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综合整理冲突管理的问题和案例
如何应对工作中的冲突?
问题:
在人们的日常工作和生活中,沟通是非常重要的。
软件开发的工作也是如此,既然是沟通,就很有可能会发生冲突,那么技术人员应该如何应对工作中与别人发生的冲突呢?
特邀嘉宾:
胡百师:
中国微软培训中心“软件工程〞、“工程管理〞讲师,资深工程管理专家。
宋麟:
Opera软件公司中国区总经理。
在挪动阅读器领域有多年的经历。
特邀嘉宾胡百师:
俗话说:
“自古文人相轻〞。
事实上在我多年的IT工作经历里告诉我:
从事IT工作的技术人员对自我才能的肯定也是非常有自信的。
所以,在他们的内心里从来不认为别人的技术要比自己好,也很难对别人的技术解决方案会心服口服。
在这样的情形下,与别人在工作上的沟通过程中产生冲突那么是很难防止的。
在软件工程的技术领域里,最难学习的并不是与计算机科学有关的硬技能,而是与管理层面息息相关的软技能(Soft Skill),这其中“沟通〞的技巧占了相当大的比重,虽然大家都成认“沟通〞的重要性,但是怎样的“沟通〞才是有效的?
才能防止与别人的冲突呢?
简单的说,就是能适切的掌握协调过程中的应、对、进、退,让对方感觉是被尊重的。
我想,不单是技术人员,即便是其他的人对自我常常都会不自觉的存在一种本位的考虑方式,也就是说为了自我而常会产生一些自保的行为,如同墨鱼在危急时会喷墨保护自己一般。
其实,这是很正常的反响,但这样做虽然保护了自己,但却不经意的伤害了别人。
如何能防止这种情发生?
我认为不管是工作中或生活上在考虑问题的时候,可以设身处地的站在别人的立场去设想:
“假如这么做,我是他的话会有甚么样的反响或感受?
〞,假设是连自己也无法承受,那么我们是否应该换一种方式去表达想法或是处理事情?
这种做法可以渐渐的调整自己的本位考虑形式,让自己逐渐的融入到别人的工作形式之中。
當然,我们也会遇到对方是个食古不化的人,也许他比自己更本位。
这个时候我们也可以尝试着把这种放弃本位地考虑的方式,传递给对方甚至是其别人。
假如大家都可以以这种方式去面对别人,面对工作上的沟通与协调,我相信工作中的冲突发活力率将大大的下降,让我们可以把心思真正的放在创造消费力上。
特邀嘉宾宋麟:
技术人员在工作中会遇到一些意见不和或冲突,在任何一个公司,对于任何一个人来讲这很正常,正确的处理表达技术人员的沟通,协调和执行的才能。
技术人员工作中可能发生的冲突大致有几类:
1.与纯粹技术相关的内容,比方某个架构设计上的分歧。
这些分歧相对直接。
印象里容易出现的问题往往是在一些比拟有经历的人身上,或许会不够冷静,急于强加给别人自己的观点,忽略到别人意见当中正确之处。
我们的建议是不妨多听听不同的意见和想法,平心静气下来考虑,逻辑的分析,不要让自己被过多的主观因素影响。
2. 与沟通协调相关,比方可能不满意某个合作团队的配合,担忧会影响到自己的工程而发生争执。
这个要考验沟通,协调的才能。
经历上是一定要尽量有全局观。
一个常见的误区是往往很容易看不到别的团队,别人的工作同自己的工作的重点,优先级有不同。
自己的优先级往往不和别人的一致。
关键点在于要从全局层面着眼去寻找最恰当的解决方案,不只是对自己有利,也要对别的团队,对整个公司有利,这样才是有大将风范的选择。
3. 进度需求等。
这个其实很典型,又往往比拟复杂,假如客户有某些紧迫需求,但又不可能完成,造成一些冲突,然而这不又不能完全被自己控制。
有的人往往出于好的意愿,即使有冲突也完全容许,最后却不可能完成,造成期望的宏大落差,有的人那么很容易过于紧张畏惧而完全负面表现。
作为一个管理者,我喜欢看到技术人员的做法是冷静平实的分析问题,实事求是的讲可以完成的局部,不可以完成的局部分别在哪里,然后一同和相关人员分析寻找合理的方案,再困难的事情,总是有最优的方案可以前进,答案往往不只是Yes 或 No。
凡事说起来简单,做起来未必容易。
如何处理冲突其实反响了技术人员解决问题的才能,和相当程度上执行的才能。
总结起来,所有需要与人沟通合作的问题都不简单,需要下功夫时刻提醒自己小心地在理论中去一件件仔细应对解决。
如何处理冲突后的同事关系
冲突:
与同事发生了严重的正面冲突,如何善后,为今后的沟通扫清障碍?
案例:
Z女士供职于一家大型IT公司的事业部,负责为事业部下各工程组提供后系统支持。
一次,由于工程组的紧急工作需要跟公司的规章制度发生了冲突,心直口快的Z女士与合同部的L女士在办公大厅内发生了剧烈的正面碰撞。
事后,两人都有些懊悔,这以后工作怎么开展?
这每天抬头不见低头见的,怎么相处呀?
初步诊断:
工作需要不同部门不同人员之间的互相配合,有接触就很容易发生矛盾冲突。
发生冲突的原因很多,可能是发生了部门间或者公务上的利益冲突,可能是处理问题的方式上签妥当,也可能是信息不对称造成的互相误解,甚至仅仅是没有处理好个人情绪而带到工作中了。
因此,同事之间因为工作关系发生冲突是很难防止的。
在上述案例中我们可以分析出三个根本点:
第一,发生冲突的Z女士和L女士都是心直口快的性格。
我们说这种性格容易引发争端,但是同时也容易解决矛盾。
第二,两位都是对事不对人。
就事论事,也是我们处理问题的契机。
第三,两人发生冲突的地点是在办公大厅内,也就是说当著很多同事的面。
这样问题的影响就大了。
看起来似乎很棘手,到了我们的专家那里照样柳暗花明。
专家指点:
正面沟通。
冲突一旦发生了,沉默是不对的,当事情没发生更不可以。
正确的态度是坦诚地认真地沟通,双方要谈。
而且,不要拖,事后沟通越早越好,时间拖得越长,双方心理上的芥蒂越深,化解起来就越费事。
况且,在公共办公场所发生争执,对其他同事和同事间的正常关系都会造成不良影响。
尽快化解矛盾甚至敌对情况,也是要SHOW给其他同事看的。
这种姿态是非常重要的。
在沟通的时间和场合上,需要注意:
不必是很正式的。
可以借一个时机。
比方,利用联络工作的时机主动表示一下自己的态度和看法。
假如觉得工作时间不方便,可以直接约一个时间一起吃顿饭,在轻松平静的情绪下顺便交换一下看法。
不一定要分出对错,关键是把事情说开,不要因此种下心结。
在沟通的内容上,还是要针对详细事情做讨论,做到“对事无情,对人有情〞。
应该看到,大家出现分歧争执是由于各司其职,但是总的出发点是要维护公司利益。
在这个共同的前提下,没有什么事情是不可以谈的。
只要双方都是真诚的,看似费事也会变得很简单。
著眼将来。
不愉快的心结解开之后,还应该考虑一下怎样在今后的工作中防止发生类似的问题。
到底是规章制度有问题?
还是做工程没有按程序?
找到问题的所在,制度是可以修改的,程序是可以提早作准备的。
这样一来,既解决了一发生的不愉快,又躲避了可能发生的不愉快。
如何处理团队冲突
人际的两种行为方式
合作性行为,就是一方力图满足对方愿望的行为,越努力满足对方的愿望和要求,合作性也就越强。
〔1〕每个人天生就有与人合作的倾向。
〔2〕从人的角度和观点去看问题。
〔3〕随时擅长从别人的角度和反响来调整自己。
例:
财务部没有打印纸了,到行政部去领,这时恰好行政部没有打印纸了,行政部为了不耽误财务部的工作,马上派人去买,行政部想方设法满足了财务部门的要求。
武断性行为,就是坚持自己的行为,和别人没有商量的余地。
表现:
〔1〕我绝不会去找别人,而是等着别人来找我。
〔2〕我永远是对的,别人是错的,一旦发生什么事就怪别人。
〔3〕不管什么情况下,不管对方怎么样,我绝对不会改变自己的观点。
【事例】
肖经理到财务部报销,但财务部说周四才能报销,肖经理就有些恼火:
“我无论什么时间去报销,你财务部都得给我报,财务部就是干这个的,要不然公司养你们这帮人干什么!
〞
处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵,表示出来的形式就是“托马斯—基尔曼模型〞。
从这个模型可以看出,团队冲突有五种处理方式。
图36-1托马斯—基尔曼模型
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的,双方都站在各自的立场上,各不相让,“要么你们对了,要么我们错了〞,一定要分出个胜负、是非、曲直来。
例:
肖经理坚持要今天报销,财务部的柴经理坚持到周四才能报销,双方都坚持自己的观点,谁也不想放弃。
2.回避
双方都想合作,但既不采取合作性行为,也不采取武断性行为。
“你不找我,我不找你〞,双方回避这件事。
【自检】
软件部提出要招聘几个程序员补充力量,已经过了十月了,程序员还没有到岗,负责人阮经理虽然一肚子气,但就是不找人力资源部,“管它呢!
老总问起来再说吧〞。
人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度,不找阮经理商量怎么招程序员。
想一想,你在工作中是否经常遇到这种情况?
提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。
但采用回避的方式,会有更多的工作被耽误,更多的问题被积压,更多的矛盾被激发,解决不了问题。
团队冲突的双方有一方高度合作,不武断,也就是说,只考虑对方的要求和利益,不考虑或牺牲自己的要求和利益;而另一方那么是高度武断的,不合作的,也就是只考虑自己的利益,不考虑对方的要求和利益。
【自检】
后来,阮经理终于还是问了问任经理,任经理说:
“不太好招。
〞阮经理就说:
“实在招不到就算了〞。
假如你是阮经理,你是否也是这样处理?
提示
工作中常有一些因故没能处理的问题,但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。
虽然有些矛盾问题化解了,但也有一些问题积压下来了,而且这一次迁就他,他会认为他下次还可以这样做,会导致再次的冲突。
冲突双方都有局部合作,但又都有武断。
这种情形下双方都“你让三分,我让三分〞,双方都让出一局部要求和利益,但同时又保存了一局部要求和利益。
【自检】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车,可行政部只有一辆车可以外派。
这时,销售部就与软件开发部商量,软件开发部做出一点牺牲,明天早上早一点,8点至10点用车,销售部明天10点至12点用车,牺牲一点自己中午休息的时间。
这种处理方式是否妥当?
提示
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协可以降低本钱,会达成一种新的规那么,但是有时会出现这样的情况,别人会和你讨价还价,并再次跟你提出更高的要求,强迫你让他三分,最后到达他的目的。
冲突双方高度合作,并且高度武断。
就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益,又要充分考虑和维护对方的要求和利益,并最终达成共识。
【自检】
后来,阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作,终于按期招聘到适宜的工作人员。
你认为他们的合作是否是必要的?
提示
合作是一种理想的解决冲突的方法。
就是双方彼此尊重对方意愿,同时不放弃自己的利益,最后可以到达双赢的结果,形成皆大欢喜的场面,但不容易到达。
合作是最该提倡的方式,合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。
不过合作方式的使用会有两种情况:
〔1〕通过合作确定一个新的规那么
例:
肖经理要提100万货款,但财务部规定要提早一周打报告。
因为事情紧急,财务部请总经理批示后,给肖经理提出货款。
财务部的柴经理就对肖经理说:
再遇到这种事,你该怎么办?
肖经理就说:
下一次,我一定提早一周给你打报告。
〔2〕在事情开展之前进展沟通,确定一个游戏规那么,为合作打根底
例:
最近销售部的往来业务量非常大,肯定要在财务上给予支持,肖经理就找到柴经理进展协商,最后商定:
支付货款高于20万的,需提早3天打报告;高于100万的,要提早一周打报告。
表36-1解决冲突的五种方式实例分析
实例
解决方法及行为特征
选取方法的理由
由于客户坚持要求一次付清货款,销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元,财务部的柴经理说高于100万元的款项,必须提早一周向财务打报告。
两人都认为自己都是为公司争取利益,谁也不让步。
方法一:
竞争
特征:
①正面冲突,直接对抗;
②双方高度武断、高度不合作。
③双方都试图以牺牲别人的目的为代价而到达自己的目的,试图证实自己是正确的,别人是错误的。
④只顾胜负、曲直,不顾后果;
⑤各不相让,团队冲突外表化。
适者生存。
一定要证明自己的优越性,在道德上与专业上你的坚持都是正确的。
柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会,为此他已经做了一些准备,他说先放一放,财务部先召开会议。
肖经理正好来了一个客户,就没再坚持。
方法二:
回避
特征:
①既不合作也不武断;
②双方试图忽略冲突;
③双方都意识到冲突的存在,但都希望回避,不发生正面对抗;
④团队冲突被掩盖。
差异太小或太大而根本不用解决。
这种解决方法可能会破坏关系,甚至制造出更严重的问题来。
来找肖经理的客户是公司的老客户,这一次来是想和肖经理商量,可否先发货过些日子再付款。
肖经理很为难,因为公司一直是款到付货,可是这个老客户确实对公司作用很大,肖经理就咬咬牙容许了。
方法三:
迁就
特征:
① 高度合作、不武断。
尽管自己不同意,但还是支持别人的意见;
② 把对方的利益放在自己的利益之上,一方愿意作出自我牺牲;
③ 这是一种彼此同意,但并不是彼此信任的行为。
冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。
肖经理待柴经理开完会又来找他,因为和出外开会的总经理联络不上,柴经理就想了个方法:
根据公司规定,你有100万元的紧急签单权,按理要总经理口头同意,但如今无法得到这种答应。
你可以先动用。
肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保,还是同意了。
方法四:
妥协
特征:
①介于武断与合作中间。
当冲突双方都放弃某些东西,而共同分享利益时,那么会带来妥协的结果;
②没有明显的赢者和输者。
他们愿意共同承当冲突问题,并承受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。
因此妥协的明显特点是,双方都倾向于放弃一些东西;
③冲突双方的根本目的能达成,团队成员之间的关系也能维持良好;
④团队冲突得到暂时解决。
没有一个人或是一种想法是完美无缺的,可以圆满处理问题的好方法不会只有一个,你必须先付出,才能有所收获。
与此同时,柴经理紧急与总经理进展联络。
经过多方联络,总经理通过对柴经理进展了受权:
批准肖经理的紧急签单权,并先动用总经理基金补上另外的100万元。
柴经理马上着手,终于在规定时间之前付足了货款。
方法五:
合作
特征:
① 对于自己和别人的利益都给予高度关注。
冲突双方均希望满足双方利益,并寻求互相受益的结果。
② 合作的双方都试图找到双赢的解决方法,使双方目的均得以实现,寻求综合双方见解的最终结论;
③ 互相尊重与信任;
④ 团队冲突得到完全消除。
当双方都能坦诚地讨论争执点时,就可以找出一个互相都能获益的解决方法,并且不会让任何人做出重大让步。
【本讲总结】
解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大局部时间,所以理解并学会使用解决方法是非常重要的。
本讲从人际的两种行为方式说起,介绍理解决团队冲突的几种方法的概念和特征,并通过实例告诉我们,这些冲突时刻存在,在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个方法。
案例分析:
新老员工的冲突
王莉刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时,就遇到了一件让她感到非常困惑的事情:
公司市场部副经理与经理之间矛盾非常锋利,忍无可忍的副经理提出离任时,一直给副经理"穿小鞋、使绊子"的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手!
_&I4pMn-Tw]0 原来,正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工,尽管还不到36岁,却由于软件行业的性质,已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。
为此,公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。
在这二年多时间里,多数关键性工作均是由这位副职完成的,而正职为了保全自己的地位与权威,经常会与副职抢功,偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。
年轻气盛的副职不甘服软,寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋?
二人的"恶斗"在公司内部几乎成了大家都知道的"机密"。
高层其实也知道二人的矛盾,但好象都睁一只眼闭一只眼,只有总裁私下劝诫过副经理几次,让他忍让一下自己的上司,"毕竟人家是老员工,对公司有感情,即使想分开,在外面也不好找工作了,你年轻,就忍让一下吧。
"HR精英博客u*t'|/\zfL
副总经理无法忍受的时候终于提出了离任,不顾上司与总裁的挽留分开了公司。
王莉说,"HR也很为难,公司偏向于保护这些老员工,让新员工忍一忍。
但这样却无法维护新员工的职业开展和正常的根本利益。
向着新员工吧,这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过,他们的忠诚度也高,熟悉企业内部的人情世故、流程等,也是企业不可或缺的一笔财富。
"HR精英博客:
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一方是在公司内任职多年并立下汗马功绩但却越来越不能适应企业开展的需要的"老"员工,一方是朝气逢勃、拥有新技能、新知识的刚入职的员工。
无论是保护"老"员工,还是维护新员工,HR都会发现,自己站在一个异常为难的处境!
而更重要的是,鲜有企业注意并采取了相应方法来解决这个组织内的新老员工冲突的难题。
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加强沟通恰当处理冲突理智表达提升职业素养
c:
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在我们的日常工作中,时常会出现指导的安排与个人想法的冲突,如何恰当地处理这些冲突,显然有一定挑战性。
先分析一下两个案例吧。
两位主人公面对相似的情境,他们都认为指导安排的工作任务不属于自己的责任范围,因此同主管指导产生冲突。
不过,两个人的处理方式有差异。
第一个案例中,李睿直接顶撞指导,虽然获得一时成功,但是不知道如何面对自己的指导;第二个案例中,倪岚也向指导表达了自己的观点,但是最后不得不承受指导的“强迫性〞安排,在不情愿的情绪下开展工作,导致自信心的逐步减弱,影响心理安康程度。
显然,两个人的结果都不如意。
出现这种问题的原因是多方面的,我们无法解决社会文化背景、公司气氛等方面的客观条件,因此主要从指导者与下属的个人层面进展分析。
首先看一下这类冲突的根源。
既然是冲突,一定是双向的。
观点冲突的根源是指导和下属思维角度的差异。
遇到工作任务,指导考虑的是让谁做可以把事情做好,他要为上级负责;下属通常只会考虑这件事情该不该我做,是不是我的工作职责。
就是因为这种思维角度,下属的任何表态,都会让指导有一定感觉,那就是“你在推卸责任,不想干活〞。
这时,指导就需要强迫执行,让下属很难受,这也是两个人处理方式失败的根本原因。
假如他们可以从指导的角度考虑一下,多想想指导之所以把工作安排给我是为了更好地完成任务,就不会出现与指导冲突的举动了。
再说说与指导的沟通方式。
人际沟通是一门艺术,关键是因人而异,特别是与指导的沟通更是如此。
每个人都有自己的个性,有人比拟直率,有人比拟含蓄;有人喜欢说,有人喜欢听。
指导也是如此,这表达在他们与下属的互动关系上。
有的指导喜欢听听下属的不同观点,其方式相对民主;有的指导认为自己的观点就是对的,较多强调个人权威。
但是不管哪种方式,指导都需要下属的尊重。
不管出于什么样的原因,采用直接顶撞,让指导难堪的沟通方式,其结果都是有问题的。
从这个角度讲,第一个案例中李睿采用的方式更有问题。
除非你特别有才能,握有公司的核心技术,不要与上司产生直接的言语冲突。
简单的一句话可能造成严重的关系紧张,“说出去的话,泼出去的水〞,懊悔都来不及,事后补救也很困难。
这就是李睿事后无法面对指导的原因吧。
那么,如何化解与指导观点的冲突呢?
第一,不断提升自己的职业素养。
单位里每个人有一定的职责分工,但不是绝对的,上司安排事情通常意义上都是自己应该做的事情,不要过于计较个人的工作内容,不挑肥拣瘦。
根据任务安排,分清轻重缓急,合理分配时间,通过成功的完成任务,建立与指导的信任关系,为自己的职场开展奠定根底。
人在职场,不是自己想做什么,就做什么,想说什么,就说什么,一定要三思而后行,用理智控制自己的言行,防止过激行为。
每个人都会遇到这样那样的不顺,指导也不可能绝对平等地对待每个人,面对这些职场困境,增强个人的耐受力至关重要。
通过阅读相关书籍、听专家讲座等方式,掌握一些调节个人情绪的干预方法,可以帮助我们尽快走出困境,也可以防止产生过大的心理差偏,影响个人的生活质量。
第二,掌握与指导沟通的恰当方法。
指导的决策未必是最好的,假如想要表达不同观点,特别是回绝承受工作任务,需要注意的是,说话的内容不要让指导产生推卸责任的嫌疑。
在说话的方式上,不要争论,更不要顶撞。
一般情况下,假如你可以确定自己的方法比指导的好,也要准备充分,将自己的理由罗列清楚,然后找一个时机,含蓄地向指导说出来,或者将指导意见中的缺乏之处委婉地告诉给他。
假如指导脾气很好,那么你也可以和他开个玩笑,在玩笑中解决问题。
但是要记住,向指导表达不同意见的技巧,并没有一个一成不变的处理形式。
至于怎么应对才好,要考虑指导的脾气秉性、说话的场合等诸方面的因素,然后决定说什么和怎么说,让指导可以顺利承受自己的观点。
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内容挺丰富,你先上去看看
如何长久地解决冲突
阿尔布科奎〔Albuquerque〕工厂是新泽西州一家大型金属制造厂,马克.拉托尼〔MarsLattoni〕在该公司任本钱会计部门的主管,手下有8名部属。
他是6个月前升任为主管的,在此之前仅做了一年的会计,此次晋升很大程度上是因为他的学历:
他是工商管理硕士,而部门中的其别人都没有大学学历。
升任主管的过程非常顺利,在今天早上之前一直没发生任何问题。
对马克来说,他的办公室里确实学要再增加一名本钱会计员,在这里加班工作是司空见惯的事,这使得部门成员过度劳累,同时也使部门的经费预算受到影响〔加班费是正常工作费用的1.5倍〕。
马克注意到了一个在消费控制部工作的人,他认为此人最符合他的需要。
他和消费控主管及人事经理谈过,3个人都认为这个名叫拉尔夫〔RALPH〕的美国黑人是本钱会计部的优秀候选人,并有助于解决该部门的工作负荷。
拉尔夫在公司干了8个月,表现出超过一般人的潜力,他在新泽西州立大学的夜校里获得本科学位〔主修会计〕。
本周初马克与拉尔夫讨论了本钱会计工作,拉尔夫表现得非常积极。
马克告诉拉尔夫,他目前还不能做出任何承诺,但他会推荐拉尔夫做做这项工作的。
不过,马克强调一周后才会做出最终决策,并会发出正式通知。
这天清晨,当马克走进他的办公室时,迎面碰到了+提普.欧迈莱〔TipO’Malley〕,这名本钱会计员今年58岁,24年前这个厂创始办就在这里工作,提普出生并成长在南方的一个小城镇里,他听到一些传言说拉尔夫将要来本钱会计部和他们一起工作。
提普的言辞直截了当:
“我从来没有也从不愿意跟黑人一块工作!
〞他的脸涨得通红,在这个问题上他受到情绪的明显影响。
提普以简短的单方对抗完毕了谈话:
“我不可想象和那个家伙在一个部门里工作。
〞
问题:
1.这一冲突的原因是什么?
2.假设你是马克,哪种冲突处理意向对这种冲突最为适宜?
为什么?
3.详细谈谈你会怎样答复提普?
4.你认为你的方法可以长久地用来解决这种冲突吗?
请解释。
如何处理不服从管理的员工?
案例故事:
我的老部下变成了“刺头〞怎么办?
邵小强是刚晋升的一个部门经理,接收这个部门没一个月,最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。
以下是他的陈述:
“我做主管的时候,我的助理吴卫工作挺努力,但自制力太差-好赌。
我被提升为见习经理,他也理所当然的升主管。
吴做主管期间,挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李,但由于李即将调走,为做老好人就放他一马。
吴还向手下员工借钱,搞得整个部门怨气太多,不愿借的被他打压逼走几个。
我发现后和
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