假如给你一百万你怎么去经营一家企业.docx
- 文档编号:16563817
- 上传时间:2023-07-14
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:20.85KB
假如给你一百万你怎么去经营一家企业.docx
《假如给你一百万你怎么去经营一家企业.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《假如给你一百万你怎么去经营一家企业.docx(6页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
假如给你一百万你怎么去经营一家企业
(高本行管1班陆夏仙)
假如给你一百万,你怎么去经营一家企业?
随着我国经济的发展,每年都有新的楼房在建设,不少人也买了新房,新房离不开装修,装修公司也就应运而生了。
对于普通的人说,一辈子可能就买那么一套房,自然会在装修上花费时间。
如果给我一百万,我会创立一家新型的装修公司,并经营好它。
组建团队
成立一家装修公司,要想经营好一家装修公司,意味着从此就不再是一个人的战场,而是整个团队。
一个人即使在努力,在拼搏,能赚的资金都有有限的,聪明的人都是利用别人为自己出力,而自己出主意,所以组建一支具有实力的销售团队的必须的。
一个团队的标配是一个团队精英和几个团队成员,对于才创立的装修公司,建立一个团队就足够了,建立好团队就等于有了战队,随时迎接客户。
激烈团队
建立的团队是来自不同的人群,每个人的思想与奋斗目标都是不同的,但是来这里的初心就是为了赚钱,团队成立初期应该给团队画公司的蓝图,规划公司以后的发展,让团员为此努力去拼搏,能够得到多少回报。
员工的流动性对公司的发展有着决定性的作用,一开始总是要激烈团队,并且要充满正能量,让他们相信努力就会有所收获,对公司来说得民心才能服众。
宣传推广
客户的资源从来哪里来?
这是每个老板都会想到的问题,对于装修公司来说,开发目标顾客的渠道有很多种,首先,可以和房地产公司进行合作,房地产公司里面有很多买房的客户,但是对于小型的装修公司是很难谈成合作,除非有过硬的关系,其次,网络推广,现在的装修公司都在向互联网方向发展,比如做XX推广,网站引流,最后就是外出拜访,不过要有选择性的寻找客户。
树立品牌
要想在装修行业做得顺风顺水,就离不开好的口碑,特别是现在的朋友圈,互联网发展迅速,一旦出现了负面影响,对于装修公司来说,损失都是极大的,还需要花费财力、人力去做公关活动,难以再次获得顾客的信任。
好的质量与服务能够得到客户的认可,同时还会在无形中起到宣传的作用。
借鉴腾讯的管理模式经营企业
一家成功的企业,离不开优秀的管理。
但所谓优秀仅是相对而言。
可以这样说,同样的管理方法,在助推一家企业成功的同时,却也可能把另一家企业推向深渊。
因为,只有真正适合自己的企业管理才可以称为优秀的管理。
腾讯的管理制度可以说是优秀的,无论是对员工还是对业务的管理,因为这套制度特别适合其自身发展的需要,从而造就了如今的企鹅帝国。
腾讯把企业管理的着眼点定位于产品和用户。
因为,只有把产品做好,把用户服务好,企业才能立于不败之地。
腾讯深谙此理。
1.产品化一切“产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。
它甚至试图将企业的各类业务,无论是内部业务还是外部业务,乃至分工协同(腾讯的各个BG)、绩效考核(SABC做产品的方式考核)、效果评估(绩效考核规则预热、反馈、执行、改进)等,都以产品化的方式进行组织。
腾讯所谓的产品化一切,是把着眼点集中在产品而非环节上。
这也是腾讯和很多企业不一样的地方。
尽管产品众多,腾讯却依旧做到了每个项目团队都在以产品为单位相对独立地操作,可以独立地开发、独立地推广及拥有独立的渠道宣传等。
而且,腾讯一直坚持一个观点,就是各项资源能不共用就绝不共用。
虽然这样会降低资源的复用率,但同时也提高了各个项目团队的灵活性,使大家有足够大的操作空间,进行彼此间无牵绊的工作,从而更加有利于实现产品自身的闭环,达到量化产品的效果。
通过建立产品化的运作机制,腾讯实现了内部的分层次网络结构管理机制。
这种分层次的网络结构最大化地减少了跨部门之间的协作问题,实现了各业务部门的“高内聚、低耦合”。
腾讯内部市场化的运作方式,促进了内部组织的产品化,提高了办公效率,并成为腾讯对外创新发展时的有力支柱。
2.面向用户,背靠老板在腾讯,无论是普通员工还是高层领导,都在时刻把握用户需求动向,保持与用户紧密的联系和沟通。
这也体现出腾讯深谙服务用户之道,因为产品本来就是为用户服务,而不是以老板意志为转移的。
为了切实贯彻这一理念,就连员工的绩效也是由用户满意度决定的,而不会因为老板的意愿而改变。
这正是腾讯企业价值观的核心体现。
而所谓背靠老板,就是指在实际工作中,当遇到实在难以解决的问题时,员工才会去找老板寻求帮助。
3.做好产品的两个关键仪表盘对于产品体验的极度关注马化腾很早就曾亲自做过一个PPT,专门给大家讲解产品的用户体验。
他的核心观点就是,用户体验好的产品会随着用户的口碑相传,得到最大范围的推广。
所以,一定要用极致的体验为用户服务。
所以,在腾讯会经常出现一个现象,当一名员工做新产品研发的时候,从他的组长、总监、总经理,到总裁,直至马化腾,都会去体验他的产品,然后会在发现问题后,第一时间直接找到其本人进行改进。
对于产品数据的实时关注在数据方面,腾讯要求对于各种产品的新进、留存基础产品数据,用户反馈量、处理量,产品技术的超时、延迟、异常数据,运营相关的数据,研发数据,都要建立一张清晰的列表,并实时刷新,然后通过腾讯内部的平台,让所有人都可以清晰地看到。
从而不仅做到让任一细枝末节通过数据化展示,更实现了尽快了解产品现状、快速获得反馈、进行调整的目的。
4.充分自治的宏观管理宏观管理,是一家企业对外展示的最直观形象,往往能让人仅凭一眼或一念便感受到企业的性情和行事风格。
大三层金字塔形的管理架构在腾讯的组织管理架构中,位于金字塔顶端的是“总办”,这是一个沿用下来的称呼,全称为总经理办公室;接下来是各个事业群,事业群由很多业务部门组成;位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。
腾讯的总办是一个独特的管理机构,也是企业最高的管理决策小组。
一般由高级执行副总裁及其以上职位组成,负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整,以及开放战略、连接策略等对企业发展至关重要的问题。
此外,他们还要把握产品方向,以及在跨事业群合作时处理协调等工作。
在总办下面,腾讯设有七大事业群:
互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、微信事业群(WXG)、企业发展事业群(CDG)、技术工程事业群(TEG);腾讯对于这七个事业群的划分更偏重于独立业务单元,并各有侧重。
各事业群之间相互合作,共同组成了腾讯的核心骨架。
事业群之下,是实际承担具体业务的业务部门。
它们也是一些相对独立的部门,承担着具体某一款产品,或相关产品的研发、推广。
这些部门通常会承担每年的具体KPI指标,需要定期检视产品数据,同步运营现状。
腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利,就连总办也只是指出宏观的战略方向,比如“连接”或者“开放”等公司级战略,对具体业务并不会过多干涉。
所以他们可以自由选择业务方向、开发产品,而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。
让最了解用户的人做决策在腾讯只要以实现目标为前提,各种数值的健康程度,以及进一步决策等工作都由工作室独立完成,无须申请、审批,只需报备即可。
各级工作人员也都可以在自己职权的范围内,以不伤害公司利益为前提自由决策。
所以,整个过程的效率非常之高。
当然,高层也不是完全做甩手掌柜的。
那些考核中等的工作室,部分决策需要经过审批才能被执行;而表现差的工作室则需重新制订相应的整改计划。
同样,业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达,而是自己制订,再定期由部门上报,让上一级领导确认即可。
因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标,并能充分考量自己的能力和手中的资源,这样制订出来的目标非常“靠谱”。
当然,对于员工自己制定的目标,也要有充分讨论的空间,毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划,不过最终主导进度的权力,绝大多数还是掌握在业务部门手中。
通过充分的授权,腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作,他们可以根据自身现状数据与目标利润率,通过衡量资源,以及自己确定的核心指标(同时在线数量、新进、留存等)来决定自己当下要采取的策略。
产品来源于底层部门的孵化腾讯对于业务部门的充分授权,不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面,更包括了其对于产品研发的充分自由。
产品刚立项时,腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间,没有任何流程和规范的束缚,员工可以全速往前跑,产品可以如“草莽”一般野蛮生长。
直到产品正式上线后,公司才会提出一些基于经验的规范性条款,例如数据指标等来约束产品,保证其可持续性和健康度。
不过在这一监控过程中,业务部门仍然有很大的自由度来自主决策,领导绝大多数时间都在旁观,除非发现问题,才会找到团队给予建议。
充分竞争激发最大活力
(1)业绩的竞争:
在足够大的自由度下,腾讯的各业务部门,特别是各个游戏工作室之间,会面临巨大的排名压力,如绩效排名、业绩排名等,特别是游戏里面的成绩排行榜。
在这种压力的驱动下,员工们为了取得更好的名次,会非常拼,尽一切努力去做产品。
(2)人才的竞争:
腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动,在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略,即普通员工如果愿意申请调动业务部门,原业务部门只能同意不能驳回。
在员工获得非常大的自由度的同时,各个业务部门的主管则面临着巨大的压力,他们除了要带领团队把产品做好以外,还要给员工足够大的回报和希望才能留得住人才。
(3)同行的竞争在腾讯实行开放战略后,内部产品要与外部产品进行公平竞争,并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。
这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力,去打赢与外部竞品之间的战争。
5.教练辅导的微观管理腾讯是一家务实的企业,这点从它以用户需求为出发点就能看得出来。
所以,在微观操作层面,腾讯绝不会含糊,通过教练辅导式的管理方式快速传承着技术和经验,这只憨态可掬的企鹅不断凝聚出更强大的战斗力。
从小三层金字塔到新型强矩阵的进化小三层金字塔:
这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年,对于如何在业务部门中划分中心,也演化出两种方式。
一种比较传统,采用偏职能化,也就是根据业务工种或岗位特征划分,一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。
另一种方式,则是基于腾讯的快速发展,每个业务部门所承担的职责越来越多,人员越来越多,产品也越来越复杂。
为了对抗市场上数以千计的竞争对手,保持足够的产品竞争力,腾讯需要把各个部门拆分,让更多子产品可以更聚焦目标,也让大的目标得到分解和闭环。
于是产生了偏向业务的划分方式,如QQ秀产品中心、页游产品中心等。
新型的强矩阵模式是如此运作的:
当业务部门研发一款大型产品的时候,会下设若干个子产品,每个子产品又会组成自己的团队,里面包含产品、开发、运营等功能,每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通,进行各个角色的协调和计划的安排,从而驱动整个子产品向前的研发过程。
与员工一起战斗在互联网世界里打拼,加班是一种常态。
在腾讯,各团队里的项目经理和各级经理、总监都是与员工一起加班的。
大家挤在一个战壕里共同战斗,有时候领导还会带领团队一起讨论问题、解决问题。
这种以上率下的战斗模式让每一个员工都能感觉到安心,从而更有战斗力。
其实,由于互联网的业务变化速度非常快,让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。
腾讯的员工同样如此,他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来,存在自己脑子里的。
这种知识被称为“暗知识”,很多情境下不能准确和体系化地讲解输出。
这种情况之下,教练式的言传身教显得更为重要。
同时,教练式辅导的另一个好处就是,大家共同面对层出不穷的问题,不只是“学员”,就连“教练们”也会得到成长和调整的机会,而不是简单地照搬经验。
当我们赋予了金钱太多的意义时,钱就不仅仅是钱了。
当你赋予它幸福,那金钱就是幸福;当你赋予它物质时,它就代表了一样样物质的东西;当你赋予了它某种能量时,它就变成了一种或强大,或消极的能量。
不是它在变,是我们的心在变,是我们的欲望在变。
这世上唯一不变的就是变化。
一百万还是一百万,不同时期却有了不同的价值。
或许在你创业时,它是成功的标志,而在你成功后,它只是财富的积累。
所以,不管你有没有一百万,都不必被它是多还是少而困惑。
钱是拿来用的,不是拿来数的,即使你没有一百万,照样可以过价值一百万的生活,照样可以享受大于一百万的幸福。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 假如 给你 一百万 怎么 经营 一家 企业