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规章制度之企业文化与企业制度
企业文化与企业制度
【篇一:
浅析企业文化与管理制度的关系】
浅析企业文化与管理制度的关系
随着市场经济的发展,以强调诚信为本、创新驱动、质量至上和团队精神等为主要内容的企业文化,越来越受到企业经营者们的青睐。
许多企业已将企业文化建设,列为企业赢得市场竞争胜利的重要内容。
然而,有些企业虽然做了大量的企业文化工作,却理不出企业的文化特色和品牌。
企业文化只开花不结果,其原因有多方面,但企业文化缺乏制度化约束和管理应该是主要原因。
一、企业文化与管理制度的关系
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
它是企业理念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的复合体。
文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系,文化中蕴含着制度,制度中也体现了文化。
没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。
文化理念形成管理制度,即文化理念是管理制度形成和创新的依据,而管理制度又要反映文化理念的要求;管理制度强化文化理念,即管理制度是文化理念的产物和载体,对文化理念特别是对新文化理念的巩固与发展又具有强化作用。
人们总是在一定的价值观指导下,去完善和改革企业的各项管理制度。
企业的组织结构和管理制度,如果不与企业的发展战略目标相适应,企业战略目标就无法实现。
一定企业制度的建立,又影响人们选择新的价值理念,成为新的文化理念的基础。
企业的很多问题都是由于企业文化与管理制度脱节造成的,企业的管理制度如果违背企业的文化理念,那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中,阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。
由此可见,企业文化与管理制度是一个问题的两个方面,企业文化只有转化为管理制度才具有生命力,同时,任何管理制度都是在某种具体文化理念的指导下制定的,因而都有文化的底蕴。
二、企业文化与管理制度的作用
任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队,但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。
而企业文化则是一种强力黏合剂,它可以把企业各个方面,各个层次的人团结在企业周围,从而产生一种凝聚力。
企业文化会改变员工与公司的关系。
员工将不再视“公司”为“老板的公司”,而是称为“我们的公司”。
员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感。
他们会心存感恩,真正做到以企业为家,为自己工作。
他们会主动加班,会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。
严格的管理制度是员工行为规范的“硬”约束,而企业文化是一种无形的、非强制性力量的“软”约束,它能弥补管理制度的不足。
如果说管理制度是让想犯错的人不敢犯错,那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿犯错。
同时,管理制度是由人制定的,难免会有“漏洞”,这些“漏洞”就要由企业文化来管理。
规范化的制度体系可以使企业从忙乱到有秩序,也可以使员工的工作从被动变为主动。
因为不是人在管他,而是系统在管他。
员工也不会被环境牵着鼻子走,而是主动出击,有效完成工作。
同时,规范化的制度体系还可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来,集中精力“抓战略、搭班子、带队伍、建文化”。
三、企业文化与管理制度的落地
企业核心价值观的理念化和制度化是企业文化落地的关键所
在。
所谓核心价值观的理念化和制度化,就是要把企业统一的价值理念转变为集团各部门、各公司的具体理念和相应制度。
企业是一个系统,在它下面还有许多子系统,每个子系统承担着不同的责任、充当着不同的角色,员工在一定程度上可以选择具体角色,但却无法选择角色要求。
角色要求的差异意味着处于不同角色位置的人的理念上要有差异。
也就是说,在企业统一的价值观指导下,不同的职能部门和专业公司要提出符合自己角色要求的价值理念,同时也要制定与本部门和本公司价值理念相对应的管理制度。
例如,海尔的核心价值观是“真诚到永远”,据此,营销部门提出了“先卖信誉,后卖产品”的营销理念;人力资源部门提出了“人人是人才,赛马不相马”的用人理念;研发部门提出了“创造新市场,创造新生活,客户的难题就是我们创新的课题”的技术创新理念;职能部门则提出了“您的满意就是我们的工作标准”的服务理念等。
也就是说,企业各个子系统必须依据企业的核心价值观,制定相应的理念和制度,才能战略性地实现企业价值观或使命。
管理制度化是企业制度变迁或制度创新的过程,也就是把企业倡导的文化理念转化为具有可操作性的管理制度的过程,它是将企业文化理念转化为员工自觉行为的关键。
文化理念必须转化为管理制度,否则,企业文化变革不可能成功。
在将文化理念转化为管理制度的同时,一定要关注制度与价值观的联系,防止二者脱节。
企业文化总是沿着文化理念—管理制度—新的文化理念—新的管理制度的轨迹,不断发展、丰富和提高的。
总之,企业文化变革的重要任务就是根据文化理念的要求,塑造出自己的管理制度。
企业文化变革的成功或失败,不在于企业提炼了什么精神及提出了什么理念,而在于制度化的工作好坏和执行力度。
将企业新的文化理念制度化是企业文化建设的重中之重。
这样,才能使企业有了应变各种环境的个性文化底蕴,企业才能真正做大做强,最终成为“百年老店”。
【篇二:
企业制度与企业文化建设】
企业制度与企业文化建设
摘要:
企业文化是企业在长期的生产经营过程中,逐步形成并根植于员工心中独特的企业精神、价值观念、经营理念的集中反映,同时也是企业管理思想和行为方式准则的集中体先。
企业制度文化作为企业文化的重要组成部分,是关乎企业文化能否健康成长的最关键的因素,只有把企业制度文化建设好了,才能打造出优秀的企业文化。
企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系,包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。
我国经济体制改革中提出现代企业制度在现代生产关系的基础上,适应市场经济的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的各种规定、规则和行动规程的统称。
建立现代企业制度是企业改革的核心。
关键字:
企业文化,企业制度,建设
前言
国内外成功的企业发展实践表明,在企业的建设与发展过程中,处理好企业制度与企业文化的关系,是建立适合企业自身特色的重要环节企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。
企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。
制度和文化好比似法律与道德的关系,两者相辅相成,密不可分。
[1]
一、企业制度管理重行为,企业文化管理重意识。
我们谈论优良企业文化时容易产生一种崇拜心理,其实企业文化也是企业管理的一部分,企业文化与制度管理处在不同层次,高于制度管理。
制度管理更多地表现在外部监督与控制,是要求员工必须作到的,可以理解为“文化底限”。
企业文化则更多体现企业及其员工的理想信念、道德、价值观、企业凝聚力等方面。
强调内在的自觉自律是管理的高层次是一种意识管理。
二、企业制度的发展催生了企业文化。
综观企业管理的发展史,可以发现制度建设是推动这一发展的关键因素。
由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理;而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。
企业文化与企业制度存在一种互动,制度柔性化催生了企业文化,企业文化下制度更强调员工的认同,员工认同的东西就可能成为一种企业文化,这就体现了企业文化与企业制度存在一种互动性,也就是说企业今天的制度就可能成为明天的企业文化。
三、企业文化是企业发展的基础,而企业制度是企业经营管理持续高效的保障。
企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范,可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力,同时对企业的战略.策略可以形成良好的沟通环境和默契;企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事,长期形成习惯,使企业经营管理规范和高效,企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续.
四、企业制度与文化是企业腾飞的一对翅膀,是企业发展的两大支柱。
企业制度的建立与实施,是通过人的作用来体现的,而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。
这就体现为
企业文化对企业发展的影响和作用。
企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观,企业价值是市场经济条件下衡量企业发展程度的基本标志。
由此可见,企业文化和企业制度企业,是腾飞的一对翅膀,是决定企业发展的两大支柱。
综上所述,在企业文化的建设与发展过程中,处理好企业制度与企业文化的关系,是建立适合企业自身特色的重要环节,企业制度与企业文化是相辅相成,密不可分的。
制度的建设能够完善企业文化[2]
从企业管理实践来看,企业制度建设是形成优秀企业文化的基础。
主要体现在三个方面。
第二,优秀企业文化的推进,也需要用制度进行固化。
优秀的企业文化形成后对企业健康发展有着极大的促进作用,把文化的理念转变为具体制度强制推行有助于统一全体员工的思想和行为,最终达到对企业文化认同的目的。
第三,制度建设和企业文化建设是一个循环闭合的过程。
制度是企业文化的基础,文化是制度的升华。
同时,企业文化的发展具有历史的局限性。
一个阶段或者一个历史时期形成的文化具有先进性,但是随着时间的推移,这种文化可能不能适应形势的需要了,必须弘扬一种新的文化来取代过去的文化。
所以需要通过制度的创新去改变,也就是以制度的设计和建设规范员工的行为。
当遵守制度变成员工的自觉行为时,就形成了文化。
这样,企业就会形成一种创新的文化。
具体表示如下:
制度(长期执行)—习惯(职工的自觉行为)—文化—理念(经过提炼,再实践)—制度(创新的制度)。
可以看出,企业制度建设的过程既是制度的制定、执行和修改完善的过程,也是企业管理思想和理念、职工行为方式改变和习惯统一的过程,同时也是企业文化固化于制、内化于心的过程,是一个文化积淀的过程。
因此,建设优秀的企业文化不仅要立足于制度建设,更要超越制度建设。
制度的制定要体现价值一项制度的优劣主要体现在它的应用价值,即是否有针对性,是否有效,是否科学。
具体要体现三个特性。
一是针对性。
制定原则要符合企业实际,不能脱离实际空对空,既要把有利于企业发展的管理方式和行为准则制定成规章制度加以遵守,又要针对企业生产经营管理过程中出现的问题进行修正和防控,要将国家法律法规、上级政策精神和企业管理思想用通俗易懂的语言融入条款。
二是有效性。
制度的有效性应体现在三个方面:
首先是可操作,要按照企业实际,通过优化工作流程来提高制度的可执行性,让制度执行方便、简单、明了;其次是起作用,要注意制度执行的效果,真正能够在企业管理中起到作用;第三是要保持与企业文化的一致性,能够得到广大职工认同,防止流于形式,成为摆设。
三是公正性。
业务主管部门在制定制度时,必须站在公平、公正的立场上,不能只考虑部门利益和个人利益,坚决防止和杜绝权力部门化、权力个人化。
不能只体现领导意志,要体现责、权、利的有效平衡,坚持民主和集中相结合,坚持从群众中来到群众中去,
使制度的制定更客观、更公正。
必须避免和纠正制度只管别人不管自己的现象。
制度的执行要有刚性
制度制定的关键在于是否能够严格地执行和落实,只有严格执行和落实,才能发挥出制度应有的作用。
一要有普遍性。
企业制度的约束性是广泛的,是针对所有员工的,无论是领导还是普通职工,在执行过程中都不能有例外。
要加大执行制度执行的检查考核力度,及时纠正违反制度的行为,摒弃“老好人”思想,给予违反人员相应的处罚,最终形成人人都遵守的良好局面。
二要有权威性。
要注意维护制度的严肃性和权威性,无论是谁违反都必须给予严惩,真正让制度成为职工的行为底线。
三要有率先性。
领导层对制度的遵守情况是决定制度执行成败的关键,领导干部必须身体力行,率先垂范。
防止出现因为不了解制度而以言论代替制度、以批示代替制度,、职务大于制度的现象,破坏执行制度的严肃性。
制度的完善要有时限
制度是有时限性的,只有不断进行修订和完善,才能跟上时代步伐和企业发展要求,才能真正发挥制度在企业管理中的作用。
一要及时废止过时制度,淡化其在企业文化建设中的影响。
制度的制定和执行有一定历史局限性,随着时间和形势的变化,陈旧的制度会影响优秀企业文化的普及,要分阶段、分时期对制度进行梳理和规范,不适合目前实际的制度要坚决给予废止,防止过时制度依然约束职工。
二要修订完善现行制度,强化其在企业文化建设中的影响。
对于仍在执行并起作用的制度要不断强化,突出其在企业文化建设中的影响,对于部分不适合的条款给予修订,使之更完善,更符合客观实际。
三要适时制定新的制度,提升其在企业文化建设中的影响。
要不断研究企业管理中出现的新问题,分析形成的原因,探索解决的办法,并制定相应的制度给予规范,变成职工需要遵守的、新的行为准则。
要加大对新制度的宣传力度,力求做到尽人皆知。
通过制度的强制执行变成职工的自觉行为,最终形成创新的优秀企业文化。
企业文化是企业在长期特定的内外环境中形成的以价值观念为核心的企业精神、道德规范、传统习惯和群体意识。
作为一种现代企业管理理论和管理方法,企业文化自二十世纪八十代诞生以来,经过长时期的沉淀、孕育和提炼,越来越受到企业的重视,逐渐被企业及员工接受和认同,成为员工思想情感和意识的统率力量,成为增强企业职工凝聚力和推动企业发展进步的源动力。
我国企业文化建设始于二十世纪八十年代后期,经历了计划经济的孕育与沉淀,市场经济的洗涤与升华,企业文化建设有了质的飞跃,形成了一套较为完善、具有自我特色的企业文化建设理论与管理制度和管理方法,在企业生产经营与管理中发挥了极其重要的作用[3]。
企业创新是一个广义的范畴,它涵盖了制度创新、技术创新、组织创新、管理与服务创新以及企业文化创新等多方面的内容,企业文化的创新是企业创新的重要组成部分。
在我国市场经济建立初期,企业在管理体制和运行机制上的深层次矛盾在经济效益的耀眼光环中掩藏了起来,随着我国加入了wt0,市场竞争的空间剧烈,这些深层次矛盾暴露了出来,企业经营管理受到一定程度的影响,企业发展缺乏后劲。
不改革,不创新,企业的核心竞争力就无法提高,企业文化的积淀和创新就无从谈起,企业文化优势更谈不上转变为企业的市场竞争优势,
因此,企业经营管理制度的创新迫在眉捷,必须进一步推进现代企业制度改革,理顺企业内部责权利关系,为企业的可持续发展扫清道路,也为企业文化的创新创造条件。
“科学技术是第一生产力”,企业要迅速发展,必须保持工艺技术的先进性,用高技术、高附加值的产品占领市场。
如何团结科研人员,调动他们的积极性,增强企业职工爱岗敬业意识,不断实现技术上的创新,这为企业思想政治工作提出了更高的要求。
因此,必须根据新的历史条件下思想政治工作的特点,不断创新企业思想政治工作的方法和手段,增强企业的凝聚力和向心力,把科技工作者团结在企业周围,做到人尽其才,才尽其用,不断提高企业的科技实力。
市场竞争也不再是单纯的商品价格的竞争,而是产品质量与售后服务的竞争,实质上是企业文化问的竞争。
因此,要在这场竞争中取得胜利,必须提高企业员工的危机意识、生存意识和服务意识,要做好职工的思想政治教育,这些都需要企业根据时代的特点,不断进行创新,用先进的经营思想和经营理念来教育企业职工,在.企业职工中牢固树立“企业生存我生存,企业发展我发展”的思想,从而为提高企业职王的敬业意识和服务水平,使企业以优质的产品、完善的服务赢得市场奠定坚实的基础。
改革是老企业焕发青春和活力重要途径,我国现代企业制度已初步建立,但许多地方需要进一步完善,许多关系还有待于理顺,这些都对企业的发展产生了一定的负面影响,造成了企业裹足不前,管理僵化,前进乏力。
要解决这些问题,就必须进一步深化改革,理顺企业内部关系,建立新型的企业制度,营造良好的企业文化氛围。
树立良好的企业形象,为企业抗御市场风险,做大做强提供强有力的保障新的机遇,新的任务,企业的发展促进了企业文化的建立和完善,企业文化的创新与发展也必将推动企业在新的历史条件下取得新的跨越。
参考文献
[1]宋若涛.企业文化建设之我见.光明日报.2004
[2]佚名.企业文化建设纲要.中国华电
[3]从国栋.国有企业文化建设现状及改进.2004
[4]肖达.企业文化建设的问题与对策.湖北日报.2005
[5]贾春峰:
企业文化理论与建设实践如何深化拓展?
2007
[6]蒋丽、段淳林。
国有企业文化创新,现代企业,2005(6)
[7]蒋晓荣、司训练,论国有企业的文化创新,科技管理研究,2005(11)
[8]王革,当前国有企业文化建设存在的几个问题及对策,中外企业文化[j],2005(8)
【篇三:
论企业文化和企业制度】
论企业文化和企业制度
从中国经济现代化发展进程来看,职业经理人作为一个强势的掌握着现代企业管理理论、方法与高效优质实践集合于一身的重要载体,已经开始登上经济管理舞台的中心,正在扮演着驰骋国内外市场的主角。
更多明智的企业老板(包括国有企业实际控制者,即其上级直接主管部门)深刻认识到所有权与经营权分离的必要性。
在他们看来,除去其个人能力和精力跟不上企业发展之外,更为关键的是充分认识到没有约束的权力将更容易导致企业失败,数十年努力将因某个个人的主观错误判断而毁于一旦的局面,这是谁也不愿意看到的。
尽管因为这种那种原因,国内适合于职业经理人成长和发展的各项体制与环境没有建立培育并定型下来。
但这并不影响职业经理人个体的成长,也并不影响国内企业尤其是民营企业对职业经理人的渴求,随着中国经济的稳健发展和市场的开放,企业对于职业经理人的需求越来越大。
当经济全球化浪潮真正席卷到中国大陆时,品牌已经成为所有国内企业进军国际市场或在国内市场迎战跨国巨头们最大的软肋,也是由来以久的隐痛(而不是阵痛)。
在这种背景下,中国职业经理人价值也必须开始与国外成熟的经理人作客观的比较,看看差距到底在哪里,如何缩小这种差距。
由此,今天我们来讨论“中国职业经理人如何建立起个人商业品牌”这个话题,就显得具有极具意义。
如果说要建立起一个世界性的中国企业品牌,将会需要几十年甚至上百年的时间,依靠几代人的延续和奋斗才有可能出现,而且这样的努力必须是系统性的,并且成功的难度非常大,成功的概率非常低;那么,相对于中国企业品牌,要我们的职业经理人打造出一个卓越的个人商业品牌,则要容易得多。
从宏观范围内看,而且也只有不断涌现出如此优秀的职业经理人,才有可能出现更多的世界性的中国企业品牌。
没有这样一个本土成长起来的优秀职业经理人群体的出现,我相信振兴民族工业(或产业)都只能是空穴来风,无所依凭。
那么,中国的职业经理人该如何建立起个人卓越的商业品牌呢?
下面我来谈谈这方面的思考,请各位专家读者批评指正,并提出宝贵意见。
本人认为,中国职业经理人建立起个人商业品牌有以下几点值得重点关注:
一、职业经理人建立个人商业品牌确有必要,企业和个人双方之间必须以遵守现代商业经济关系为合作准绳。
我们知道,一个著名的企业品牌,将包括品牌的知名度、美誉度和忠诚度三个维度。
职业经理人个人作为经营企业并参与市场分配的要素,也必须建立起属于个人的商业品牌。
否则,当你适应于这个企业时,一旦你不适应于这个企业发展,成为企业发展的阻力时,资本的力量必定会让你出局,因为你已经不适应于这个企业体系的游戏规则了。
现代经济社会里,职业经理人和企业从签订合同到合同结束,贯穿了一个双向选择和谈判的过程,并且双方都在不断衡量对方创造的价值和取得多少报酬(或利益)的问题,也就是我们经常所说的“投入产出比”。
当任何一方觉得投入产出比相差太大时,便会出现不协调的情况,这样就会有一方可能被迫(或主动)出局。
职业经理人作为强势个体与企业股东(或老板)之间会有个制衡的问题,而且往往会以职业经理人的出局为合作的终点。
职业经理人的专业管理技能必须具有很快的适应能力,并在经营管理领域建立起具有较高知名度、美誉度和忠诚度的个人品牌,能够以较快的速度切入企业,并且以绩效导向为其管理行为出发点、风格和文化,否则便不是一名合格的职业经理人。
不具有普适性能力的经理人不能称之为职业经理人,不具有较好的流动性,从而也就不可能以经营管理为其职业。
以经营管理为职业的高素质人群(即职业经理人),必须适应并自觉接受这种市场的选择,而不应过多的卷入到当前某些企业和职业经理人之间的是是非非中去。
现代社会里没有终身制经理,一切企业活动必须以绩效和利润为导向,按照签订商业合同双方履行各自职责,这应成为现代经济社会里企业和职业经理人之间合作和关系管理的准绳。
二、职业经理人必须大力加强自身职业道德和职业行为的规范管理,从而塑造起极具市场价值的个人商业品牌。
在当代商业环境下,人们越来越认同现代经济就是规则经济和诚信经济的说法。
事实上,随着我国各项经济法规与社会诚信机制的逐步建立和完善,一切经济活动都将有章可以遵循。
正在迅猛崛起的职业经理人群体,将是首批现代制度经济的受益者(因为他们的价值受到法律形式上的肯定,他们的收入得到法律肯定),同时他们也就是首批现代经济制度的约束者(因为他们的行为必须限定在法律边界之内,自觉遵守相关法律法规)。
从近十年的职业经理人与企业之间的种种不正规现象来看,职业经理人加强自身职业道德和职业行为规范的管理确有必要。
我认为,职业经理人必须的职业道德和职业行为必须自觉符合现代制度经济的规则,严格按合同履行职责。
只要是违反国家相关法律法规的职业行为,都必须自觉抵制,并尽可能地引导企业运营朝规范化方向发展,这是较高境界下的职业经理人的职业良知。
就如法律体系健全国家的法官一样,必须遵守职业操守。
我们一直在呼吁建立规范的现代经济体系,呼吁国家尽快出台各种法律法规,有不少职业经理人和企业(或老板)却不是自觉按现代经济规则办事,总是过多且只强调客观因素,执行时还是走“潜规则”。
而我认为,作为职业经理人或者企业老板,都必须从规范自身的管理做起,坚决打破“潜规则”。
我们既要有自上而下的制度健全,也要有自下而上的行为符合社会正义,其行为必须自觉符合社会公众利益。
只有自上而下和自下而上紧密结合起来、真正互动起来,才有可能在中国早日建成规范的符合现代经济规则的经济体系。
当我们眼看着国内著名职业经理人与原企业(或老板)之间的恩恩怨怨,各说一词,公众根本就难以一辨真伪,其中尤其以“健力宝迷局”为最,事实真相数月之内都难以分辨清楚。
这样的企业情形出现,关系错综复杂,长久下去对任何一方都没有好处。
他们的职业经理人要建立起极具市场价值的个人商业品牌根本就不可能。
由此可见,职业经理人大力加强自身职业道德和职业行为的规范管理,是何等的重要!
三、职业经理人要建立起卓越的个人商业品牌,必须建立在与合作方(企业或企业老板们)实现双赢的基础上。
由于中国市场的实际情况,现阶段要在本土成长起来的职业经理人中出现卓越的个人商业品牌,还需要相当长的时间,还需要他们拥有更广阔的国际视野和实际历练(大企业著名品牌的实际操控管理)。
从目前的情况来看,如李兴浩之于志高,李东生之于tcl,何享健之于美的,顾雏军之于科龙等,老板个人的影响力都远远超越于企业对社会的影响,更超越于职业经理人对于企业的影响。
那么,如何充分发挥职业经理人作用,不断提升企业品牌对社会的影响力,从而逐渐淡化老板个人品牌的作用,突出企业国际化的发展趋势就是一个重大的课题。
我认为,随着所有权与经营权的分离,这不仅仅指国有企业有这样一个必要的过程,而且民营企业发展壮大到一定规模之后,也会出现所有权与经营权分离的必要。
否则,由于老板个人精力和管理等方面的因素限制,企业就无法做到更强更大的规模,无法获得更丰厚的利润和发展后劲,从而也就无法应对竞争国际化形势下的市场洪流。
与tcl和科龙的职业经理人更迭震荡和稳定性较差相比较,志高和美的这两家民营企业的职业经理人却是经过内部较长时间内的考察和任用而脱颖而出的,基本上没有出现什么较大的振动,应该
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