产品营销绩效考核.docx
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产品营销绩效考核
产品营销绩效考核
篇一:
销售系统绩效考核指标
销售系统绩效考核指标
13.4促销部关键绩效考核指标
篇二:
销售部绩效考核办法
销售部绩效考核办法(暂行)
为更好地提高销售部的工作效率,更有效的完成销售任务,提高员工的工作积极性和主动性,制定本考核办法,自20XX年1月1日开始执行,适用于销售部销售人员。
一、考核原则
1、销售部绩效的考核为多方位的考核,包括销售指标的考核,产品指标的考核、重点客户发展计划的考核、分销商销售计划及行动的考核、销售费用控制的考核、销售制度及公司制度完成情况的考核、工作态度及领导评价考核等。
力图从多个层面对销售工作进行客观系统地衡量。
2、考核遵守公开、公平、公正的原则。
3、每季度计算一次考核分数,本季度的绩效工资在下个季度发放。
4、评分规则:
每个考核项以100分为满分进行评分。
(最终分数将按照所占比重进行计算)
二、考核项
(一)、工作能力考核
1、销售指标:
总分数为100分(比重40%)
考核细则:
?
销售指标的完成情况(40分)
全年销售指标按照四个季度平均分开(年销售指标为200万,则每季度销售指标则为50万元),按照每季度的完成比例进行评估(区域负责人还将进行团队总业绩目标考核)。
?
完成销售指标的91%以上31-40分
?
完成销售指标的76%-90%21-30分
?
完成销售指标的61%-75%11-20分
?
完成销售指标在60%以下0-10分
?
产品指标30分)
每位销售每年都要制定切实可行推广产品的行动计划,并按计划将产品推向市场并成功的转化为销售订单,完成制定的产品份额。
?
完成产品指标在91%以上16-20分
?
完成产品指标在76%-89%11-15分
?
完成产品指标在61%-75%6-10分
?
完成产品指标在60%以下0-5分
?
维护已有产出的客户,寻找新的机会并及时完成合同。
(20分)
?
更新每周的销售机会,制定下周的行动计划。
(10分)
能有效的利用参加展会或其他市场活动的机会把握客户信息并有力跟踪,并且能将潜在客户转化为有效的用户。
2、重点客户进展:
总分数为100分(比重15%)
对于重点客户的跟踪与发展关注重点,如下:
?
每月开拓15个重点客户更多新的销售机会。
(20分)
?
每两周专注于10个重点客户,熟悉每个客户的最新动态及用量。
(20分)?
每两周务必拜访10个重点客户各一次。
(20分)
?
每月与本区域主管经理沟通15个重点客户的进展。
(20分)
?
能在其中提取潜力客户做高效的培训会。
(20分)
3、分销商、合作伙伴发展:
总分数为100分(比重10%)
?
能有效的发展、管理、指导、培训分销商/合作伙伴。
(50分)
?
所发展的分销商/合作伙伴能按时的完成其销售指标。
(50分)
4、发展新客户:
总分数为100分(比重5%)
?
每季都要挖掘20个新用户。
(30分)
?
每季发展的新用户至少要有10个有效用户。
(70分)
5、销售费用的控制:
总分数为100分(比重5%)
每位销售人员在提高销售额的同事应该控制好本人及本区域的销售费用,
能按照公司的规章制度主动将销售费用控制在合理的范围之内。
(出差标准,参照公司财务制度)减少不必要的客户消费与出差费用
(二)工作态度的考核25%
1、公司规章制度及销售政策执行情况:
总分数为100分(比重15%)
?
准时参加公司各种会议,不迟到,不早退。
(20分)
?
销售每周拜访情况及下周行动计划的详细填写,每周及时更新,并准时上交
周报(每周一中午12点前)/月报/季报/年报/订单预测表/其他各种报表。
(20
分)
?
遵循各种申请流程,按照销售部各种制度、规范流程办事。
(20分)
?
出差计划及报告制度的按制度、按时完成。
(20分)
?
考勤制度(10分)
?
其他公司制度(10分)
2、团队协作:
总分数为100分(比重5%)
?
领导能力/配合领导工作(40分)
区域负责人是否能有效的组织本区域的人员,合理分配工作,利用工作时
间,并形成良好的区域团队氛围;销售人员是否能有效的配合领导的决策
及工作,做出详细的行动计划,并迅速的付之行动。
?
主动分担工作(20分)
?
愿意与他人分享经验和观点(20分)
?
与其他部门协作(20分)
3、工作责任感:
总分数为100分(比重5%)
?
勇于承担责任(50分)
?
不推卸责任(50分)
三、最终得分规则:
?
普通员工
最终得分=直接领导评分分数*50%+销售副总评分分数*50%
?
区域经理/区域负责人
最终得分=总经理评分分数*100%
四、绩效工资发放标准
每季度,将书面确定每个销售人员和销售团队销售绩效考核表,并经考核人及被考核人签字确定,销售人员根据在公司工作时间长短,来制定销售目标。
综合以上各项得分,确定如下标准:
优秀:
绩效总分91分以上,绩效奖金=本季度完成额*1%
良好:
绩效总分86~90分,绩效奖金=本季度完成额*0.5%
及格:
绩效总分61-85分,无绩效奖金。
差:
绩效总分60分以下,取消年终奖金,公司可以考虑辞退。
销售绩效考核表
篇三:
绩效考核制度范本--销售业实用绩效考核办法
绩效考核制度(试行)
(20XX年8月第一次修订)
第一章总则
一、目的
为进一步强化公司内部管理,完善绩效管理体系,体现“效率优先,以效取酬”的基本分配原则,激励先进,鞭策后进,结合公司当前实际,制定本制度。
二、适用范围
1.凡涉及部门及员工绩效考核及绩效奖的核算、兑现,均适用于本制度。
2.与本公司业务相关的业务奖励核算按本制度相关规定执行。
三、绩效核算团队及人员分类
本制度对绩效核算团队及各类人员的划分均有所特指。
1.高级经营团队:
包括资产管理公司部门总监助理以上高级管理人员;代理公司总经理助理以上高级经营管理人员。
2.管理及后勤团队:
是担负经营管理及后勤保障职责,保证营销、服务、信用管理业务及公司经营管理工作正常运转的人员。
包括各公司办公室、计划财务部人员和资产管理公司职能部门工作人员。
3.业务团队:
指围绕整机销售、维修服务、配件销售、信用管理及市场开发开展工作的业务部门,主要指业务部(销售部)、分公司的销售业务、维修服务、业务管理及后勤支持人员。
4.营销管理团队:
是围绕产品推广、上门业务洽谈、客户接待、销售手续办理、信用管理、债权清收开展工作的综合业务和管理部门,主要指代理公司营销管理部所有人员。
5.服务支持团队:
主要指围绕服务支援、技术咨询、技术支持、配件采购和供应开展工作的服务支持部门,主要指代理公司技术服务部管理人员、维修服务人员、配件支持人员和服务支持人员。
四、绩效定义
1.绩效:
绩效是员工在实现公司或部门目标的过程中,对于部门和公司的贡献度
以及在过程中表现出来的行为。
本制度所指的绩效特指工作绩效和收益。
2.绩效考核:
本制度所指绩效考核是依据绩效指标、绩效标准对员工贡献和收益进行核算、评价和认定,并根据结果执行绩效沟通和绩效改进的过程。
绩效考核结果以绩效收益为主要表现形式,根椐个人的工作性质、岗位和职责不同分别核算。
绩效考核内容包括绩效贡献核算、绩效成本核算、绩效收益核算及绩效奖励核算。
其关系为:
绩效收益=绩效贡献-绩效成本
3.绩效核算:
是核算绩效奖励的过程,绩效奖励依据绩效收益核算。
绩效核算以绩效管理卡、绩效核算表为载体,记录和计算绩效贡献、绩效成本,完成绩效收益的计算、确认及绩效奖的核算、兑现等。
4.绩效贡献:
是部门及员工完成职责规定工作任务及工作指标后,根据绩效标准计算的收入。
本制度需要核算的绩效贡献主要包括整机销售维修服务、配件销售、信用管理等方面的贡献。
5.绩效成本:
指本部门或个人实现业务贡献所必须的费用支出。
是绩效核算过程中,依据绩效考核制度规定范围及绩效核算要求计算的绩效支出。
6.绩效收益:
是部门绩效收入部分扣除部门及个人为实现绩效而支出的费用。
绩效收益是计算绩效奖的最终依
据。
7.绩效奖励:
是员工在本岗位取得绩效和收益,为鼓励和表彰员工为公司作出的贡献给予的奖励,绩效奖励依据绩效收益核算。
8.台份系数:
是方便核算,根据产品类别核定的基准。
台份系数由各代理公司提交核定方案,产品与客户资源本部统一平衡颁布。
台份系数一般一年一定,市场变化需要时,可半年调整一次。
见附件一
第二章绩效贡献核算
一、高级经营团队
1.产品经营团队
指代理公司经营班子,主要考核代理产品整机、配件销售计划完成情况;客户服务满意水平;信用管理指标控制水平;利润水平。
2.区域经营团队
主要指区域总监,以区域内整机和配件销售计划完成情况;服务单价值;信用管理状况;成本控制水平为主要考核指标。
二、业务团队
业务团队绩效贡献=整机销售贡献+配件销售贡献+维修服务贡献+信用管理贡献
(一)整机销售贡献
1.整机销售贡献基准按3000元/台份核定。
2.整机销售贡献的组成
整机销售贡献包括信息贡献、合同贡献、程序贡献三个部分。
1)信息贡献:
是按规定程序和要求申报销售信息并成交以后应得的贡献。
信息贡献按800元/台份标准核定。
上门业务不计算信息贡献,即计算整机销售贡献时应核减800元。
信息业务不享受合同贡献和程序贡献。
2)合同贡献:
是对业务负责洽谈,促成业务成交应得的贡献,合同贡献按1200元/台份核定。
信息业务不享受。
3)程序贡献:
是按照公司规定的程序履行所有销售手续和销售程序再发车后应得的贡献,程序贡献按1000元/台份核定。
出现特别放行的,不计算程序贡献,即计算整机销售贡献时应当核减1000元。
(二)配件销售贡献
1.配件销售按照代理公司核定区域代理价,在区域代理价以上销售的差价部分作为业务团队的配件销售贡献。
配件销售贡献=实际销售额-代理公司供货金额(按区域代理价计算)
2.区域代理价由各公司提出,财务管理部审核,客户关系部统一发放。
(三)维修服务贡献
1.业务团队维修服务贡献以服务派单结算方式进行核算。
维修服务贡献包括保修期贡献、保修外贡献。
2.保修期贡献
1)保修期贡献按服务半径(指服务出发地至目的地之间单程距离)及服务工时核算,方法如下:
保修期贡献=L+100×工时
L――服务半径(公里),L2)保修期服务工时按照相应机械维修标准工时手册中规定的工时标准结合工时手册系数核定,在维修标准工时手册中未作明确规定的,维修工时依技术难度“一单一定”。
3)保修期服务工时按服务派单实行每单核定,每单累计工时不足0.5个工时的按0.5个工时计算。
工时核定以服务结果为准,服务未完成或未达标准的,不予核算;同一故障因检查不细致或工作马虎等主观原因造成重复维修和服务的,不计算工时;
3.保修外贡献
保修外业务贡献以保修外维修费收入即维修收费减去维修成本为基准进行核算,其中:
保修外维修贡献=保修外维修费收入×60%+保修外维修成本;
4.服务以最终解决问题为绩效核算的依据,没有解决问题的,不计算绩效。
5.服务网点接到服务派单,不按要求到达服务现场,按照该服务单应结算金额予以罚款。
6.客服中心统一派单,服务费结算总量平衡,客服中心根据服务台数,对照服务费结算标准(见附件)对服务费结算总额平衡结果负责。
(四)信用管理贡献
1.信用管理按区域划分管理责任,业务团队是区域信用管理的责任主体。
2.业务团队对按揭月还款、垫款、分期款实施履约管理和债权清收,根据管理效果核给信用管理贡献。
3.业务团队信用管理贡献
1)未到期债权实行“奖一、奖二、罚三”,奖励和罚款计算基准如下:
m=应还款额×5‰
奖一:
当期正常履约的,应还款额计算当月(按揭月还款、垫款、分期款)应还款金额,执行1倍奖励,信用管理贡献=1m;
奖二:
当月违约下降,应还款额计算下降违约金额,执行2倍奖励,信用管理贡献=2m;
罚三:
当月违约上升,应还款额计算违约上升金额,执行3倍罚款,信用管理贡献=-3m;
未到期债权信用管理贡献分户计算,合并执行。
当月核算的,以上月末履约底数为
基数。
2)到期债权部分,按月下达清收计划,根据清收计划完成情况执行“奖一、奖二、罚三”。
奖罚基准为:
m=债权金额×5‰
奖一:
完成清收计划之内部分“奖一”,即1m;
奖二:
清收计划超额部分“奖二”,即2m;
罚三:
清收计划不足部分实行“罚三”,即-3m。
3.业务团队管理范围的机械被扣押,不列入业务团队绩效考核,由营销管理团队负责管理,列入营销管理团队考核范围。
三、服务支持团队
1.服务支持团队绩效贡献=维修服务贡献+配件支持贡献+服务结算贡献
2.维修服务贡献
服务支持团队的维修服务贡献核定方法与业务团队相同。
3.配件支持贡献
1)服务支持团队为业务团队提供整配件销售的支持,包括配件采购、仓储、调运等,满足业务团队开展服务及配件销售对配件供应的需求,核给配件支持贡献。
2)配件支持贡献按照本公司代理产品配件销售总额核定,同时考虑计划完成率,具体方法如下:
配件支持贡献=配件销售总额×5%×计划完成率
4.服务结算贡献
1.服务支持部负责与代理厂家结算服务费用,并承担赔偿件、服务单据传递、服务联络协调等相关工作,核给服务结算贡献。
2.服务结算贡献包括正常结算贡献和超结算贡献:
服务结算贡献=正常结算贡献+超结算贡献
1)正常结算贡献按代理产品保修期内台数核定,方法如下:
正常结算贡献=∑(当月该产品保修台数×实际保修月数×单台结算贡献标准)单台结算贡献标准按50元/台计算。
2)超结算贡献
超结算贡献是与厂家结算保修期服务费时,对超出服务范围的维修服务业务,超出厂家规定服务费标准所结算的服务费,按超标准结算部分的60%提取计入团队贡献。
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