什么情况下写8d报告.docx
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什么情况下写8d报告.docx
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什么情况下写8d报告
什么情况下写8d报告
篇一:
怎样写出合格的8D报告
怎样写出合格的8D报告
D0.问题导向
这是接受客户的投诉。
要懂得捕捉信息。
正确的客户会发投诉单,投诉单有照片,获取什么问题,批次号这些信息。
为8D做准备。
接到客户的投诉。
比如邮件。
因为客户投诉,一般来看都严重。
所以接到客户投诉,需在2小时内回复客户邮件,说“客户你好,我已收到你的邮件,信息已知悉,对于出现这样的问题,给你们带来不便,很是抱歉,我们正在着手解决,在**时间回你8D报告”。
这样的回复很有意义。
有公司接到客户投诉后,火急火燎,也很重视,但问题查起来和解决需要时间,于是开始查原因,等一切查好,3天过去了,你说客户会怎么想。
“这供应商接我投诉后,一点反应没有,在干什么”。
这样客户那里急的要命,你这里几天没有反应,换位思考,你说急不急人。
所以要及时给客户回复,讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中,给客户吃定心丸。
D1.成立小组
这个很重要。
我刚开始接触8D的时候,在公司做8D报告,就是完全自己一个人做。
小组成员随便写几个人,而那些人都不懂8D,也没有参与这个问题改善。
当时客户来投诉,我文字功底强,文件做的相当好,一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告,2个小时可以完成一个全英文报告。
我很是自豪,发给客户,客户认可,感觉自己厉害。
所以完成8D报告,很有成就感。
我上午解决个国内8D,下午解决个欧美8D,感觉自己很牛。
需要查库存,自己亲自查;原因自己推算分析。
所以即使这样精心策划的8D被客户认可,也是失败的报告。
新人朋友可不能犯我的错误。
没有团队的8D是失败的8D。
其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。
8D小组需要由具备产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能的人士组成。
同时需指定一名8D团队组长。
D2.问题描述
这里见过有供应商的8D很简单,就是一句话,比如螺纹通规不进。
这样是不对的。
我看到有人用质量方法,质量工具,QC七大手法都是分开学习,分开运用的。
那样就是没有正确学会的表现,要融入运用,用的要有神。
我们看武侠小说里,有个说法就人剑合
一。
是的,质量方法工具就是我们质量人手里的剑。
我们要达到人剑合一的境界。
这样武林绝学才能运用自如。
这里用质量的5W2H会很好的描述问题。
?
WHEN:
2012年9月12日发现,是第二次出现。
第一次发生此问题是2012年6月8日,所以该问题属于同一问题再次重复发生。
很多供应商只简单写日期,没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题,这点很重要。
?
WHO:
宁波GGT客户IQC刘德华
?
WHERE:
GT客户进料拆箱检查
?
WHAT:
拆箱检查发现零件多出一块,多肉客户无法装配,螺母下不去。
。
?
WH这里需要展开,WHY线性图,一条条的推。
1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对,为什么没有被发现---WHY----
-----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程?
2.为什么铸造模模具不对,铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----
------为什么毛坯没有检查出,漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目
3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工,也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项
目----WHY----
------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目工装夹具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程?
?
HOW:
影响如何,客户无法装配
?
HOWMANY:
333个
问题描述的清楚,才能便于问题的更好解决。
所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。
每个分解都可以插入几页分解链接
D3.应急围堵
说到底,就是现在着火了。
你该干什么。
当务之急肯定是先要把“火”扑灭。
客户处产线多少,客户仓库多少,客户的客户处的产品是否也存在;公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。
另外管道中的如运输途中的追回停发。
要使相关方面无一遗漏,方可一劳永逸,否则这边刚消停,那边“火”又起,让人疲于奔命。
怎么处理?
提出应急方案。
这里要做到万无一失,不能客户刚刚投诉过,整改了,公司内部重新发过去的又有此问题件混出。
要迅速给客户那里处理掉,保证客户生产线不受你配件影响而停线。
这过程需要多遇客户沟通,及时反馈信息。
避免出了问题,还处处隐瞒,躲避责任的现象。
问题已经被客户铺在桌面,就是想方法解决。
此时不必推卸责任。
追查责任都待这步救火完成再说。
D4根本原因分析
查找真正的原因,只有找到真因,方可有效解决问题。
如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事,没有什么意义。
这里提一件事,我收到很多供应商的8D报告,原因都是工人不当心,或者检验员漏检。
我看8D报告,第一个喜欢看的就是根本原因。
因为作为一份8D报告,如果连真因都是错误的,那么其他的改善措施我看了也没有用。
试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚,开的药方岂能管用?
所以凡是把根本原因归结到工人的不当心,没有注意的,我都很生气。
就因为你们是管理层吗,把责任都推给了无辜工人。
工人为什么不当心?
是否你们管理层工艺设置不合理?
工人为什么没有检?
你们管理层有没有制定作业指导书给工人?
该项目是不是作业指导书没有包含?
该项目工人会不会检查?
有没有经过培训?
工人问题都是管理者的问题。
分析原因时,团队的力量就显现出来,通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际,大家一起发挥脑力激荡,原因是不难找到的,关键是有心,还有用心。
这里可以对原因做鱼刺图,人机料法环逐一找原因。
D5纠正预防措施
解决问题的方案是否可以保持长期效果。
像D2中讲到的都第二次发生了,9月12日投诉,而前面6月份已经发生过。
说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。
另外有一个细节问题很重要,曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’,加强工人培训,加强巡检次数,加强督察力度,加强过程控制---------空话一堆。
加强到什么程度没有量化。
具体方案都写具体,数据说话,比如原来检验频次10个检1个,现在加强到5个检1个;同样的加强培训,原来培训次数多少,现在培训计划附在这里。
这样我们的对策才有支撑。
对策根据前面的WHY线路图的原因,一一确定对策方案。
这里需要强调下,所有的对策都必须有负责人,预计完成的时间。
负责人尽量不要用多人。
中国的三个和尚没水喝不是没有道理。
多人负责,最后结果是谁都不负责。
如果某项目的改善对策实在需要多人协作,也需要确定一总负责人,他来指挥安排其他人。
这里把改善前后的情况拍照片对比,附在这里。
如原工装定位偏,现在改变方式,定位照片记录下来;如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检,现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣,都记录下来对比,都是很大的财富。
同时将此零件的不良改善展开。
相似零件呢?
是否也会发生此问题?
类似尺寸是否也同样存在质量风险?
问题改善问题需要点、线、面系统改善,才能改善彻底。
不然,按下葫芦,起来瓢,可有得忙喽。
所以,亡羊补牢,为时不晚,赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策,并且复检验证相关产品质量。
此时做好了,以后呢?
要用制度去指导,去管理,此时的智慧结晶来之不易,如同血的教训,千万不要等时日一长,各位好了伤疤忘了痛。
修订文件吧,好东西要保留,待各位离开了,后进者一看到文件标准化,他走过的时候就会悠着点儿。
否则换一批新工人,重复问题再发生,代价该有多大?
质量永远是预防比处理成本少。
D6.永久对策
如何防错,防呆?
从系统上避免不良不发生。
这里欢迎大家推出你们公司成功的防错方案,供大家学习。
D7效果跟进
再好的措施如果没有落实执行,它也只是一纸空文,一段空话。
别指望个个都自觉,跟进、跟进,不看到措施执行不罢休。
效果不好,就不能关闭CAR。
D8.结案并祝贺
篇二:
教你如何写好8D报告!
解決問題的8個步驟
當碰到一個問題時,往往事發突然而不知所措,例如客訴、生產品質突然出現異常等等。
針對這樣的事情,一些有經驗的人研究了一套邏輯方法,把處理問題的步驟歸納成8個原則,使工程人員能清楚的知道一步步該作什麼。
經過這樣的步驟,問題的處理及解決通常較圓滿,使用8D解決問題的工程人員亦會漸漸感覺工程實力不斷增長,因此8D方法很快就在工業界中廣泛流傳,例如COMPAQ己把8D作為解決問題的標準程式。
以下就針對8D的每一步驟作一說明:
8D的前置步驟:
當問題發生時,先保持冷靜,並且盡你所能緊急補救,使損失降到最低。
例如先將客戶手中可能有問題的零件換回,以防止其斷線等事態之擴大,同時把事件發生的經過細節盡可能收集齊全。
若問題無法獨立解決,通知你認為有關的人員組成團隊。
團隊的成員必需有能力執行,例如調整機器或懂得改變制程條件,或能指揮作篩選等。
向團隊說明何時、何地、發生了什麼事、嚴重程度、目前狀態、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。
想像你是FBI的辦案人員,將證物、細節描述越清楚,團隊解決問題將越快。
若真正原因還未找到,暫時用什麼方法可以最快地防止問題?
如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。
暫時對策決定後,即立刻交由團隊成員帶回執行。
找問題真正原因時,最好不要盲目地動手改變目前的生產狀態,先動動腦。
您第一件事是要先觀察、分析、比較。
列出您所知道的所有生產條件,逐一觀察,看看是否有些條件走樣,還是最近有些什麼異動?
換了夾具嗎?
換了作業員?
換了供應商?
換了運輸商?
修過電源供應器?
流程改過?
或比較良品與不良品的檢查結果,看看那個資料有很大的差?
,尺寸?
重量?
電壓值?
CPK?
耐電壓?
等等不良的發生,總是有原因,資料分析常常可以看出蛛絲馬跡。
這樣的分析,可以幫助您縮小範圍,越來越接近問題核心。
當分析完成,列出您認為最有可能的幾項,再逐一動手作些調整改變,並且觀察那一些改變可使品質回復正常及影響變異的程度,進而找到問題真正的原因。
這就是著名田口式方法最簡單而實際的運用。
找到造成問題的主要原因後,即可開始擬出對策的方法。
對策的方法也許有好幾種,例如修理或更新模具。
試試對可能的選擇列出其優缺點,要花多少錢?
多少人力?
能持續多久?
再對可能的方法作一最佳的選擇,並且確認這樣的對策方法不會產生其他副作用。
當永久對策準備妥當,則可開始執行及停止暫時對策。
並且對永久對策作一驗證,例如觀察不良率已由4000PPM降為300PPM,CPK由升為等,下游工段及客戶己能完全接受,不再產生問題。
對類似的其他生產,雖然尚未發生問題,亦需作同步改善,防止再發,即我們說的”他石攻錯”。
同時這樣的失效,也應列入下一產品研發段的FMEA中予以驗證。
對於努力解決問題之團隊予以嘉勉,使其產生工作上的成就感,並極樂意解決下次碰到的問題。
無論是產發段發現的問題,或是量產、客訴問題,若公司每年有近百項的工程問題依照8D的方式來解決,對工程人員實力的培養著實可觀,成為公司重要的資產,這也是很多公司將8D制式化的原因。
8D的運用,其實不只在工程上,您工作上,生活上碰到的很多問題,不妨也用8D的邏輯來思考看看
篇三:
8D报告怎么写
8D报告你真的会写吗?
对于初学者,可以更容易听懂和接受;对于老手,可以对照下,看看是否需要这样做8D更加好,说的不到之处,拍砖无妨。
提到8D,大家会说出哪8个步骤,但是需真正去理解其精髓。
首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。
凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。
后来这方法好,其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。
就这样家喻户晓,各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题,解决家庭生活问题也很有效。
D0.问题导向
这是接受客户的投诉。
要懂得捕捉信息。
正确的客户会发投诉单,投诉单有照片,获取什么问题,批次号这些信息。
为8D做准备。
接到客户的投诉。
比如邮件。
因为客户投诉,一般来看都严重。
所以接到客户投诉,需在2小时内回复
客户邮件,说“客户你好,我已收到你的邮件,信息已知悉,对于出现这样的问题,给你们带来不便,很是抱歉,我们正在着手解决,在**时间回你8D报告”。
这样的回复很有意义。
有公司接到客户投诉后,火急火燎,也很重视,但问题查起来和解决需要时间,于是开始查原因,等一切查好,3天过去了,你说客户会怎么想。
“这供应商接我投诉后,一点反应没有,在干什么”。
这样客户那里急的要命,你这里几天没有反应,换位思考,你说急不急人。
所以要及时给客户回复,讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中,给客户吃定心丸。
D1.成立小组
这个很重要。
我刚开始接触8D的时候,在公司做8D报告,就是完全自己一个人做。
小组成员随便写几个人,而那些人都不懂8D,也没有参与这个问题改善。
当时客户来投诉,我文字功底强,文件做的相当好,一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告,2个小时可以完成一个全英文报告。
我很是自豪,发给客户,客户认可,感觉自己厉害。
所以完成8D报告,很有成就感。
我上午解决个国内8D,下午解决个欧美8D,感觉自己很牛。
需要查库存,自己亲自查;原因自己推算分析。
所以即使这样精心策划的8D被客户认可,也是失败的报告。
新人朋友可不能犯我的错误。
没有团队的8D是失败的8D。
其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。
8D小组需要由具备产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能的人士组成。
同时需指定一名8D团队组长。
D2.问题描述
这里见过有供应商的8D很简单,就是一句话,比如螺纹通规不进。
这样是不对的。
我看到有人用质量方法,质量工具,QC七大手法都是分开学习,分开运用的。
那样就是没有正确学会的表现,要融入运用,用的要有神。
我们看武侠小说里,有个说法就人剑合一。
是的,质量方法工具就是我们质量人手里的剑。
我们要达到人剑合一的境界。
这样武林绝学才能运用自如。
这里用质量的5W2H会很好的描述问题。
WHEN:
2012年9月12日发现,是第二次出现。
第一次发生此问题是2012年6月8日,所以该问题属于同一
问题再次重复发生。
很多供应商只简单写日期,没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题,这点很重要。
WHO:
宁波GGT客户IQC刘德华
WHERE:
GT客户进料拆箱检查
WHAT:
拆箱检查发现零件多出一块,多肉客户无法装配,螺母下不去。
。
WHY:
这里需要展开,WHY线性图,一条条的推。
1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对,为什么没有被发现---WHY----
-----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程?
2.为什么铸造模模具不对,铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----
------为什么毛坯没有检查出,漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目
3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工,也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY----
------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目
具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程?
HOW:
影响如何,客户无法装配
HOWMANY:
333个
问题描述的清楚,才能便于问题的更好解决。
所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。
每个分解都可以插入几页分解链接
D3.应急围堵
说到底,就是现在着火了。
你该干什么。
当务之急肯定是先要把“火”扑灭。
客户处产线多少,客户仓库多少,客户的客户处的产品是否也存在;公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。
另外管道中的如运输途中的追回停发。
要使相关方面无一遗漏,方可一劳永逸,否则这边刚消停,那边“火”又起,让人疲于奔命。
怎么处理?
提出应急方案。
这里要做到万无一失,不能客户刚刚投诉过,整改了,公司内部重新发过去的又有此问题件混出。
要迅速给客户那里处理掉,保证客户生产线不受你配件影响而停线。
这过程需要多遇客户沟通,及时反馈信息。
避免出了问题,还处处隐瞒,躲避责任的现象。
问题已经被客户铺在桌面,就是想方法解决。
此时不必推卸责任。
追查责任都待这步救火完成再说。
D4根本原因分析
查找真正的原因,只有找到真因,方可有效解决问题。
如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事,没有什么意义。
这里提一件事,我收到很多供应商的8D报告,原因都是工人不当心,或者检验员漏检。
我看8D报告,第一个喜欢看的就是根本原因。
因为作为一份8D报告,如果连真因都是错误的,那么其他的改善措施我看了也没有用。
试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚,开的药方岂能管用?
所以凡是把根本原因归结到工人的不当心,没有注意的,我都很生气。
就因为你们是管理层吗,把责任都推给了无辜工人。
工人为什么不当心?
是否你们管理层工艺设置不合理?
工人为什么没有检?
你们管理层有没有制定作业指导书给工人?
该项目是不是作业指导书没有包含?
该项目工人会不会检查?
有没有经过培训?
工人问题都是管理者的问题。
分析原因时,团队的力量就显现出来,通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际,大家一起发挥脑力激荡,原因是不难找到的,关键是有心,还有用心。
这里可以对原因做鱼刺图,人机料法环逐一找原因。
D5纠正预防措施
解决问题的方案是否可以保持长期效果。
像D2中讲到的都第二次发生了,9月12日投诉,而前面6月份已经发生过。
说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。
另外有一个细节问题很重要,曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’,加强工人培训,加强巡检次数,加强督察力度,加强过程控制---------空话一堆。
加强到什么程度没有量化。
具体方案都写具体,数据说话,比如原来检验频次10个检1个,现在加强到5个检1个;同样的加
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