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绩效考核分析报告彩打版
绩效考核分析报告(彩打版)
WordFile绩效考核分析报告撰写人:
绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩
(一)总体成绩:
行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异,相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A1497B5593C3389D1185其它3/未考核无等级研发中心2487营运中心23090销售支持259592销售督导/AD7495总计469人91分94分
(二)成绩分布1、行政人员(按ABCD等级考核人员):
含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员(3人)根据公司绩效考核结果强制分布的要求,四档的分配比例应该为3月23日绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的*****年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务\行政部\人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:
一、职能部考核试行结果(附:
)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:
部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
l部门KPI指标考核(TP):
部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
l岗位工作目标考核(IP):
各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
l员工工作能力评估(CP):
职能部经理的CP考核是通过多维度(如:
从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。
l员工工作态度评价(AT):
员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。
这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。
AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题:
1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。
所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。
另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:
1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;比如:
最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通:
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行:
以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:
加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。
最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标:
建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,工作思路:
l职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。
并同时开始进行前期的培训与引导工作。
l10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。
物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
l下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
附1、2、3:
<行政、财务、人力资源部考核一览表>附4:
职能部考核试行情况调查表二季度部绩效考核一览表(5月至7月)部门考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等级评价等级SABCD>95分>85分>75分≧60分在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下,总体来讲,我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段,呈基本稳定和成熟的状态。
为了今后更好地管理绩效工作,现将今年度的运行情况作如下报告,以供参考。
一、绩效考核指标合约签订情况(P):
今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统,包括:
公司KPA指标考核、部门KPI指标考核,岗位KPI指标考核三个方面的内容。
下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下:
公司KPA指标考核:
公司KPA指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求,故在沿袭去年主要考核指标(销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率)的基础上,增设了“会议纪要执行情况”一项,考核权重10%,数据由总经办提供。
部门KPI指标考核:
部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。
部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高,我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的公司经营目标进行按部门分解,并逐个部门发邮件,要求部门根据经营目标分解并参考度的考核指标,提报本部门上半年度的绩效指标。
在这一过程中,因固体绝缘部是公司组织结构调整后新设的一个部门,故针对其的要求是根据经营目标分解和参考技术开发部的指标提报。
事实证明:
在部门提报的考核指标中,部门和绩效考核办公室之间存在一个博弈的过程,绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有利于该部门今后的考核成绩,而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。
岗位KPI指标考核:
员工岗位的指标考核,主张的是“谁主导谁考核”的原则,即考核的实施权在各部门,部门负责人是具体实施人,故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布,根据公司考核管理办法,核实其强制分布的合理性,建议其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约,统计数据时须有本人确认。
二、上半年绩效考核运行结果(D):
1、公司KPA结果:
考核指标所有产品交检合格率销售收入利税完成率会议纪要执行情况考核权重30%30%30%10%目标值94%6244万1051万100%考核结果93.90%4742万678万75.59%考核得分9939.9262.787.795小计29.711.9818.818.78合计69.272、部门KPI指标考核结果:
考核指标常规产品生产计划完成率生产计划完成率四大产品交检合格率常规产品合格率转入生产部三个月内新品合格率万元产值能耗考核权重不考核85.07%如上考核得分100100100100100100小计151********5考核指标精益生产成本控制考核权重10%5%目标值如上如上考核结果完成56.96%考核得分10098.04小计104.9合计99.90※注:
该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因Ⅲ商务服务部(原)考核指标销售收入原材料采购及时率常规产品嵌件采购及时率新品嵌件采购及时率原材料采购合格率新品嵌件批次采购合格率考核权重30%10%10%5%15%5%目标值5943万元98%90%92%98%90%考核结果4705.6万元99.28%93.50%91.80%99.80%89.50%考核得分35.6910010099.410098.5小计10.7110104.97154.93考核指标常规产品嵌件采购合格率交货及时率产品货款回收及时率考核权重10%5%10%目标值96%95%95%考核结果93.80%97.00%96.12%考核得分93.4100100小计9.34510合计79.95※注:
该目标值是平均值为0.1658%(该项可得满分),但质量部表示自身质量管理工作尚需改进,故自身要求按70分核算该项成绩。
Ⅴ固体绝缘部考核指标订单项次完成率固封极柱回款及时率固封极柱销售收入市场拓展新品开发考核权重10%10%的磨合,深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前,而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态,相反有些部门在指标确定时,并没有过多地去关注将来的考核结果,而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标,但由于市场等原因,考核结果并不是很理想,但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态;另外某些部门的考核结果是满分,尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化,但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗?
同样,部门内部实行A等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。
其次,如何看待绩效考核的作用?
正如在谈及对绩效考核的定位时所讲,把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩,显然是不完整,甚至是功利。
所以必须系统地看待绩效考核的作用:
1、改善员工的绩效是考核的根本作用,必须首先改善员工的绩效,然后才可能改善员工的收入和声誉。
这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录,考核结果时实施一对一的绩效面谈。
2、为员工培训提供信息。
通过绩效考核的总结过程,找到员工绩效中存在的不足,结合公司的要求,为员工制定合理的培训计划,帮助员工改善绩效。
3、为员工的职业生涯管理提供信息。
绩效考核是一项系统而专业的工作,它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划,因此通过上半年绩效考核的运行,我们还是能比较准确地看到,公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标,一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。
但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段,还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控,我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角,因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的,结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。
考核不是目的,只是手段。
我们需要的是向前看。
第三季度绩效考核分析报告一、概述:
为了解公司员工第三季度的工作任务完成情况和工作表现,保证公司全年经营目标的完成,行政人事部于10月安排了第三季度绩效考核,考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:
KeyPerformanceIndication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式,本次参与绩效考核总人数为54人,不包括经理级及以上
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