如何做好厨政的管理
第六章如何做好厨政的管理
对于餐厅而言,菜品是服务的核心。
如果菜品难吃,别的方面做得再好也挽留不住顾客。
要确保厨房菜品质量,确保为顾客提供的是美食,那么,做好卫生是第一步,如果一家餐厅连卫生都做不好,那么,这家餐厅就很难能做出优秀的菜品。
其次是标准,发展连锁,开辟市场,最重要的是标准,没有标准,将无法展开发展。
第三,在激烈的市场竞争中,如果一家餐厅没有自己的特色,是无法在市场中立足的。
最后也是最重要的,要想做长、做久,餐厅的菜品创新是永远的课题,没有创新将没有企业的明天。
环节:
卫生是厨房起码的要求
情景:
让厨师长带头戴口罩
情景描述
南京K酒楼是一家国营食堂,主要经营本地菜,是一家中餐厅。
其客户也多是政府机关的签单用户。
顾客对K酒楼的菜味和服务评价虽然不错,但酒楼的生意持续多年一直不温不火,上座率总在50%左右徘徊,升不上去。
为了改变这一现状,K酒楼引进了一些国内知名中餐品牌菜品,请来了一位管理资深经理赵先生开始对该餐厅进行改革整顿。
酒楼把厨房改成了明挡厨房,(?
)并新购进了一批厨房设备,原来下不去脚的厨房一下子干净了很多。
厨房人员也引进了头灶、二灶、凉菜、面点等多名厨师。
但是,厨房的大多数工作人员,还是原来酒店的,厨师长也还是原来的厨师长。
为了彻底改变酒楼的服务质量,赵经理对其酒店全体员工安排了长达一个月的业务及素质培训,全面提升了服务人员的服务质量。
在开业之前,赵经理请来了酒店的各位领导,以及一些社会人士进行试菜。
各位领导及贵宾在赵经理的带领下,参观新装修的酒店,开放的新厨房更是大家参观的重点。
大家跟着赵经理走到厨房明挡口停了下来,赵经理开始讲解:
“厨房的设备必须每天擦拭,保持如新,就连炒菜的锅底也要擦得和新的一样,更不能变成黑的。
厨房人员必须戴口罩,戴帽子,……”。
突然,有一位顾客说:
“赵经理你看,有一位厨师没有戴口罩,也没有戴帽子。
”
赵经理往里一看,果然有一位厨师没有戴口罩和帽子,就是那位厨师长。
赵经理脸红了。
赵经理刚来酒店,厨师长本来就不是很配合。
厨房的改革给厨师长长面子,所以,他虽然有些摆老资格,但是,这段时间还算配合得不错。
但是,这次却碰到了枪口上,在众多领导和嘉宾面前公然违反酒店的规定,让赵经理下不来台。
可是,赵经理清楚的知道,这个时候给厨师长发火,不仅解决不了问题,而且会把厨师长彻底得罪了。
因此,赵经理只是敲敲玻璃,示意厨师长出来。
厨师长出来后,赵经理把他介绍给了请来参观的顾客。
虽然其中有很多顾客原来就认识他,但赵经理还是隆重地向大家介绍他:
“这是我们的厨师长,在这次厨房的改革中,厨师长功不可没,而且菜做得也非常好吃。
今天中午的菜就是我们的厨师长亲自掌勺。
”大家给与了厨师长热烈的掌声,并赞成这次改革改得好。
在众人离开厨房时,赵经理把厨师长叫到一边,轻轻地打了他一拳,说:
“你为什么没有戴口罩和帽子?
”厨师长不好意思地笑着说:
“没有下次了。
”赵经理接着说:
“今天中午看你的了啊,让头灶和二灶操点心,每道菜你都要尝一尝啊。
”厨师长说:
“保证完成任务。
”
两个人互相一笑。
专家诊断
在上面一个情景中,赵经理处理的这种方法是比较妥当的。
厨房的工作,要在厨师长的带头和监督下才能做好。
也许这位厨师长还没有养成戴帽子和口罩的习惯,可是其他员工都做到了,都是他要求的,可见他不是做不到,而是要一点点面子,显示自己和其他人不一样,显示自己有特权。
这一点可以从厨师帽子的设计上体现出来,一般厨师长的帽子都会高于普通厨师的帽子,以便让顾客或者其他人看出来,这是厨师长。
还有一些餐厅为了给厨师长特殊的感觉,服装、帽子、口罩、领结等的设计都要与其他的厨师分开,这样做,一方面满足厨师长的职务尊严,另一方面也是一种责任感的体现,会让厨师长更加用心。
管理升级:
在餐厅的管理中,厨师长是往往不太好管的,就连老板也要让他三分,因为他管着的厨房是餐厅的核心。
对于一些职业餐厅经理人来说,厨师长的管理更是难上加难,如果处理不好,老板宁可放弃职业经理人,而留住厨师长。
也因此,有很多酒店的经理是厨师长提上来的,这样就可以调整前厅和厨房的各种矛盾,大家团结了,才能更好的工作。
情景:
让厨房不再有苍蝇
情景描述
营业时间到了,老板或者经理站在大厅喊:
“大家赶紧打苍蝇!
谁的房间里出现了苍蝇,谁负责的区域里出现了苍蝇就罚款10元。
”
面点房的小菲用了半个小时连赶带打才把房间里的几个苍蝇彻底消灭。
十一点半是检查卫生的时间,经理、厨师长、领班们组成一个小组,一个房间一个房间,一个区域一个区域的检查。
他们到了面点房门口的时候,小菲还开玩笑地做了个手势,嘴里说着:
“欢迎领导检查。
”小菲打开面点房门以后,领导还没有进来,就看到有一只苍蝇在飞。
小菲傻眼了:
“刚才我都打死了呀,怎么还有呀?
……一定刚才开门时才飞进来的,我们又管不了苍蝇,它爱往哪里飞,就往哪里飞吧,你们开罚单吧。
”
按照规定,小菲被罚了10元罚款。
其实这样的事情天天都在发生。
整个夏天,餐厅的全体员工最关注的就是苍蝇了。
今天因为苍蝇罚你了,明天罚他了,员工们把这样的事情叫做“今天又撞机了”,意思是,“今天谁倒霉了”。
每天总有两个人被罚,总有两个人心情随着“撞机”而难过一天。
专家诊断
高档的餐厅里一般是不会出现苍蝇的。
但在一些中档的餐厅或较小的餐厅里,特别是夏天,经常会出现苍蝇。
在厨房或者餐厅中乱飞的苍蝇,成了令老板们头疼的大事。
既便如此,苍蝇却往往打不尽,依然在餐厅内乱飞。
有的店为了消灭苍蝇,制定了比较严格的制度。
每天上午十一点十五分的时候,前厅、后厨、迎宾、保安一起打苍蝇10分钟。
近几年,随着餐饮业的发展,餐饮业在硬件上的投入也越来越大,洗手间、厨房都也安装上了空调,一方面是为了降温,让顾客有一个更好的就餐环境,让厨师有一个更好的工作环境;另一方面,就是为了提高餐厅的卫生条件,因为温度下来了,苍蝇也就少了。
管理升级:
要从根本上杜绝苍蝇在厨房出现,餐厅必须做好以下几件事情:
一、彻底清扫厨房卫生,定期大扫除,定期检查,不留死角。
二、加工的边角料及时清倒,不使食物发霉,就不会留下太多的细菌,也就不会生出或引来太多的苍蝇。
三、尽可能不出现裸露的肉食品,加工完成及时放入冷柜。
四、用铁纱网封上所有的排风通道,和下水通道。
五、员工出入口装上灭蝇灯。
六、垃圾存放处密封处理或做定期的配药灭蝇。
情景:
换了个思路,变了个结果
情景描述
一位洗餐间的洗碗工来给张经理请一个星期假,张经理问:
“为什么请假?
”这位大姐说:
“我的脚气特别严重,整个脚都化脓了。
”张经理批了这位大姐的假后,到厨房洗碗间问其他洗碗工的情况,结果发现其他员工也一样或重或轻都有脚气,原因是在洗碗间大家穿的都是雨胶鞋。
这种鞋又厚又不透风,夏天穿着特别热,所以大家都生脚气了。
那么,为什么洗碗工们要穿胶鞋呢?
因为洗碗的时候,洗碗水时常会减到地上,洗碗间的地上永远是一层水。
张经理让大家把地上的水全部打扫干净,并用抹布擦干,并让他们注意不要让水溅出来,尽量保持地面上没有水。
在营业的时候,张经理在大家不注意的时候,在洗碗间门口看了几次。
因为张经理的视察,洗碗的员工都很小心谨慎。
既便如此,张经理看到,在半个小时之内,溅在地上的水还不足以让人滑倒或把员工的鞋泡湿;但是,时间长了,员工洗碗不注意时,溅出来的水多了,地上的水也就积多了,又把鞋泡了。
看到这一点,张经理作出一个决定,让洗碗工从明天开始穿布鞋上班。
刚作出决定时,洗碗工们都不理解,以为张经理是成心为难他们。
但是,他们还是按照经理要求的做了。
员工们穿着布鞋洗碗时,都比较小心,因为弄湿了鞋自己会不舒服。
在工作期间,张经理来到洗碗间给大家讲:
“弄湿了鞋你们自己得受着,所以大家洗碗的时候要小心点,尽量不要把水弄到地上。
还有就是,你们只要看到地上有水,就要用抹布擦干净,保持地面干燥无水。
”
这样过了两三天,张经理再到洗碗间时,地面没有水了,员工的鞋也不湿了。
大家这时候笑了,说:
“张经理,其实这样好,您是对的。
我们的脚就不用再捂着了,只要大家都操点心,地上永远都是干的。
”
专家诊断
其实,这则案例还有两个好处。
一是减少餐损了。
大家动作都轻了,餐损自然就少了。
二是,让员工觉得经理很关心他们。
如果张经理只是准了这位大姐的假,什么也不问,员工是什么想法呢?
虽然,员工也不会觉得生脚气是经理的错,但他会觉得这份工作挺辛苦,没准家人会不让他做这份工作了。
管理升级:
管理就是这样,问题出现时,管理者一定要多问几个问什么,就是大家平时所讲的“打破砂锅问到底”,日本管理者把这种管理方法叫做“深耕法”。
只有通过多问,找到问题的症结,才能真正解决问题。
情景:
请你打开厨房的门
情景描述
武汉胜利酒店是一家老餐厅,生意也说得过去。
最让人不舒服的是面向大厅的厨房门口贴着一个大大的牌子,上面写着“厨房重地,严禁入内”,让顾客觉得不是因为厨房技术含量怕顾客偷走,而是觉得厨房肯定不干净,才不让进去。
有很多顾客给经理提出过这个牌子应该去掉,可是经理回答说:
“厨房有危险,怕顾客进去不安全。
”
有一天,一位老板的朋友,也是餐厅的忠实顾客,给老板说:
“你赶紧把那个‘厨房重地,严禁入内’的牌子去掉吧,让顾客觉得很不舒服,好像你们的厨房很不卫生,顾客会不放心的。
”老板又问了问别的顾客,他们也是这样的感觉,因此,回去之后,跟经理商量了一下,把牌子取掉了。
取掉牌子以后,墙上有一个和周围墙体颜色不一样的牌子影儿,很难看。
老板想了想,在原来的位置挂一个“星级厨房,欢迎参观”的牌子。
这样一来,厨房长不高兴了,因为对厨房的要求高了,工作量也大了。
所以厨师长找了各种借口要求老板把牌子撤掉,阻止顾客来参观。
但都被老板拒绝了,并多次亲自带领顾客到厨房参观。
厨师长没有办法,只好带领厨房的员工将厨房改头换面。
现在餐厅的厨房,地面干净了,各种用品干净了,工作现场也可以让顾客参观了。
自从换上“星级厨房,欢迎参观”后,也确实有很多顾客在等位的时候溜达到厨房门口,有的也进去转转、看看。
针对此,厨师长对厨房工作人员提出了更高的要求,所以,顾客走进厨房后,不管是哪位员工看到,都会说“欢迎提出宝贵意见”。
一般情况下,顾客也会很开心地说“挺干净的,挺干净的”。
厨师长每每听到这样的话,总是会亲自走过来,带着顾客这里转转、那里看看,虚心倾听顾客的意见,并及时改正。
通过这种厨房和顾客的互动,餐厅的经营有了非常明显的改观,厨师长也和不少顾客成为了朋友。
同时,为了厨房的安全,餐厅在厨房安装了几个摄像头。
一方面监督厨房的工作,另一方面也解决了厨房的安全问题。
增加专家诊断的部分
为什么餐厅的厨房一般都要谢绝参观呢?
一方面有的老板担心自家的厨艺外流;另一方面怕有人做坏事,影响食品卫生质量;还有的餐厅关起门来,是因为厨房的卫生差,怕顾客看到造成不好影响。
管理升级:
“厨房重地,严禁入内”这样的标语我们经常看到,这显然是饭店老板不愿让非自己店的员工进入,这也毫无非议,因为厨房是饭店管理的重中之重。
可是对于顾客来说,厨房是出美食的地方,对自己也很重要。
有的时候顾客也不见得非要到厨房去看一看才放心,主要是从心理上要放心。
顾客的放心来自于餐厅的各个方面。
比如我们经常在洗手间里看到有厨师穿着厨师服在和我们一起解手,结果解手后却不洗手就离开了,这就让我们很不放心。
甚至有的员工一边抽烟,一边解手,让我们觉得无法对饭店产生信任。
为了让顾客用餐放心,对饭店产生信任,很多饭店做了不少的努力。
有的饭店把厨房改成了透明厨房;有的饭店厨房门口写着“欢迎参观”等;有的饭店把卫生等级证挂在厨房门口;有的则将厨房的视频接到了就餐区,让顾客看到厨师们的一举一动。
因此,现代饭店研究顾客不仅仅是对口味的研究,更重要的是对顾客感受的研究,感觉的研究,心理的研究。
谁掌握了顾客的心理,谁将会受到顾客的认可和信任。
环节二:
标准是厨房遵循的尺度
情景:
利润也应该有标准
情景描述:
“新元素厨房”是沈阳一家大型中餐厅,以经营粤菜为主,在业界有较好的声誉,从开业以来一直生意红火。
“新元素厨房”的管理可以说非常规范,无论是服务还是出品都做到了无可挑剔。
最近,老板在顾客的意见单中看到有一些不好的意见,其中有的顾客提出“酒店最近的菜量减少了”。
这一条让老板特别重视,亲自在厨房盯了半个小时,发现大家的节约意识都比较强,卫生也挺好,就是个别的菜确实份量上有点少。
下班后,老板召集店长、厨师长,财务人员开会。
老板问店长:
“上个月厨房的总毛利是多少?
”
店长说:
“总毛利是65%。
最高的单品毛利75%,最低的单品毛利10%。
”
老板又问:
“去年平均毛利是多少?
”
会计说:
“平均毛利是55%。
”
老板问:
“为什么会做到这么高的利润?
”
厨师长兴高采烈的说:
“一方面我们的浪费控制得好;另一方面,原材料采购质量和成本控制得都好,所以我们的利润可以上去。
”
经过厨师长这么一说,老板明白了。
原来厨师长为了毛利控制,加强了管理手段,所以难免有厨师在操作的时候会缺斤短两的。
老板又说:
“上个月你们拿奖金了吧?
”
厨师长根本没有看出来老板的意思,笑着说:
“拿了,大家干得也都带劲,这个月可能会再高出两个点来。
”
老板拿出顾客的意见来给大家看,大家不说话了。
老板说:
“现在我知道顾客为什么会说我们的量减少了,你们知道了吗?
”
大家不好意思地笑了。
老板接着说:
“酒店的利润不应该建立在伤害顾客利益的基础之上,我们取我们应得的利润就可以了,不能贪得无厌,不择手段。
从这一个月开始我们的利润控制在55%就可以了,低了不行,高了更不行。
从今天开始,店长、厨师长做一个星期的顾客调查,保证出品量要足,开不得玩笑。
”
专家诊断;
物价上涨,许多餐厅都涨了价;这一点,顾客也很清楚,因此,适当的涨价,顾客是能够接受的,但绝对不可以以减少菜量来增加利润。
这是一种近似于“自杀”的做法,长期下去,顾客会越来越少,餐厅或者酒店也将不复存在。
上述情境中,“新元素厨房”做得非常好。
经营餐厅,是为了利润;而利润的获得是建立在顾客接受餐饮的服务基础之上的。
换言之,追求利润的最大化绝对不能以损害顾客的利益为前提的,要实现利润的最大化,最好的途径是通过提高餐饮服务质量,扩大餐饮服务的次数来实现。
管理升级:
商家的目的就是追求利润的最大化,但是,这种追求是在保证顾客的利益得到满足之上的最大化。
也就是说,顾客花钱要得到的东西不能减少。
如果一家餐饮机构的利润是靠菜品的量来取胜的话,那么,这家餐饮机构的发展空间就会非常有限。
因为,单品的利润再大也是有限的。
真正的利润最大化来自接待顾客的次数和提升菜品的质量,也就是每一个管理者都熟知的“薄利多销”。
只有做到这一点,餐饮机构的生意才能长久。
另外,要达到利润的最大化,餐饮机构还要努力研制自己特有的高利润的产品。
但是,这种高利润的产品必须拥有相对较高的“附加值”,也就是说,这种产品“物以稀为贵”,人无我有,人有我精,人精我变,仅此一家有。
阅读连接
沃尔玛号称是市场价最便宜的,他们为什么能做到这一点?
有一个员工在给顾客包扎一包糖,在包扎好交给顾客后,一个人出现在这个员工身边,对着这个员工一边说一边蹲下身子将刚才这位员工剪掉的线头和纸片捡起来说:
“孩子我们的利润可能就是这一片纸和这一段绳子。
如果我们剩下这点东西的话,我们可以给顾客再让一点利。
”这个人就是沃尔玛企业的创始人——山姆·沃尔顿。
环节三:
特色是厨房打造的目标
情景:
找到市场的夹缝
情景描述
咸阳阿瓦餐饮文化连锁有限公司成立于2004年5月28日。
阿瓦山寨风情食街是咸阳阿瓦餐饮文化连锁有限公司研发人员秉承“溯源·践道”的企业精神踏遍祖国湘、黔、滇的山水奇峰,感悟苗、土、布依各族人民的古朴民风,历时六年独辟蹊径,首开山寨餐饮文化之先河,成功开发出的全国首家原生态山寨主题餐厅。
2004年,阿瓦餐饮总部成功加入中国连锁经营协会及中国餐饮连锁委员会。
“阿瓦山寨”、“米面土菜”、“山寨鱼头王”等系列商标已在中国、香港、澳门、台湾、新加坡、日本等国家及地区注册,为阿瓦加盟事业的持续性发展打下了坚实的基础。
2005年在中国连锁协会及社会各界的大力支持下,阿瓦山寨加盟事业蒸蒸日上,现已在北京、陕西、山西、山东、河南、河北、甘肃、安徽、浙江、江苏、贵州、江西、青海、宁夏、辽宁、吉林、黑龙江、广东等省市开设直营店及加盟店220余家,解决就业岗位一万余个,累计上缴利税上亿元,被国家商务部评为2005年度中国餐饮百强企业,排名第42位,创造了良好的社会及经济效益,2007年4月荣获中国特许连锁业最高奖项——中国十大优秀特许加盟品牌,成为享誉海内外的中国著名餐饮品牌。
2008年2月2日,阿瓦山寨2007年度总结表彰大会在阿瓦总部培训中心胜利召开。
常年奋战在外的一线工作人员全都回到了阿瓦团队中来,会场上热烈、温馨的氛围让每位阿瓦人深切感受到来自家的温暖。
此次会议由营建部张经理主持,公司总经理屈国强、市场部刘经理、营运部韩经理、行政总厨李经理及阿瓦总部的全体员工参加了会议。
截止到2008年1月30日,阿瓦山寨累计开设门店280多家,市场开拓方面取得了可喜的成绩。
他们是如何做到这样的连锁效果的呢?
靠的是“阿瓦山寨”的山寨鱼头王,靠的是严格科学的厨师培训体系。
俗话说,一招鲜吃遍天,当然阿瓦山寨靠的不是一招半式,但是他们做到了“吃遍天”的局面。
专家诊断:
200家中餐连锁,对于中国餐饮业来说这绝对不是一件简单的事,可是“阿瓦山寨”做到了。
“阿瓦山寨”靠的是什么?
靠的是特色,靠的是系统。
在经营定位上,阿瓦山寨创造了全国首家原生态主题餐厅;在菜品上,以山寨鱼头王和超宽的裤带面为代表,口味以湘西偏辣为主,赢得了众多食客的胃口。
在连锁管理和厨师的配送上,他们在湖北创建了厨师培训学校。
以小组派送的形式让连锁店无后顾之忧。
阿瓦山寨一般有100道菜,比如派送的厨师有10人,这10位厨师每人只学习10道菜,这样就更容易掌握菜品的标准,口味基本接近统一。
正是这样的做法,才使得“阿瓦山寨”在短短的几年里开设了280家中餐连锁店铺。
管理升级:
一般中餐厅不容易做成连锁,最重要的就是菜品的口味不好统一。
另外就是特色不明显,即使有很多餐厅的特色在总部当地生意做的很好,一走出总部的地盘就很难让消费者接受,或者自己都找不到核心竞争力了。
“阿瓦山寨”也正是因为有了比较鲜明的“特色菜品”,才让消费真正记住了这个口味。
也就像“海底捞”一样,无论走到什么地方的“海底捞”,顾客都会觉得“海底捞”的“服务”非常优秀,这就是他们的核心竞争力。
这个核心竞争力不会顺着市场的变化而变化,也有人称之为“企业的基因”或者叫“企业的DAN”。
企业缺乏核心竞争力,便不会有很好的文化积累和文化传承,也就不会有成功的连锁。
核心竞争力的提炼是一个企业长期经营的结果,是消费者接受和消费者长期享用的结果,如果给消费者提供不喜欢的产品,商家是提炼不出所谓的“核心竞争力”的。
也不可能高速复制。
案例2:
我要试试看,我想尝尝看
情景描述
2005年,中国的餐饮有两大品牌是被谈论最多的,一是“香辣虾”,一是“土家烧饼”。
2005年,走在郑州街头,到处可以看到“香辣虾”的招牌,每家都是生意火爆。
还有很多中餐店、火锅店改成了“香辣虾”或者加上“香辣虾”的字样,好像只要加上这三个字就可以招来生意。
不到半年的时间,郑州大大小小的“香辣虾”达到50家以上。
可是,好景不长,不到一年的时间,“香辣虾”就消失了。
消失的主要原因是,一家媒体的记者卧底“香辣虾”,在它的一家连锁店当了一名传菜员,曝光了“香辣虾”在操作上的不规范和不健康的做法。
其中,最为突出的焦点是“口水油”现象。
所谓的“口水油”,就是上一桌顾客离桌后,只要把他们使用的油锅端到后台过滤一下,就又给下一桌顾客端上了餐桌,用上一桌客人用过的油继续炸虾。
就这样,一锅油循环使用。
“口水油”的事件经媒体报道出来,广大的消费者都“谈虾唾弃”,不再吃“香辣虾”。
因此,“香辣虾”彻底从人们视野中消失;也因此,“海底捞”推出“一次性锅底”的做法赢得了广大消费者的推崇和信任。
专家诊断:
做餐饮,为顾客提供美食是首当其冲的。
以上情景的主角“香辣虾”本来很有特色,为何一夜之间消失了呢?
这个品牌的生意火暴原因和消费者的“试试看、尝尝看”心理是分不开的。
试想一下,郑州有600万人,每个人都抱着尝尝看的心里购买两次,就有1200万人次,每个2元,就可以产生2400万的流水。
2400万再分给50家店,每家店能产生流水48万的流水,如果按照50%的利润计算,每家店也能挣24万,所以这个品牌一时间都出现过排队等候就餐的现象,连锁店也发展很快。
然而,当顾客品尝过以后,便不会再有太多的从众心理因素,也就不再追捧,因此,就很少出现一定要排队买一个烧饼或者排半个小时的号去吃一次香辣虾了。
再则,食品一定要讲究卫生质量。
可是“香辣虾”的口水油让人觉得恶心,也有很多人因此开始拒绝火锅,一场风风火火的一次性锅底行动就此拉开了。
虽说“土家烧饼”并不存在此类问题,但是小型的投资,手工的作坊,甚至露天的操作,让人觉得卫生也很难保证。
再加上每家店的口味,标准都不一样,可是每家都说自己的正宗,到底谁家的正宗,消费者是无从考证和验证的,如果在两家店就餐的口味不一样的话,让消费者会对整个品牌产生怀疑,也就不敢再次尝试了。
无论你是正宗还是模仿的,消费者不会再花心思去琢磨和尝试了,生意也就淡了。
第三,作为这两个品牌的创始人,原本的想法是不错的,可是没有对其品牌进行保护,再加上中国专利的申请需要18个月的审批时间,可是在这18个月中,众多的跟风模仿者已经开的满城尽是了。
第四,即使品牌注册下来了,再花大力气去整顿市场,规范市场,作为创始人是没有这么大精力和财力去现实的。
上面这几个因素造成了以上两个品牌“一夜”生出又“一夜”消失了。
管理升级:
餐饮连锁速度与保护对于商家来说是一个矛盾体。
一方面商家在第一家餐厅火爆之后急于发展连锁,扩大规模,炼取更多的利润;一方面又得不到很好的品牌保护,在具有了一定规模之后,就会有更多的模仿者跟进,市场就会失控;第三方面就是即使品牌注册后,开设的速度过快,人力资源跟不上,服务质量、管理质量跟不上,产品质量就会下降,消费者就会有更多的投诉,这样更不利于品牌的发展和扩张。
“红高粱”的失败,发起人乔赢在监狱4年的反省总结出来一个非常好的经验就是:
“我们需要的是利润,而不是规模。
我们需要的是健康的发展,而不是开店的速度。
”这一点非常值得每一个餐饮投资者和管理者反思和学习。
阅读链接:
2005年一个红火一时的外卖食品品牌就是“土家烧饼”和同产品不同叫法的“土掉渣”了。
为何“土掉渣”能一夜走红呢?
2005年7月到9月,“土掉渣”烧饼红遍三镇,在武汉的总店达到50多家,跟风的分店达到300多家。
为何“土掉渣”能一夜走红呢?
有专家提出5点原因:
1、产品风味独特;“土掉渣”烧饼属于土家的一种传统食品,那里的地域文化对多数汉人来说有着一种神秘,再加上现代人的好奇心,很容易对土家烧饼产生兴趣。
2、烧饼属于快餐食品,适合现代人的快节奏生活.他们夸张的口碑广告也起了一定的推动作用。
他们的广告语是:
“今年流行站在街上吃烧饼。
”通过大量的宣传,倡导自家产品成为一种流行。
因此,女孩子在大街上拿着一个大烧饼啃,成为一种时尚;
3、价格低,一个烧饼2元,所有消费者都能接受;
4、技术含量不高,技术一学就会;只要想投入,10天半个月就可以见到成果,因此引来很多拿着钱找项目的投资者;
5、投资门槛低,小的店只要花上2万元就能开一家“土家烧饼”店。
较好的位置10万左右也就能开一家“土家烧饼”店。
基于这些原因,在短短的几个月内,武汉三镇就开了几百家“土家烧饼”,在短短半年内“土家烧饼”开遍了全国。
又在短短的一年内销声匿迹。
情景3:
外炼特色,内抓管理
情景描述
每到一个地方,人们总是想尝尝当地的特色。
到了西
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