供应链库存管理问题的分析与对策.docx
- 文档编号:16239846
- 上传时间:2023-07-12
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:26.13KB
供应链库存管理问题的分析与对策.docx
《供应链库存管理问题的分析与对策.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《供应链库存管理问题的分析与对策.docx(15页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
供应链库存管理问题的分析与对策
河南工业大学化学工业职业学院
毕业论文
题目:
供应链库存管理问题的分析与对策
作者:
罗昌霞
学号:
20093820244
专业:
物流管理092
指导老师:
吴红姣
2011年11月5日·
目录
1引言……………………………………………………………………3
2供应链概念……………………………………………………………3
2.1供应链概念………………………………………………………3
2.2库存管理概述……………………………………………………4
2.2.1库存定义及作用…………………………………………….4
2.2.2库存管理的定义……………………………………………4
2.2.3库存管理的基本目标………………………………………4
2.3供应链中的库存概述……………………………………………4
2.3.1供应链中的库存…………………………………………….5
2.3.2供应链中库存的作用………………………………………5
3供应链库存管理中存在的问题分析………………………………….5
3.1信息不共享……………………………………………………….6
3.2重复建立库存……………………………………………………6
3.3库存积压…………………………………………………………7
3.4供应链的运作问题………………………………………………7
3.4.1对用户服务的理解与定义不恰当…………………………7
3.4.2忽视不确定性对库存的影响………………………………8
3.4.3缺乏和作与协调性…………………………………………8
3.5多余物料处理问题………………………………………………8
4供应链库存管理存在问题的对策方案……………………………….9
4.1信息共享,建立双赢伙伴关系…………………………………9
4.1.1信息共享…………………………………………………….9
4.1.2供应链伙伴间的合作和相互信任………………………….9
4.2供应商管理库存…………………………………………………9
4.3JIT库存管理………………………………………………….10
4.3.1JIT是库存管理的发展趋势……………………………10
4.3.2看板管理…………………………………………………..11
4.4多余物料的识别………………………………………………..11
5结束语………………………………………………………………..12
6致谢……………………………………………………………………12参考文献………………………………………………………………..13
供应链库存管理问题的分析与对策
[摘要]对库存进行管理,其实就是降低其成本。
作为供应链中的一部分,不管是对库存进行管理还是要降低成本,都要在供应链的角度上来实行。
由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段,整体的物流规划能力的经验尚不足,并且物流信息把握度不高,许多物流管理只是以人工管理,直接导致了仓储和库存成本居高不下。
但从20世纪60年代以来,企业信息化的趋势来看,物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化、高度集成化。
随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国,作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理也要适应时代的发展。
本文针对企业供应链管理环境下库存存在的缺点与不足,并结合最新的理论与实践,提出了库存管理的新思路与新方法
[关键词]供应链库存管理供应链中的库存问题分析
1引言
21世纪的前10年,将是“供应链管理的10年”。
随着全球化市场的形成,网络经济的发展,企业之间的竞争规则已被改写,不再只是企业靠自身力量与本行业的对手竞争,而是靠增强与所有在供应链上的批发商、制造商以及供应商的联盟来进行竞争,通过这一链条上的企业共同努力最终实现为客户提供满意服务的目标。
供应链理论的产生与发展,对库存管理理论也产生了很大的影响,人们开始从供应链的角度来研究在整个供应链上的库存问题。
2供应链中的库存管理概述
2.1供应链概念
随着企业经营的进一步发展,供应链的概念范围扩大到了与其他企业的联系,扩大到供应链的的外部环境,因而偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程。
它是最大范围、最为系统的概念。
即供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络吧产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户
2.2库存管理概述
2.2.1库存定义及作用
库存是指企业用于未来的生产、服务或销售,以支持生产,维护,操作,和客服为目的但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。
包括原材料、零部件、以及半成品或成品三大类。
一般情况下,人们设置库存的作用是防止物品短缺,整合需求和供给,分摊订货费用,维持各项活动顺利进行。
比如,在顾客订货后要求收到货物的时间即缴纳周期比企业从采购材料、生产加工,到运送货物至顾客手中的时间要短的情况下,为了保证按期交货,避免违约,就必须预先存储一定数量的商品来填补时间差。
2.2.2库存管理的定义
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。
过去认为仓库理的商品多,表明企业发达、兴隆,现在责认为零库存是最好的库存管理。
库存多,占用资金多,利息负担加重,但是过分降低库存,则会出现断档。
根据外界对库存的要求,企业订购的特点、预测、计划和执行一种补充库存的行为,并对这种行为控制,重点在于确定如何订货,订货多少,何时订货。
2.2.3库存管理的基本目标
库存管理的目标就是防止超储和缺货,在企业现有资源约束下,以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务,即在达到顾客期望的服务水平的前提下,尽量将库存成本减少到可以接受的水平。
最好的库存管理就是平衡库存成本与库存收益的关系,决定一个合适的库存水平,使库存占用的资金带来的收益比投入其他领域的收益高。
2.3供应链中的库存概述
2.3.1供应链中的库存
库存是任何一个物流系统的重要组成部分。
物流系统控制整个供应链的产品的材料的移动和存储。
供应链中的库存是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。
在供应链中,库存有许多表现形式,库存分布在整个供应链中,包括从供应商到制造商到分销商和零售商所存储的原材料、在制品以及成品。
库存管理水平的高低将直接影响整个供应链是否能够实现其目标,因此库存的计划、管理和控制在供应链管理中是非常重要的。
同时,库存又是一个重要的供应链驱动因素,改变库存策略能大大地改变供应链效率和响应。
2.3.2供应链中库存的作用
(1)供应链中存在库存是因为供给和需求的不匹配,供给和需求之间的缓冲器作用是通过库存来实现的,库存管理最根本的目的是要保证供给和需求的平衡。
也就是说,库存在供应链中的一个最重要作用就是当顾客想要时随时可以满足供货。
(2)供应链中存在库存就是为了满足计划或期望的需求,这时需要建立语气库存。
(3)供应链中存在库存是为了有效地开拓市场。
在某些情况下,限制库存产品的供应可以提高该产品的市场价格,可以通过延缓产品生产和投放市场来实现。
(4)供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及设施的有效使用亲密相关。
近年来制造技术有了很大的发展,可以成为减少缓冲库存的理由。
但是仍有一些需要库存的情况存在,比如某些产品的季节性需求特征非常明显,如啤酒、空调设备等,这些产品可能在某个时间段的需求非常大,为了满足这种需求,企业需要在淡季多生产一些形成库存,以满足旺季的市场需求。
(5)供应链存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。
(6)在供应链,库存对供应链中的物流时间也有显著影响,物流时间是指物料进入供应链到物料流出供应链所花费的时间。
同时,库存对供应链产出——产品销售给终端用户的速率,也有显著影响。
在供应链中,库存和物流时间可以是同义的。
因为减少供应链物流时间能产生很大效益,因此,企业应当采取措施,在不增加成本或不降低服务水平的同时,减少必要地库存。
3供应链库存管理中存在的问题分析
供应链管理在国外企业已得到普遍应用,该理念引入我国也有一段时间了。
在供应链管理的环境下,我国的库存管理情况如何,存在哪些问题,这方面已经由不同的组织做过很多的调查,结合已有的资料,总结得出供应链管理环境下的库存管理问题有如下一些。
3.1信息不共享
缺乏准确地交货状态信息和低效率的信息传递系统。
当顾客下订单时,他们总是希望知道什么时候能交货。
在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。
一次性交货非常重要,但是必须看到,许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户,这当然会导致客户的不满足和再订货率的下降。
在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要实现快速有效地响应客户需求,必须实时传递这些数据。
为此,需要改善供应链信息系统模式,通过系统集成的方法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。
但是,目前许多企业的信息系统并没有实现集成,当供应商需要了解客户信息时,常常获得的是延迟的信息和不准确的信息。
由于信息延迟而引起的需求预测的误差和对库存量精确度的影响,都会给短缺生产计划的实施带来困难。
例如,企业为了制定一个生产计划,需要获得关于需求预测、当前库存状态、供应商的运输能力、生产能力等信息,这些信息需要从不同的供应链节点企业数据库中获得,数据调节的工作量很大。
数据整理完后制定生产计划,然后运用相关管理系统软件制定物料需求计划,这样一个过程一般需要很长时间。
时间越长,预测误差越大,制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越差,生产出过时的产品和造成过高的库存也就不足为奇了。
调查表明,我国大多数企业物流信息的处理仍采用手工处理方式。
企业内部信息系统不健全,数据处理技术落后。
即使是对物流信息要求较高的物流服务供应商中,也只有不到40%的企业拥有物流信息系统。
另一方面,即便有些企业已经建立了较为先进的物流信息系统,但由于企业之间缺乏必要的合作与协调,没有充分利用EDI、Internet等先进技术实现不同企业信息系统之间的有效衔接,需求信息只能沿供应链逐级向上传递,造成信息的延迟与失真。
3.2重复建立库存
供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统,并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新。
供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标。
长期以来,供应链中的库存是各自为政的。
供应链中的各个环节都有自己的库存控制测略,都是各自管理自己的库存。
由于系统没有协调,供应链各成员自身优化而行动,结果只是局部最优,而且由于各自的库存控制策略不同,因此不可避免地产生需求的扭曲现象,这导致重复建立库存,无法达到供应链整体的最优。
3.3库存积压
在供应链的运作过程中,有些商品的客户需求较稳定,变动不大,但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。
这种现象是由宝洁公司在调查其产品:
“尿不湿”的订货情况时发现的,该产品的零售数量较稳定,波动不大,而分销商向宝洁公司订货时,其订单的波动程度比零售数量的波动要大的多,宝洁公司向其供应商订货时,订单的变化量更大了。
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时,就会产生需求放大。
这是因为在一般情况下,零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货,由于存在订货提前期,零售商在考虑平均需求的基础上增加了一个安全库存,这样使得零售商订单的变动性比客户需求的变动性更大。
批发商接到零售商订单再向制造商订货,如果批发商不能获知顾客需求的实际数据,它只能利用零售商已发出的订单进行预测,这样批发商在零售商平均订货量的基础上又增加了一个风险库存,
由于零售商订单的变动明显大于顾客需求变动,为了满足与零售商同样的服务水平,批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。
以此类推到制造商或供应商处变动幅度越来越大。
虽然最终产品的顾客需求较稳定,但是零售商、批发商、制造商及供应商的订购量变动性越来越大,造成过大的库存,以至于库存积压。
3.4供应链运作对库存的影响
3.4.1对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理绩效的好坏应该由客户来评价,或者用对客户的反应能力来评价。
但是,由于对客户服务水平理解上的差异,导致客户服务水平上的差异。
许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平,这是一种比较好的客户服务考核指标。
但是订货满足率本身并不能保证运营问题,如一家计算机工作站的制造商更满足一分包含多产品的订单需求,产品来自各个不同的供应商。
客户要求一次性交货,制造商要将各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。
这时。
应用总的订货满足率来评价制造商的客户服务水平是恰当的,但是,这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了还是早了。
传统的订货满足率评价指标,也不能评价订货延迟水平。
3.4.2忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定性因素,如订货的提前期、原材料的质量、生产的时间、运输的时间、需求的变化等。
为较少不确定性对供应链的影响,首先应了解不确定性的来源和影响程度。
许多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物品的流动时间(提前期),造成的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。
3.4.3缺乏合作与协调性
供应链是一个整体,需要协调各节点企业的活动,才能获得最满意的运营效果。
协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝的、顺畅的在供应链中传递,从而使供应链能够实时响应客户的需求,形成更为合理的供需关系,适应复杂多变的市场环境。
供应链的各节点企业为了应付不确定性,都设有一定的安全库存作为应急措施。
问题是在供应链体系中,组织的协调涉及更多的利益群体,相互之间缺乏信任和信息透明度。
为了应付市场的波动,企业不得不维持一个较高的安全库存,付出更高的代价。
组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更加困难,因为各自都有不同的目标,绩效评价标准,谁也不愿意去帮助其他部门共享资源。
在分布式的组织体系中,组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
要进行有效地合作与协调,组织之间需要建立一种有效地合作激励机制和信任机制。
信任风险的存在更加深了问题的严重性,相互之间缺乏有效地监督机制和激励机制是供应链节点企业之间合作不稳固的主要原因。
3.5多余物料处理问题
多余物品(或称为多余物料)包括废料、富余物料和陈旧物料。
废料是在现时条件下不能使用的物料,它可以通过再加工成为有用的物料,在无明显价值时也可以扔掉。
富余物料是由于某种原因产生积压的良好物料。
陈旧的物料是由于设计变更、式样改进、型号变化或者技术进步而不再存在需求的物料。
多余物料的存在使存货周转率降低,使库存系统的经济效益变差。
为了保持库存系统的有效性,应制定处理多余物料的决策准则。
4供应链库存管理存在问题的对策方案
4.1信息共享建立双赢伙伴关系
4.1.1信息共享
信息共享是实现供应链管理的基础。
需求信息共享可以帮助生产商减少库存费用和期望费用,同时是生产商能够更好地安排生产作业及库存计划。
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,因此,有效地供应链管理离不开信息技术(IT)系统提供可靠的支持。
它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。
4.1.2供应链伙伴间的合作和相互信任
有效的供应链关系管理能够促进合作与信任进而促进供应链协调;比较而言,低质量的管理导致各成员的投机进而导致供应链整体利益的损失。
一旦伙伴关系得以设计并建立,伙伴的双方明确其运作的环境,双方按任务和程序执行,并要求双方具有性赢得技术方法和共同的目标。
双方工作的评价是根据利润率的改进措施并且符合公正和公平的原则。
在这个基础上产生一个更好的评估供应商价值的评价方法,它使供应链合作双方能够改进当前的合作以提升获利能力和公平。
初始合同订立时保持足够柔性来适应这种变化非常重要。
可以通过订立正式的合同来反映这种变化,当商业环境和公司目标改变时这种循环过程又再次重复,同时合作关系进一步发展,任何成功的供应链关系都必须经历许多这样的循环关系。
4.2供应商管理库存
供应商管理库存(VMI)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在同一共同的协议下由供应商管理成本,并不断监督协议执行情况和谢正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性措施。
一个典型的供应商管理库存项目涉及一个供应商,它会监督客户仓库的库存水平,并承担起补充库存的责任,已通过使用高度自动化的电子信息系统来达到特定的目标。
供应商在与零售商达成自动补货协议(如库存水平、运输成本等)的基础上,为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作,取代零售商繁琐的日常补货工作,并取得良好的效果。
由于供应商更了解自己产品的情况、供货能力、促销计划、新品计划、季节变化等,配合使用先进的电子技术,可以更好地帮助零售商管理库存和订单。
这种技术可以提高供应链管理的效率,降低双方的库存,减少商品缺货率(特别是畅销产品),减少运作成本,提高对市场变化的反应速度,更好地满足消费者的需求。
对供应商来讲,还可以提高市场预测准确率,更好地安排生产、分销和采购计划。
对零售商来讲,可以集中精力为客户服务,而且由于是供应商为其下订单,有可能在供应商商品短缺的情况下,优先得到满足。
但归纳起来,该策略的关键措施体现在如下几个原则中:
(1)合作精神(合作性原则)。
在实施该策略时,相互信任与信息透明度是很重要的,供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神,才能够保持较好的合作。
(2)使双方成本最小(互惠原则)。
VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是关于减少成本的问题。
通过该策略使双方的成本都得以减少。
(3)框架协议(目标一致性原则)。
双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标。
如库存放在哪里,什么时候支付,是否要管理费,要花费多少等问题都会得到解答,并且体现在框架协议中。
(4)连续改进原则。
使供需双方能共享利益和消除浪费。
4.3JIT库存管理
4.3.1JIT是库存管理的发展趋势
生产和销售系统中的库存常常只是当出了某种差错时,才有必要存在。
换句话说,只是当生产计划出了某种偏差时,这种额外的库存才被用来补救偏差或是解决问题。
我们认为好的库存策略要求的不是准备应付某种情况,而是准时供货。
准时制库存是维持系统运行所需的最少库存。
有了JIT,所需物品就能按时到位,分秒不差。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程的库存,建立起平滑而更有效的生产流程。
在JIT体系下,产品完工时正好是要运输给顾客的时候;同样,材料﹑零部件等到达某生产工序时正好是该工序准备使用它们之时。
没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品呗加工出来,所有的“存货”都在生产线上,由此库存降低到最低程度。
准时制意味着消除浪费,存货与生产同步,以及库存量很少。
准时制的关键是进行小批量生产。
减小批量可以对减少库存及其成本有很大帮助。
平均库存量等于最大库存量与最小库存量之和再除以2,当再订货量下降时,平均库存量也就下降了,因为最大库存量降低了。
而且批量越小,隐蔽的问题越小。
4.3.2看板管理
在看板管理中将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流,分别有传送看板与生产看板进行控制。
传送看板指挥零部件在前后两工序之间的移动。
传送的看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物一起移动。
生产看板控制工序内的物流与信息流指挥工序内的生产。
生产看板规定了所生产的零件及其数量它只在作业点与其出口存放处之间往返。
在一条生产线上,无论是生产单一品种还是多品种,均按这种方法所规定的顺序和数量进行生产,既不会延误也不会产生过量的中间库存。
4.4多余物料的识别
企业应及时查处并处理多余物料。
一般可用自定的某些原则确定物料是否多余,例如将一年内不常用的物料划为多余物料。
对于多余物料,当下式成立时保留库存;反之则应考虑加以处理利用:
P(M)P/(HV)>1
式中:
P(M)为该物料在一年内销售或使用的概率;
P为物料成本或销售价(内部使用价);
H为存货的年储存费率;
V为残值。
这里P(M)P为物品在当年内的期望收入,HV为储存支出。
当期望高收入大于支出时保留库存,反之则应进行处理,以后需要时在进行购买。
陈旧可分为技术陈旧或储存期陈旧。
技术陈旧是由设计变更造成的。
储存陈旧是在超过有效储存期之后发生的。
对于陈旧物品应定期处理,以利于周转率的提高和仓容的有效利用。
由于多方面的原因,某些适用的库存物品的库存水平也会过高。
为了降低存货费用应及时鉴别出超储物品并进处理。
为了确定超储数量,可以计算物品的经济供应期数,超过经济供应期数的部分应进行处理。
5结束语
在当今社会物流管理快速发展的局势下,发展供应链管理是当务之急。
在供应链管理环境中最关键的一步便是库存管理。
供应链库管理能调节供求差异,保证生产、经营活动的正常需要;缩短订货提前期,加快市场反应速度以及减少不确定性的影响。
因此,怎样怎样合理发展供应链库存管理是物流管理的重中之重。
在供应链范围内进行库存管理,采纳具有创新思想的管理方法 (如VMI等 )统库存管理的局限性,不仅能降低本企业的库存水平,还能降低其他合作伙伴的库存水平,从而使整个供应链的库存水平最低,物流成本最低,增强企业的竞争力。
随着信息交互技术和企业合作理论的发展,尤其是互联网、电子商务以及战略联盟的出现,为了更好的发展供应链管理,解决供应链库存管理存在的问题,了解和掌握供应链库存管理的相关内容已是当代人应负的责任和义务。
为更广泛的学习和掌握供应链库存管理,在此做出以上简单的分析并借此机会深入学习供应链库存管理在供应链管理中做出的积极作用。
6致谢
本课题在选题及研究过程中得到吴凤姣老师的悉心指导。
吴老师多次询问研究进程,并为我指点迷津,帮助我开拓研究思路,精心点拨、热忱鼓励。
吴老师一丝不苟的作风,严谨求实的态度,踏踏实实的精神,不仅授我以文,而且教我做人,虽历时三载,却给以终生受益无穷之道。
对吴老师的感激之情是无法用言语表达的。
参考文献
[1]刘伟,王文.供应链管理教程[J].上海人民出版社,2007,(12)
[2]解琨.供应链库存管理中的风险问题研究[J].中国安全科学学报,2003
[3]吴清一.现代物流概论[M].中国物资出版社,2003
[4]赵启兰,刘宏志.库存管理[M]高等教育出版社,2005,(6)
[5]邓汝春.供应链管理[M]大连理工大学出版社,2010,(7)
[6]朱道立,罗齐.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社,2005
[7]裴凤萍.采购管理与库存控制[M].大连理工大学出版社,2007
[8]侯树森,孔淑红.企业供应链管理[M].中国广播电视出版社,2002
[9]宋远方.供应链管理与信息技术[M].北京经济科学出版社,2000
[10]甘泉.供应链中库存管理存在的问题及对策分析[J
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 供应 库存 管理 问题 分析 对策