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融资的艺术
融资的艺术
游戏软件外包商首轮融资纪实
作者:
汉理资本钱学峰
一、老外创业欲融资,财务顾问速"上岗"
VC创投的圈子很小,很多项目都是朋友的一个电话或者一封电邮所介绍来的。
汉理的朋友致电介绍了一个外国朋友。
这位外国人在沪创业,其公司已初具规模,想找VC融资,希望能在2006年获得飞速增长。
于是我给他发了封电子邮件进行自我介绍。
很快,他便邀请我们去他公司了解情况。
2005年12月一个寒冬初至的早晨,我和同事小黄去徐家汇交大慧谷访问该公司。
创始人和CEO是一位30出头、面庞清瘦、精悍的外国人葛先生。
简单客套之后,我便直入话题。
初次见面,他似乎还有些谨慎,不愿把公司商业计划(BusinessPlan)给我们作完整陈述(也可能是商业计划书还未做好)。
在对汉理进行简介之后,我们着重询问了如下几个问题:
1.行业情况:
游戏外包(尤其是单机板游戏外包)市场的空间、潜力和目前存在的问题;
2.公司前景:
本次募集资金的大致用途以及未来发展动力(GrowthDrivers)和财务预测;
3.创始人个人背景以及在华创业缘由等。
初次见面,他给我们的印象是:
相当干练,工作细致,对行业了如指掌。
他对行业未来的分析给我留下较深印象--如果说中国在软件外包服务业上想要赶超印度,最有可能的领域,不是IT通用软件,而是游戏软件类。
因为中国拥有一大批游戏开发人才,而且国内游戏,无论是网络游戏,还是未来的单机版游戏(ConsoleGame)或无线游戏,市场潜力都十分惊人,内需强劲。
我想,他这套较独特的见解对境外基金应有吸引力。
不过,我们对行业情况和公司业务模式(尤其是可扩张性scalability)仍存在相当的疑问。
国际基金投资人看项目,通常会从三大要素着眼:
一看团队;二看市场空间和潜力;三看技术含量和进入壁垒。
关于上述问题(内部自身的尽职调查内容),有待我们作进一步研究。
为了做下一步的调查和了解,汉理拜访了世界上最大的休闲游戏开发运营商"电艺"(EA)中国的负责人。
他对该市场以及葛先生本人都相当了解和看好,他甚至考虑愿意与该公司探讨战略合作的可能。
这无疑给汉理一颗"定心丸",为我们担任融资财务顾问提供相当的"舒适度"。
通过几次讨论,汉理与葛先生在2006年1月中旬临近春节时签署了融资顾问协议。
当时,葛先生表示,他只会考虑在06年1月与VC见面,若两个月内融资还没着落,则会暂时搁置VC融资,全身心投入拓展业务,到06年底再探讨融资之事。
根据经验,我指出,他这种预期过于乐观。
找VC融资是公司与投资人共同磨合的过程,融资过程中也有很多不确定因素,双方会在这个过程中对估值以及投资人的种种优先权进行反复讨论,也有谈判破裂的先例。
作为公司CEO,他应该做好思想准备,拿出3至6个月的时间来进行融资。
二、融资抑或被并购?
形势发展比人强。
融资顾问协议刚签字不久,京城一家较具规模的软件外包开发商通过其财务顾问找上门来。
双方在沪谈了约一个小时后,对方就表示考虑并购我方,并初步提出合作并购方案。
是找VC融资,还是被并购?
汉理建议葛先生从两个层面来考虑:
一是公司业务发展角度,二是股东权益最大化角度。
葛先生当即表示,从公司创始人角度考虑,他目前暂不优先考虑出售公司,而比较想去募资把公司做大。
他引用了我的一个比喻,这好比是目前卖公司只能是以鸡蛋的价格,等到蛋孵出小鸡以后,或小鸡长大成为会下蛋的母鸡后再出售,价钱会大不相同。
同时,葛先生表示,若对方开出很诱人的对价,作为大股东,他也很难说不,但不会长期留下来,而是选择留下来"看守"一至两年,待公司上市后便另择它路。
对方对葛先生的开诚布公表示相当钦佩,同时也担忧其预期对价太高且不愿长留。
因为据说此那家软件外包公司也正在融资,两家公司合并一事就暂时搁置下来。
考虑到公司所需要的各种战略资源,汉理为其介绍了IT领域的著名CorporateFund以及在日本和亚洲背景的基金(公司希望开拓日本游戏和软件外包市场)等数家能够为公司带来品牌和资源的VC。
这些投资机构都表示有进一步接触的兴趣。
与此同时,早先仅见过一面的某知名创投基金(L基金)行动也非常快。
汉理在成立的第二年,曾成功协助一家在铁路领域领先的广告公司向该基金募集首轮几百万美金的私募融资,故汉理和该基金还颇有"渊源"。
据说L基金对国内软件外包业"情有独钟",已屡试身手,收获颇丰。
多次沟通后,在一月下旬(春节前),投资方出了投资意向书(TermSheet)。
此时,"麻烦"刚刚开始。
注:
本纪实中人物姓名、公司名称及基金名称均为化名。
三、谈判柳暗花明
谈判节点一:
"里程碑"与股权调整法
春节刚过,投资方就来访公司,商讨投资意向书的条款,主要焦点围绕在以下问题:
若创始人未在06年达到要求的销售额与EBITDA,投资方则有权要求以FullRatchet形式作股权比例调整。
此法为VC普遍采用,乃投资方对公司业绩的"里程碑"(Milestone)要求。
对"里程碑"条款的正确运用会影响到公司估值的高低,同时也会对创业团队的未来股权比例产生影响。
由于公司创始人对"FullRatchet"股权调整法不太了解,尽管我方律师做了解释,但一长串数字公式使他更加迷惑。
创始人在和投资方谈判时,坚决反对使用此种方法,谈判因此停顿下来。
汉理没有直接参与这次会谈。
在了解了情况之后,汉理给投资方的执行董事打了电话,约他次日来我的办公室面谈,希望能打破僵局。
该董事年轻有为,拥有相当丰富的工作阅历,曾在大型高科技上市公司任笔记本电脑部地区公司总经理,于近几年投身创投领域。
他还是我合伙人的复旦大学本科校友,同在学生会里当过"干部"。
对谈判对象了如指掌,知已知彼,是我们作为顾问咨询需做好的"功课"。
来到我办公室坐下后,我们谈了一个多小时,我先仔细听了他的解释,在充分了解投资方的具体考虑之后,我个人建议,把"浮动"的FullRatchet股权调整方法,改用"固定"法:
即,如果创始人在06年未达到投资方对销售额或EBITDA的要求,则公司将一定比例的创始人股权转移至公司管理层期权计划中(ESOPPool)。
这样做,既某种程度上满足了投资方的业绩(Deliver&Perform)要求,也让创始人吃了一颗"定心丸",即便是做得不够好(由于市场不确定因素等),自己也不会丧失控股权。
当然,我告知对方,这只是我作为财务顾问的建议,仍需征得客户同意,提出仅是"抛砖引玉",供双方参考。
谈判节点二:
过桥贷款的条件
果不其然,第三天投资方表示愿意以此框架来推进谈判。
一波刚平,一波又起。
有关"过桥"贷款(BridgeLoan)问题,原本双方达成的初步一致又节外生枝,投资方要求:
若投资方最终未能投资公司,公司必须在过桥贷款发放之后6个月内偿还贷款,否则投资方有权以公司投资前估值(Pre-moneyValuation)打4折后转成公司股权!
这个要求令创始人十分担心。
万一投资方发放贷款之后,又没能最终投资公司,而公司又未能如期还清"过桥"贷款,那么投资方将有权以未偿还的部分(本金加利息)较廉价地入股公司。
他觉得这是一种不当"惩罚";而投资方则认为,万一其不投资公司,在最后一刻发生某些重大问题(MaterialAdverseEvent),而公司又未能如期(6个月)偿还其"过桥"贷款,即表明公司财务情况不佳,则届时的估值(Pre-money)就应该打折扣了。
创始人的律师与投资方及其律师开了一整天的电话会议,此问题仍悬而未决,而且公司创始人觉得投资方"改弦更张",出尔反尔,谈判气氛也被闹得相当紧张。
(注:
签了投资意向书之后,投资方十有八九会投资公司,但也有"不测风云"。
近来有些VC为了抢"项目",较盲目地赶着签TermSheet,以此锁定项目和公司,这样最终项目"流产率"不低,须谨慎!
)
作为财务融资顾问,我再次邀请投资方来我办公室面谈。
在详细地了解了投资方的需求和他的提议出发点后,我提出了一个折衷方案:
"过桥"贷款还款期分两个阶段:
第一期,6个月,利息率不变;第二期,另6个月,利息率适当提高,作为借贷人的补偿期(CurePeriod)。
若到第二期结束公司仍未还清贷款(本金加利息),则有权把这些贷款转为公司股份,同时公司估值比先前要打85折。
我在和客户几次电话沟通后,他同意此种方案。
于是我向投资方正式提出该方案,他表示初步能够接受,并要最后由投资审查会批准。
后来,此方案果然被采纳了。
双方终于在二月下旬顺利签署了投资意向书。
从第一次与投资人见面到签意向书,仅用了一个月时间,速度之快,超出各方的预期,可见各方的合作还有相当的"化学反应"(Chemistry)。
这与财务顾问从中"穿针引线"、及时"扫雷"清除路障是分不开的。
公司和投资方直接谈,也许谈得成,但肯定耗时很久,也许还会谈崩。
通过上述两次"柳暗花明"的反复沟通,汉理与公司(客户)和投资方代表均建立了良好的互信与沟通渠道,我们被双方视为"灭火"高手。
四搭桥成功:
投资交易的实施与完成
转眼至三月初,公司创始人与其伙伴一同赴京,与投资方的团队主要人员见面(Interview)。
会面结束后创始人打电话给我,表示感觉一般。
我告诉他,通常投资方在"面试"时不会大加赞赏,而会较"苛刻",较具批判性,应该有信心。
我之后与投资方代表通电话,他感觉倒是不错,大概我的判断又被验证了!
3月9日,投资方投审会(InvestmentCommittee)开会,最后决定是否投资与否。
若投资,下周就要发"过桥"货款。
创始人打电话给我。
我知道他紧张的缘故,便打了个电话给投资方代表,他的答复是,"Wedonotexpectunexpected。
"(我不预期任何突然)。
第二天晚上,我作为耶鲁大学上海校友会负责人在与耶鲁大学管理学院的学生餐叙时,葛先生打电话告知我好消息,L基金投审会最终批准此项目投资,接下来他们会准备过桥贷款文件和投资法律文件。
3月15日,投资方正式将四十万美元的"过桥"贷款汇给公司。
接下来,投资交易实施过程又出现一个小曲折:
原来各方认为,葛先生是外国人,由他成立的境外控股公司在境内已有外商独资企业,投资方可直接将钱投入境外公司。
但因为葛先生后来与投资方谈判后,把自己4位创始团队成员也纳入投资意向书所定义的"创始成员"(FoundingShareholders),而其中几位成员是中国居民,需要创始股东去外管局按照75号文去外管局登记。
后经双方律师核实,因葛先生给"创始成员"的境外公司股份并未收取任何"对价"(Consideration),故暂无须去外管局办登记手续。
3月下旬,投资方律师将投资交易的3个主要法律文件,即投资方认股协议、股东协议和投资方优先权利协议发过来,我方律师进行审核并提出修改意见。
然而,据我方律师反映,法律文件初稿在相当多之处违背了投资意向书所达成的协议,双方及其各自律师在四月初周末聚集在一起,一整天讨论"认股协议",才完成了其中五分之一的工作,看来目标遥远。
那天结束后葛先生给我打电话,表现了相当的无奈和有挫折感。
我建议换个工作方式,即双方(BusinessPrincipals)直接谈,达成一致的地方告知律师,让律师们用专业语言来描述。
第二天,葛先生和L基金的代表单独商谈"认股权证"和"股东协议",一整天把两个协议细细过了一遍,然后整理出一个备忘录,其中还剩下两三个未能达成一致的问题。
周一早晨七点刚过,我赴北京出差,在虹桥机场给葛先生和L基金代表分别致电,了解分歧和各自的想法,并约L基金周三在北京见面商谈。
周四我和L基金在汉理北京办公室附近共进午餐,其中双方谈了如下几点:
跟卖权(Drag-alongRights)的实施、投资方在管理团队超出预算时如何动用否决权问题以及优先认股权实施(RightsofFirstRefusal)。
我用在软银做投资的交易经验,说服了L基金。
这样下来,法律文件的修改进展又得倒加速,看来在克服种种障碍和困难之后,在五月可以实现。
五月长假过后,葛先生从美国洛杉矶参加全美网络游戏年会后匆匆赶回公司,与投资方及其双方律师一起修改的三个主要投资法律合同,即"股权购买协议"(SharePurchaseAgreement),"股东协议"(ShareholdersAgreement)和公司章程(Articles)。
双方都力争在五月下旬签署正式的投资法律文件。
6月9日,德国世界杯开赛之日,投资方基金与公司创始人均正式签署了投资法律文件。
紧接着,公司方紧锣密鼓地准备完成投资交割(Closing&Funding)的所有先决条件(ClosingConditions),修改公司章程,向海外公司注册地有关机构注册新的股东和公司章程,出具公司法律意见书;准备出具新股东股权证;同时,投资方也向其出资人(LP)进行投资请求(CapitalCall),需十天左右。
到6月20日,基金方致电与我,希望我出席三天之后的庆祝晚宴(ClosingDinner)。
我替L基金订了在金茂凯悦大饭店举行ClosingDinner,但那天从北京赶回上海,因飞机晚点(实属正常,不晚点反而不正常)而错过了庆功晚宴。
6月23日,L基金正式通知公司,数百万美元投资款已汇入公司银行账号。
同一天,公司向L基金发了股东证书,并偿还了"过桥贷款"。
6月27日,公司准备完成首轮募资的新闻稿,打电话问我,是否要提到募集全额以及其他问题。
我当即从汉理的数据库里调出两例近期另一家基金完成融资的新闻稿,提供给公司参考,并表示没必要提及投资金额。
6月29日,公司正式对外公布募资新闻。
至此,整个融资过程相当圆满地落幕!
汉理作为公司新股东和资本运作的顾问,其实已瞄上一家台湾公司其在大陆的游戏软件外包业务,已和其高层接触,欲在本轮融资完成之后,探讨由公司收购该业务,并一举使其业务量增加一倍,达到近200名软件工程师规模,一举成为国内乃至亚太地区最大的单机版游戏软件外包服务提供商。
任重而道远,作为公司的顾问和合作伙伴,汉理将继续助力公司及其团队,全速推进公司业务发展。
话说2005年IT领域,风起云涌。
上半年,众VC高调投资三大Blog服务商,着实让"博客"风光了一把(可惜现在就好景不在了),到了下半年点对点技术(通称"P2P")类公司则各领风骚:
先是日本软银(SBJapan)直接投资酷流(CoolStreaming),接着红杉(Sequoia)和SIG投资优视网(UUsee),凯雷(Carlyle)投资Zcom,联想(Legend)投Xplus,DCM投资BT鼻祖以及Ebay巨额收购Skype。
所有这些投资案例有一个共同特点:
用户群(UserBase)极大,而盈利尚小,商业模式(BusinessModel)尚不清晰。
在波涛汹涌的投资浪潮中,汉理也有幸参与其中,帮助一家P2P流媒体公司成功引入境外VC的投资,为P2P投资领域增添了一个新的成功案例。
英雄初识
汉理在VC界人脉极广,很多投资基金在投资了汉理的客户后获得了不菲的回报。
其中,最知名的就是2004年第一季度,汉理成功引进包括鼎辉投资在内的5家国际基金,投资分众传媒一千多万美元,迄今该轮投资基金净回报率在30倍左右,成为国际VC基金投资中国近十年来最成功的案例之一。
VC对汉理的DealFlow较为关注,大家经常聚在一起,对近期的行业发展及有关项目进行交流。
也有一些VC把其投资的项目推荐给汉理,希望汉理能够以专业的服务协助这些公司在资本运作层面跨上新的台阶。
2005年深秋,汉理的老朋友S基金就带着其所投资的公司,一家P2PStreaming平台服务提供商来访汉理。
汉理董事总经理曾在该基金工作多年。
两年前汉理曾成功协助分众传媒的第二轮私募募集一千多万美元,S基金亦是分众的首轮投资者。
了解汉理的专业能力、行事风格以及成功案例,S基金希望汉理在此项目上也能助其一臂之力在我们对汉理做了简介后,公司首席运营官梁先生向汉理介绍了公司目前的运作状况及融资考虑。
据梁先生介绍,该公司是05年4月才成立的。
由于技术上的领先,甫一成立,该公司所运营的网站的流量急遽攀升,其软件的下载次数也跻身中国十大共享软件之列。
短短的几个月,该公司规模由起初的4、5个人迅速扩张到50多人.与其业务发展如火如荼的局面相比,该公司的资本运作比较欠缺。
听了公司的介绍,我们继续询问了公司创业团队的背景以及他们创立公司的目标和使命。
这也是与VC过招中的必答题。
VC投资主要也是投人,即使商业模式再好,没有一个执行力较强的团队,都只是纸上谈兵。
早在七、八年前,团队核心成员杨先生还在读高中时便结识了工作多年并创立自己公司的梁先生。
梁先生非常器重这位小伙子,看出他虽然身出80年代,却野心勃勃,干劲十足。
的确,杨先生少年时便立志做中国的BillGates(故给自己取英文名为"Bill"),希望有朝一日也能打造自己的商业帝国,用自己的技术改善人们的生活。
梁先生则是一位连续创业者,加入该公司前已经创立了几家公司,其中有一家公司已准备在国内上市。
多年创业经验使得梁先生在投融资领域颇有些人脉关系,同时公司所处领域亦是当前热点,有不少VC主动联系过该公司。
但由于公司在高科技项目融资方面缺乏经验,其融资自2005年6月份以来一直没有实质性进展。
S基金固然在VC界人脉关系极好,但精力有限,开展了几个月的融资活动以来,双方的精力都受到很大牵扯。
事实上,在接触该公司前,我们对P2P技术及行业发展已经关注了一段时间。
我们认为这是一项具有颠覆性的技术,而且最能体现互联网的草根特性。
P2P的特性在用于流媒体传输时表现的尤为突出。
因此,与梁先生的沟通中,很多要点他一说我们就能领悟,故而第一次见面,双方就谈得比较投缘。
最后梁先生问我们是否愿意协助他们进行融资。
汉理表示:
"这个行业未来的发展有很大的不确定性,同时我们对公司的了解也仅限于今天的首次面谈。
之后汉理会对公司作进一步了解,才能做出判断。
这样既对所接的项目比较负责,也才不会浪费双方的精力。
"事实上,汉理在接到项目后会对其进行审核,经过仔细甄选后的项目才会为其提供顾问服务。
这也是VC比较看重汉理的推荐项目的原因之一。
汉理所服务的客户一般都是行业领头羊,发展到一定规模时遇到资本瓶颈,需要借助外力打破常规发展思路。
对于这些企业,引入投资人不仅给公司带来资金,更重要的是提升公司治理水平,给公司带来战略资源。
对于刚刚成立的这家公司,融资的不确定性很大,何况在中国,投资早期项目的投资人出价一般不会太高。
不过,该公司的项目的确有其诱人之处,其提供的技术解决了学生、白领和海外华人的一个很关键的需求和杀手级应用(KillerApplication),同时用户体验比竞争对手的都要好,因而用户增长势头十分迅猛,呈直线上升的态势。
该公司的共同创始人杨先生是一个有远大梦想的企业家,而该公司是一个有远大梦想的企业,汉理相信这一点能够打动国际投资人。
当然,该公司所处的行业与公司自身的发展也的确令人兴奋。
经过慎重考虑,汉理决定协助公司融资,双方在2005年的最后一天确立合作关系。
商业模式定位
确立合作关系后,汉理团队纷纷给各路VC朋友打电话,一来交流最近的项目信息,同时也对该项目做初步调查,试探市场反应,为该项目正式路演前作铺垫和热身。
在这种朋友聊天式的沟通中,往往能够探测出哪些VC会对某项目感兴趣及其程度。
这样可以提高融资效率,以及市场对公司估值定价的认可度。
通过几个电话,几封电邮,汉理初步了解了市场对P2P流媒体公司的反应及看法,对撰写公司的商业计划书(BP)有了思路。
在聘请汉理之前的融资活动中,公司曾准备了一份BP,无奈这份BP交至投资人时,却如石沉大海。
经过分析,汉理发现这份BP内容虽然丰富,却没有章法,公司定位不清晰。
VC看项目通常关心的几个问题没有重点突出,而且没有在BP中阐述自己的盈利模式。
VC不是慈善家,很少"雪中送炭"而更愿意"锦上添花"他们投资都会追求不菲的回报,一份过多阐述技术而没有提到自己准备怎样赚钱的BP很难引起VC的兴趣。
所以这份BP应对商业模式、潜在盈利模式、市场前景、团队能力外加"颠覆性"技术作为重点突破。
经过多次与团队热烈讨论,结合产业链各环节布局及公司自身核心竞争力,各方群策群力为公司业务进行了清晰定位。
汉理为团队重新制作了BP。
接下来汉理开始向市场有计划地推荐该项目。
像该公司这样的处于高速成长的企业,其发展过程中有些灰色区域,这样的公司不适于风格比较保守的基金投资。
而该公司的融资金额也不适合国内某些专门投资早期项目的VC,即使这些VC想要进入该项目,也应该在项目领头投资人落实之后,否则会浪费精力。
路演首映会
该项目很快受到市场的追捧。
由于公司管理团队缺乏资本运作经验,在与国际资本过招时不知怎样介绍公司的业务,哪些方面应该重点推介,哪些内容可以一笔带过。
在这个过程中,汉理协助公司制定路演策略,告诉公司如何向投资人介绍自己的项目,哪些问题是路演中的必答题,哪些问题是公司需要向VC提问。
整个路演过程,汉理始终充当教练角色,在每次路演后不厌其烦的给公司的陈述(Presentation)做出评估并给团队指出哪些地方应当注意改进。
记得有一次,硅谷的某基金有几位合伙人欲从美国来到北京与公司进行会谈。
由于文化背景和语言的差异,公司感到难以独立应对,汉理的项目团队一同赴京在会谈对公司进行再次辅导,同时参与此次会谈,及时地化解了公司的后顾之忧。
会后,该基金的合伙人对汉理的专业态度和能力表示了极大的赞赏。
几次路演后,众VC纷纷表示出浓厚兴趣,这时汉理还向公司介绍如何挑选感兴趣的VC,而不是把所有感兴趣的VC都带到公司去作DD。
几家知名的VC开始去公司做初步尽职调查。
很快,硅谷声名鹊起的B基金和公司进入了实质性谈判,双方开始就公司的估值、高管团队期权等问题展开讨论。
B基金该项目的负责人是汉理董事总经理的校友,这个项目之前,我们也在其它项目上打过不少交道,因此沟通渠道非常畅通,投资人也愿意把自己的看法、意见及时与汉理沟通。
融资遭遇黄灯
当尽职调查顺利进行的时候,B基金聘请的律师突然提出该项目具有较大法律风险,投资有版权问题的公司不仅会使B基金的名誉受损,还使B基金面临投资损失的风险。
必须要解决相关版权问题,B基金才会出投资意向书。
该项目的操作首次遇到黄灯,能不能顺利解决这个问题关系到投资人继续推进项目的信心。
版权问题给融资和公司的发展增加了很大的不确定性,如果处理的不好,公司能否继续存在都是未知数。
在美国和澳大利亚都有些同行业公司被关闭,台湾甚至还将某个此类公司的创始人投入大牢。
对于几乎没有任何战略资源的初创公司,版权问题也是其发展中必然会碰到的,就像奔流的大河一定会泛起泡沫。
但遇到版权问题,也并非没有解决方案,实际上只要处理得当,版权还可以为公司带来壁垒。
这个时候,汉理及时与B基金该项目的负责人取得联系。
在听取投资人意见后,我们对其晓之以理,公司脱胎于个人网站,在发展初期的确有很多方面为了满足用户需求提供了一些暂时还没有获得版权的内容,这与公司的资金实力有着很大的关系。
公司此次融资的资金用途之一便是用来解决版权问题。
对此,B基金表示理解,但是处于谨慎考虑,B基金希望了解公司具体准备怎样解决版权问题,准备花多少钱用于购买版权?
事实上公司一直为版权问题困扰,也一直试图解决版权问题,借着这个机会,汉理提醒公司应该准备一份书面的材料,即公司准备如何解决版权问题的行动计划(ActionPlan),回答B基金的上述问题。
准备书面材料的主要目的一方面在于给B基金该项目负责人看到公司的具体执行计划和操作步骤,同时也方便他以该材料在其公司内部讨论L公司的情况。
同时,为了避免投资的法律风险,汉理董事总经理还凭着其多年的华尔街律师从业经验提出一套重组结构,为B基金拟投资的实体设置层层保护。
果不其然,看到了行动计划和法律架构设计后,B基金便抛来橄榄枝--投资意向书(TermSheet)。
投资意向谈判:
见招拆招
兴奋
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