员工职业通道设置及晋升选拔管理办法.docx
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员工职业通道设置及晋升选拔管理办法
员工职业发展通道设置
暨晋升选拔管理办法(草案)
第一章总则
一、目的
依据集团发展战略及人力资源构成现状,为员工提供合理职业发展通道,使员工职业发展与公司发展相一致,达到人尽其才、各尽其能的目的,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。
二、范围
适用于公司所有员工。
三、基本原则
(1)德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,
可以越级晋升。
(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4)能升能降的原则。
根据绩效考核结果,员工职位可升可降。
(5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件:
(1)具备较高职位的技能;
(2)相关工作经验和资历;
(3)在职工作表现及操行;
(4)完成职位所需的有关训练课程;
(5)具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限:
(1)高层主管(业务总监、副总经理、总经理)由董事长提议,经董事会核定;
(2)部门副经理、经理由董事长及高层主管团队核定;
(3)各部门主管,由部门内部公开竞聘产生,公司总经理核定;
(4)各部门领班,由班组内投票产生,部门经理核准,呈总经理核定。
六、管理职责划分
人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道
一、职级设置(纵向发展)
部门普通员工-班组领班-主管(储备主管)-部门经理或副经理(储备经理)一业务总监(分公司经理)一公司总经理或副总经理一董事长
各部门采用领班一主管一经理三级模式。
部门规模较大时,像客房部、餐饮部、前厅部等部门,考虑人才培养及储备,可增设储备主管、副经理(储备经理)两级,保持适度的人才冗余。
部门人员数量及业务规模较小时,可采用领班一主管或者主管一经理两级模式,由公司高层核定。
部门内部由普工一一领班一一储备主管一一主管一一副经理(储备经理)一一经理六个职级构成,并
匹配相应的薪酬等级。
各类人员定级时,职位名称可依据业务内容有所不同,但必须归入这六个职级。
考虑到公司由重资产型企业向服务输出型公司发展的战略定位,集团化组织架构是必然趋势,因此增设了业务总监这一管理层级,对集团下属各公司运营、财务、采购、人资等专项业务进行统筹;分公司业务规模较小时,分公司经理对等于集团业务总监层级。
二、部门设置(横向发展)
根据集团运营需求,依据职能分工及管理流程,设置了以下部门:
一线部门,直接面对顾客,创造营业额和利润,是企业的利润中心。
直线部门:
客房部、餐饮部、前厅部、婚庆部
独立业务部门:
分公司
二线部门,是服务和保障机构,提供良好的组织氛围和基础设施。
行政部门:
总经办、人资部、财务部、采购部
保障部门:
工程部、后勤部
辅助部门:
酒店管理学院
提倡员工一专多能,利用定期轮岗制度,在不同部门、不同子公司间进行员工交流,使得员工提升综合职业能力,实现横向的职业发展。
部门职级控制表
职、\部
*■位、
职
行政部门
保障部门
一线部门
独立业务
辅助部门
职位合计
总经办
人资部
财务部
采购部
工程部
后勤部
客房部
餐饮部
前厅部
婚庆部
分公司
管理学院
基
层
普通员工
领班
储备主管
主管
中层
储备经理
副经理
经理
高层
业务总监
副总经理
总经理
职位合计
第三章员工职业发展管理
根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或领班级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式:
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。
各部门经理及主管为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理或主管为辅导人。
二、实行新员工与部门经理谈话制度。
新员工入公司后两个月内,由所在部门经理负责与新员工谈
话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。
由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、进行个人特长及技能评估。
人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写〈〈员工职业发展规划
表》(附件一),包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,
一般每一年填写一次,新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源部每半年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和
个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。
人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,
参考员工培训需求确定培训内容。
五、人力资源部每年对照〈〈员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。
六、各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下
一步目标与方向。
七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗
位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理
第一节员工晋升选拔一般程序
一、晋升时机:
(1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部每半
年组织一次员工晋升选拔。
领班、主管任职周期为半年;部门经理、副经理为一年。
(2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序晋升选拔。
二、晋升选拔程序
1.确定拟提升职位:
人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、
数量及具体要求。
2.推荐合适人选:
(1)推荐:
由员工任职部门推荐的,填写〈〈管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资
源部;
(2)自荐:
由员工自荐的,填写〈〈员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。
3.晋升考核:
人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,
组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核,由本人进行竞聘演讲及答辩。
填写〈〈员
工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:
专业类职位适用;附件五:
行政类职位适用)。
4.决定人选:
人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知。
第二节基层管理岗位要完成的七大职能
主管(领班)是饭店的基层管理职位,是中高层决策的贯彻执行者,是饭店最为基础的管理基石。
关系到日常工作的正常运转和酒店经营的效益稳定。
在饭店管理中,主管(领班)应该在日常工作中起
到传递,引导,执行,榜样,检查,培训,沟通七大职能。
一、传递
主管(领班)是饭店最基础的管理者,也是饭店相关规章制度直面员工最直接的接触者,监督者,
主管(领班)需要将员工的工作态度,日常表现,每日工作效率,每日营业状况,每日消耗用品以及特
殊工作情况等等对经理做信息汇报。
并且将饭店和经理的相关工作的安排和指导确切无误地传递给每个
员工,保证上下信息的流通和效率,保证部门工作的正确有序,保证部门工作的按质安量效率完成。
这个传递职能不只是单一的直接的信息传递,需要根据不同情况做信息分析,综合判断之后,在自己职能范围内能处理的信息,则即刻做出判断并且执行。
在自己职能范围外的信息处理则经过分析和判断之后向经理汇报,并且在经理做出裁决和指导后立即执行。
另一个主管(领班)的传递职能是对客的信息传递,向来饭店消费的顾客传递一个健康,科学,环
保,经济,温馨的消费氛围,不得在形象,言论和行动中有损饭店形象。
二、引导
主管(领班)在自身具备相应的工作能力和经理的领导下,应正确地对员工的日常工作做好引导,
什么能做,该怎么做。
做到什么程度,什么不能做,做了不该做的事的后果和挽救方法等等。
旁敲侧击
或者正面表达将员工的工作态度,日常行为导向更好更效率的状态。
三、执行
主管(领班)是饭店管理的基础,执行的职能就犹为重要了。
严格地保证饭店和部门规章制度的正常执行,规范员工的工作态度和工作行为,保证员工的服务标准化,保证员工工作能力的最大表现和工作激情的良好保持,协调员工之间的分工与合作,使管理有序,工作有原则,赏罚有据可循。
四、榜样
做为一个最基础的管理者,还应该在工作中做好一个榜样。
员工最直接的标杆就是主管(领班),
件事,主管(领班)怎么去做,往往会成为员工的标准,员工会在以后遇见相同的状况时模仿和学习主管(领班)对事的处理方式和办法。
由此,主管(领班)应该在工作中,保持自己优秀的工作形象,为员工树立一个正确的工作学习和模仿标杆。
并且良好的榜样形象,也非常有利于对员工的日常管理。
五、检查
检查职能是主管(领班)对员工工作的好坏给予肯定,监督员工的日常工作的操作程序,并且做完整的综合总结,针对性地对员工的过错和优点给予改正和表扬。
更人性化地让员工的工作能力得到最本质的体现,在不断的改进过程中找到员工的不足和优点,让优点得到保持,不足得到改正。
同时也逐渐地完善自身的管理不足和保持,优化正确的管理方式方法。
检查一是对员工,二是针对自己,双方面地达到协调。
六、培训
定期和不定期地对员工进行培训,这是保证员工工作能力不断提高的最为基础的措施。
饭店服务的六大技能,仪容仪表礼貌礼仪,规章制度,饭店文化,新的饭店外围信息,甚至是员工生活与工作的趣味及特长都是可培训的范围。
同时也需要对自己的能力不断得到提高,完善自己的管理和工作方式方法。
在不断对新新事物的学习和提高自己的过程里,更好地保证一个团队的优秀和持续优秀。
七、沟通
主管(领班)事无巨细,都需要做最基础的沟通,员工之间,主管(领班)之间,其他部门之间,以及向上级之间,都应该有良好的沟通,避免信息不流畅和分工与合作不协调导致工作失策。
员工之间的良性沟通有利于提高分工与合作,主管(领班)之间的沟通有利工作的正常有序,与其他部门之间的沟通有利于团队与团结的合作,与领导上级的沟通有利于减少工作的错误和失误。
基层管理者的七大职能需要同步进行,达到协调一致,才能产生最好的良性效果。
第三节基层管理岗位晋升选拔要求
一、领班职级
岗位职责:
负责制定和实施班组工作计划,做好现场管理,参与具体工作,负责下属技能培训与现场指导。
(1)协助经理和主管制定工作方案,并负责具体实施。
(2)巡视检查和督导下属按标准和程序工作,遵守各项制度。
(3)负责下属的排班,并参与下属的考核工作。
(4)协助部门经理及主管制定下属的培训计划并负责实施。
(5)负责所辖范围的工具、消耗品等物资管理控制工作。
(6)接受并处理客人投诉,将不能处理的问题及时汇报上级,做好投诉记录。
(7)在不降低服务质量和客户满意度的前提下,严格控制成本。
(8)完成上级布置的其他各项工作。
竞聘资格:
(1)入职半年(部分职位三个月)以上;
(2)具备良好的专业技能;
(3)有一定的管理沟通、计划统筹能力;
(4)充分理解公司理念;
(5)顾客服务意识强。
此外,还应满足:
民主评议成绩为部门前50%
选拔程序:
(1)半年一届任期,任职期满或者出现职位空缺,开展个人竞聘;
(2)由本部门员工参与评价(员工数超过20,选派20位代表参加;员工数少于20的,全员参加);
(3)本人做述职演讲,部门经理及主管作为评委提问,竞聘人员答辩;
(4)按得票数(综合评议分)高低,决定领班人选。
二、主管职级
岗位职责:
负责指令的上传下达,负责制度的落实与贯彻。
是服务质量提升和经营成本管控的关键责任人。
了解酒店管理理论,熟悉部门服务规程,掌握专业基础知识,专业技能娴熟。
(1)执行部门经理的指令,确保服务质量。
(2)总结前一天的工作,布置当日工作任务,传达上级指令和新的经营政策,检查员工出勤情况和仪容、仪表及个人卫生是否符合要求。
(3)检查餐厅各项工作的具体实施,及时纠正员工不符合规范的表现和行为,检查当日各项准备工
作及责任区域卫生情况。
(4)熟悉饭店管理流程,与业务关联部门保持良好的协调关系。
(5)抓好责任区域设备、设施的维护保养,确保饭店环境、餐具、用品处于完好状态。
(6)组织和实施部门员工的培训计划,确保服务员有较高的素质、良好的专业知识、服务技能和良好的服务态度。
督促及提醒员工遵守酒店的规章制度。
(7)主动与客人沟通,处理客人投诉,征询客人意见和建议,并主动采取措施予以解决。
(8)现场指挥工作,协助下属服务和提出改善意见。
(9)抓成本控制,严控跑冒滴漏,严禁浪费、作弊等漏洞。
(10)负责服务管理,保证每个员工按照酒店规定的服务程序,标准去做,为客人提供高标准的服务。
竞聘资格:
(1)担任领班职位一年(部分职位半年)以上,或担任储备主管半年以上;
(2)具备良好的专业技能和理论知识;
(3)有较为全面的管理能力,能够实现与部门经理和下属的协调沟通;
(4)充分理解公司理念,并能够贯彻和传递;
(5)服务质量意识强,并有具体实现措施。
(6)在不降低服务质量和顾客满意度的前提下,能够严控成本。
(7)具有一定的经营能力,能够为日常管理提出合理化改进建议。
此外,还应满足:
民主评议成绩为部门前50%
选拔程序:
(1)半年一届任期,任职期满或者出现职位空缺,开展个人竞聘;
(2)由本部门员工参与评价(员工数超过20,选派20位代表参加;员工数少于20的,全员参加),权重为70%
(3)公司高层、部门经理、业务相关部门经理参与评价,权重为30%
(4)本人做述职演讲,公司高层作为评委提问,竞聘人员答辩;
(5)按得综合评议分高低,决定主管人选。
第三节其他相关规定
一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。
二、主管及领班聘任期一般为半年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
三、晋升条件不足时可设职务代理:
(1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。
(2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。
(3)同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满
半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。
第五章职位轮换
一、职位轮换的对象:
(1)在同一职位超过两年的管理人员;
(2)有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先;
(3)绩效评价较差,业务能力需要提升的员工,实施降级轮岗。
二、办理程序:
(1)每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。
(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。
第六章储备领导者管理
定期统计分析各部门的人员结构,建立公司人才储备库;公司在主管、部门经理两个职级设立储备
职位;储备主管待遇在领班职级待遇基础上,增加200元储备补贴;储备经理待遇在主管职级待遇基础
上,增加300元储备补贴。
一、储备领导者的条件
(1)工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
(2)外部招聘的优秀人才,需要熟悉公司运营,且暂时无法提供对应等级职位的。
二、工作流程
(1)确定关键职位。
人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是
需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。
(2)接班人的来源。
由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3)对初选的接班人的考核。
按其计划要接替职位的要求进行考核。
(4)储备领导者的任用。
公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。
第七章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程:
一、找出不合格的领导者。
满足下列条件之一的应视为不合格领导者:
(1)连续两次民主评议在同职级后20%勺;
(2)负责业务经营业绩持续无法改善的;
(3)连续两次下属员工满意度调查排位在后三名的。
(4)所属业务导致客诉频发的。
二、收集每个个案的资料,并进行分析。
对于部门经理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格
的领导者进行讨论与分析。
对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行
分析。
三、决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1)降级使用:
对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。
(2)轮换:
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3)留职察看(转入观察期):
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3-6个
月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。
当无明显改进时,采取其他措施处理。
(4)解雇:
解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第八章附则
本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行。
附件:
1.员工职业发展规划表
2.管理职务晋升推荐表
3.员工晋升申请表
4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)
5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)
6.员工能力开发需求表
附件一:
员工职业发展规划表
填表日期:
年月日填表者:
姓名年龄
公司(部门)岗位名称
最高学历
毕业时间年月毕业学校
参加
过的
培训
1.
5.
2.
6.
3.
7.
4.
8.
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能
其他公司/部门工作经历简介
公司
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1
2
3
4
你认为对自己最重要的三种需要是:
口弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立口稳定□休闲口和家人在一起的时间□挑战
口成为专家口创造
请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长,你对目前的工作是否感兴趣,请详细介绍一下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道
请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想
填写指导:
1.本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写。
填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划,
结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发展员工的才能。
2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能:
第一、技术技能,指应用专业知识的能力,有证书的需填写证书名称;第二、人际沟通能力,指在群体中与他人共事、沟通,理解、激励和领导他人的能力;第三、分析能力,指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第四、情绪控制能力,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力,以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4.“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥,是否感兴趣,
是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。
5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什
么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。
6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。
8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”,短期指1-3年,中期指3-5年,长期指5年以上。
附件二:
管理职务晋升推荐表
(主管及以上人员适用)
姓名
性别
年龄
户口所在地籍贯
最高学历
所学专业
政治面貌
毕业学校
个人爱好及特长
计算机水平
参加工作时间
工作年限
在杰公司
工作年限
现任职
部门
职务聘任日期:
年月曰
累计聘任年限
年个月
拟晋升职位
推荐:
拟晋升部门(公司)
口后备领导者
拟晋升职务
推荐理由及晋升原因
员工自评(优劣势)
部门负责人意见
公司负责人意见
人力资
源部任
职资格
宙查
职缺
状况
。
是。
否
。
后备人才。
其它
考核
成绩
历年考核成绩达规定的标准是:
审核意见
。
具备推荐职务基本资格条件,问意晋升:
。
尚有不足,建议先代理职务或延期办理;
O问意推加储备领导者:
_
O建议其他部门职务
签名:
日期:
集团领导意见:
签名:
日期:
说明:
“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由公司(部门)负责人填写并签名。
附件三:
员工晋升申请表
申请日期:
年月日
部门
姓名
原任公司/部门
原职位
新任公司/部门
新职位
个人资料
年龄:
年月日生,岁
学历:
外部年限:
年,内部年限:
年,合计:
年
公司经历
入职日:
年月日
公司部年,职务:
公司部年,职务:
公司部年,职务:
公司部年,职务:
公司部年,职务:
晋升说明
人力资源部复核
总裁/副总裁
公司经理
部门负责人
附件四:
员工晋升综合素质与能力考核表
(专业类职位适用)
考核项目
考核内容
分
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- 员工 职业 通道 设置 晋升 选拔 管理办法