要点汇编高师培训.docx
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要点汇编高师培训
第三章 培训与开发
第一节 培训开发体系设计与运行
1.企业培训开发体系的一般构成
概念
是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系
构成
1.培训管理体系
2.培训课程体系
3.培训实施体系
2.战略导向培训开发体系的特征
特征
1.从企业的战略目标出发,满足组织发展的潜在需要
2.以人力资源规划为指导,应对企业面临的不同环境
3.注重关键岗位人员,稀缺人才的培训发展问题
4.满足培训需求多样化,层次化的要求
5.避免培训的短视效应,为企业的长远发展打好基础
6.培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用
3.员工培训开发体系的构建方式
两种培训方式
一是结构化培训体系的构建二是过程序培训体系的构建
4.培训机构设置与管理体系设计
两种设计
一是培训管理机构的完善二是培训管理体系的健全
5.战略导向培训配套体系建设
三个建设
1.战略导向的培训制度体系建设
2.战略导向的企业文化体系建设
3.战略导向的后勤支撑体系建设
6.实现培训开发战略的保障措施
措施
1.文化保障2.制度保障
3.组织保障4.人员保障
5.风险防范6.效果保障
7.培训与开发运行模式的内在结构
两大核心
是基于战略的职业生涯规划
三个层面
制度层、资源层、运营层
四大环节
培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织、培训效果评估
8.培训与开发运行模式的特点
特点
1.在培训制度应用上,注重激发员工的学习动机,变被动培训为主动学习
2.在培训实施过程中,强调以“人”为本
3.在培训内容和资源体系建立上,突破了工业时代岗位技能培训的范围,更加注重提高人的胜任能力
4.在培训效果测评上,更着眼于培训实施的经济效益
9.培训与开发运行模式的类型
模式
1.咨询型模式2.持续发展型模式
新模式
1.系统型模式2.阿什里德模式
企业大学组织模式
1.指导型组织模式
2.合作型组织模式
3.独立型组织模式
4.战略联合型组织模式
10.培训与开发组织运行模式的设计
设计内容
1.培训与开发活动的结构化设计
2.培训效果与效率诉求下的培训活动分解
3.培训与开发运行的最佳模式
11.企业大学运行模式的构建
构建要求
1.企业性2.战略性3.集成性4.自主性5.针对性
组织架构
1.企业大学校长或首席学习官
2.教学研究部3.培训规划部4.独立学院
创办定位
1.内向型企业大学2.外向型企业大学
第二节企业培训文化与成果转化
1.培训文化的含义及其功能
含义
是企业文化的重要组成部分,是知识经济时代企业文化的重要特征,是衡量培训工作完整性的工具,更是考察组织中培训发展现状的重要标志
功能
1.衡量培训工作的完整与否
2.体现培训工作在组织中的重要性
3.检验培训的发展水平
4.明确培训的资源状况
5.提高员工积极参与的意识
6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性
7.体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度
8.明确组织的文化及文化的发展需求,并加以传播和建设
9.明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法
2.培训文化的发展过程
过程
1.萌芽阶段2.发展阶段3.成熟阶段
重要标志
企业是否真正拥有了对于现代培训的理解与认识
企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划
企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系
3学习型组织的含义、特征和功能
含义
是指一个通过获取或创造新知识,具有不断开发、适应与变革能力的组织
特征
1.愿景驱动型的组织
2.组织是由多个创作型团队组成
3.自主管理的扁平型组织
4.组织的边界将被重新界定
5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6.领导者扮演新的角色
7.善于不断学习的组织
8.具有创造能量的组织
功能
由于组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行的,因此功能也可以从这四个层次加以说明
4.学习型组织的构建
五项内容
1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景
4.团队学习5.系统思考
5.组织学习力的培养
四个环节
1.对未来的警觉程度,洞察是否正确
2.对事物的认知程度,掌握认知能力
3.对信息的传递速度,沟通是否通畅
4.对变化的调整能力,应变是否及时
6.培训成果转化的含义
含义
培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。
企业培训的最终目的是让受训员工在自身综合素质得到不断提高的同时,能将培训中所接受的内容很好地运用到实际工作中去
7.促进培训成果转化的组织学习理论
1)组织学习理论
1.鲍尔。
沃尔纳的学习型组织五阶段模型
2.约翰。
瑞定的第四种模型
3.彼得。
圣吉五项修炼
2)组织中的持续学习
1.组织持续学习的文化因素
组织持续学习文化的层次结构
8.影响培训成果转化的因素分析
1)基于受训者层面的分析
1.培训能力2.自然遗忘3.受训者培训转化四个层面
2)基于工作环境的分析
1.工作环境对培训成果转化的影响2.组织转化氛围感知的测量3.实践机会测量
3)基于组织层面的分析
1.学习型组织
2.知识管理
9.构建培训成果的转化机制
内容
1.转化环境和条件创造子机制
2.培训激励子机制
3.反馈与考核子机制
10.促进培训成果转化的策略
内容
1.明确关键人员在培训成果转化中的作用
2.通过激励强化受训者的学习动机
3.积极营造有利于培训成果转化的工作环境
4.对培训效果技术跟踪调查
5.开展培训全过程的沟通
第三节创新能力培养
1.创新能力的含义
1.创新与创造
创新是指主体为了一定的目的,遵循事物发展的规律,对事物的整体或其中的某些部分进行变革,从而使其得以更新与发展的活动
创造是指主体为了达到一定的目的,遵循人的创造活动的规律,发挥创造的能力和人格特质,创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动
2.创新能力
创新能力是指在前人发现或发明的基础上,通过自身的努力,创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力
2.创新的来源
来源
1.需求拉动创新
2.技术推动创新
3.竞争驱动创新
3.常见思维障碍
内容
1.习惯性思维障碍
2.直线型思维障碍
3.权威型思维障碍
4.从众型思维障碍
5.书本型思维障碍
6.自我中心型思维障碍
7.自卑型思维障碍
8.麻木型思维障碍
4.发散思维与收敛思维
概念
发散思维:
又称扩散思维、辐射思维或多向思维,是指人在思维过程中,将思路由一点向四面八方展开,从而获得众多的解题设想、方案和办法的思维过程
收敛思维:
又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。
是一种寻求唯一答案的思维,其思维方向总是指向问题的中心
发散思维的类型
1.逆向思维法2.横向思维法3.颠倒思维法
发散思维与收敛思维的区别
1.思维指向相反
2.作用不同
5.想象思维与联想思维
1.想象思维
类型:
1.无意想象2.有意想象3
抑制想象思维的障碍主要有:
1)环境方面的障碍
2)内部心理障碍
3)内部智能障碍
2)联想思维
类型:
1.接近联想2.相似联想3.对比联想4.因果联想
3)联想思维与想象思维的异同
共同点:
1.它们都可以呈现为非逻辑形式
2.它们都属于形象思维的范畴,都可以借助于形象展开
3.两者可以互为起点
区别:
1.联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行,而想象则可以超出已有的记忆表象范围
2.想象可以产生新的记忆表象,而联想不能
3.联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向地。
想象思维则可以是多维的,立体的、全方位的
4.联想思维的活动空间是封闭的、有限的,想象思维的活动空间则是开放的,无限的
5.想象思维的结果可以超越现实,联想思维的结果不能超越现实
6.逻辑思维与辩证思维
1逻辑思维在创新中的作用
1).积极作用:
1.发现问题2.直接创新3.筛选设想4.评价成果
5.推广应用6.总结提高
2)局限性:
1.常规性2.严密性3.稳定性4
2)辩证思维在创新中的作用
1.统帅作用2.突破作用3.提升作用
7.设问检查法
特点
1.以提问的方式寻找发明的途径,抓住事物的普遍意义,不仅可用于技术上的产品开发,还可用于改善管理等范畴
2.从不同角度、多个方面来进行设问检查,灵活变换思维,有利于突破条条框框
适用范围
应用于管理方面
应用于技术方面
8.智力激励法
基本原则
1.自由畅想原则
2.延迟批评原则
3.以量求质原则
4.综合改善原则
5.限时限人原则
组织形式
1.主持人2.参加人3.记录员与会址
9.设问检查法(能力要求)
内容
1.奥斯本检核表法
2.5W1H法
3.和田十二法
10.组合技法
内容
1.主体附加法
2.二元坐标法
3.焦点法
4.形态分析法
11.逆向转换型技法
步骤
1.探索事物可以利用的缺点
2.透过现象认清缺点的本质
3.根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识,研究利用或驾驭缺点的方法
12.分析列举型技法
内容
1.特性列举法
2.缺点列举法
3.希望点列举法
4.成对列举法
13.智力激励法
步骤
1.准备阶段
2.热身活动
3.明确问题
4.自由畅谈
5.加工整理
第四节职业生涯规划与管理
1.职业生涯管理的概念与分类
概念
是指在一个组织内,组织为其员工实现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘员工的潜能,使员工贡献最大化,从而促进组织目标实现的活动过程
分类
按管理主体和客体的不同可分为个人和组织的职业生涯管理
2.组织职业生涯管理的目标
目标
1.实现员工的组织化
2.实现员工发展与组织发展的统一
3.实现员工能力和潜能的发展
4.促进企业事业的长久发展
3.组织职业生涯管理的原则
原则
1.利益整合原则
2.机会均等原则
3.协作进行原则
4.时间梯度原则
5.发展创新原则
6.全面评价原则
4.组织职业生涯管理的任务
任务
1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作
2.确定组织总体发展目标与职业需求规则
3.开展与职业生涯管理相结合的评估工作
4.对员工个人职业生涯发展进行定期的评估
5.员工工作岗位与职业生涯的调适
6.员工职业生涯发展与技能培训开发
5.企业与个人职业生涯管理的重点
1.企业方面
1.确定企业人力资源的需求与预测
2.将人力资源计划与企业目标相结合,发挥效能
3.依照企业的需求、特性培养企业所拥有的人才,提升其素质
4.确认工作规范与职位说明,并进行必要的职位调整
5.拟订企业人才培育计划,系统地提升生产效率,激发潜能
6.制订企业内晋升与轮调的计划
7.进行工作评价与人力资源配置的整合
8.增加员工对公司的忠诚度及向心力
9.显现企业持续发展的经营理念
10.协助员工辨别工作上的风险与机会
11.降低员工的流动率与离职率
12.更有效地运用员工的潜能,以促进组织的发展成效
2.员工方面
1.获得充分企业发展信息2.辨别工作形态,增进适应能力
3.对自己的工作进行恰当的自我评价
4.参与发展,训练方案,以提升自我,促进自我启发
5.通过企业的协助,确认自我职业生涯发展路径
6.增进自我的工作能力和技术
7.促进自我成长,并争取向上升迁的机会
8.使自我的潜能更有效地被激发出来
9.结合个人的特质进行职业生涯的选择,建立职业生涯发展目标,并执行职业生涯发展计划。
6.组织职业生涯管理角色的定位
定位
1.组织最高领导者
2.人力资源管理部门
3.职业生涯委员会
4.职业生涯指导顾问
5.直接上级
6.直接下级
7.同级
7.职业生涯规划的含义
含义
1.职业生涯规划的主体是个人
2.职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程
3.适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径
4.职业生涯目标与企业发展目标相结合
8.职业生涯规划的基本特征
特征
1.职业生涯规划的个性化
2.职业生涯规划的开放性
3.职业生涯规划的预期性
4.职业生涯规划的其他特点
9.职业生涯规划的影响因素
因素
1.员工的自我评价
2.企业对员工的评价
3.向员工传递职业机会
4.对员工进行职业指导
10.职业生涯规划的作用
对个人的作用
1.帮助个人确定职业发展目标2.鞭策员工积极工作,努力学习
3.有助于员工抓住工作的重点4.引导个人发挥自身的潜能
5.评估员工目前工作的成绩
对企业的作用
1.满足企业未来人才的需要2.使企业留住优秀人才
3.有效地开发企业人力资源
11.职业生涯规划的准备工作
流程
1.分析员工职业生涯规划的印象因素:
个人、组织、环境
2.明确员工职业生涯发展的方向:
1)专业技术型发展
2)企业管理型发展3)专业技术与管理型发展4)技能操作型发展
3.收集员工职业生涯规划的信息:
1)收集组织发展的信息
2)收集员工发展信息
12.员工职业发展信息采集的途径和方法
途径
1.通过员工人事档案查阅静态信息
2.通过考核方法获取业绩信息
3.通过各级评价方法获取综合信息
方法
1.写自传2.志向和兴趣调查3.价值观调查
4.24小时日记5.与两个重要人物面谈
6.生活方式的描写
获取信息
1.人事考核
2.人格测试
3.情景模拟
4.职业能力倾向测验
13.员工职业生涯规划设计的基本原则
原则
1.清晰性原则
2.挑战性原则
3.变动性原则
4.一致性原则
5.激励性原则
6.合理性原则
7.全程原则
8.具体原则
9.实际原则
10.可评量原则
14.确立员工职业生涯规划目标的原则
设计原则
1.目标的明确性原则
2.目标的可测量性原则
3.目标的相关性原则
4.目标的时限性原则
5.目标的集中性原则
6.目标的可实现性原则
15.组织职业生涯年度评审的目的和意义
意义
年度评审是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行盘点,它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果,发现存在的问题,根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作,而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况,积极参与并及时作出调整
目的
1.使员工发现自己的缺点,并促使其改正
2.满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望
3.使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望
4.消除组织内可能存在的误解等
16.制定员工职业生涯规划的模式
1)强调组织作用的模式
1.对员工进行评价2.员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐3.员工的上级与员工面谈4.制定发展规划5.实施培训
6.反馈、评价
2)强调个人自主发展的模式
1.企业通过举办讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策
2.员工自我评价3.员工向直接主管报告自己的发展目标
直接主管与员工面谈,确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况5.双方通过协商制定个人发展规划
6.实施培训
7.反馈、评价
17.组织职业生涯规划的制定
注意的问题
1.为员工考虑新的或非传统的职业道德提供自我评价的机会
2.应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展
3.为所有的员工提供均等就业与发展的机会
4.注意员工个人发展需要的满足
5.通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩
6.确定培训和发展需要的方法
18.职业生涯路径的设计
路径设计
1.传统职业生涯路径
2.网状职业生涯路径
3.横向职业路径
4.双重职业路径
19.员工职业生涯规划方案基本结构
基本结构
1.基本信息
2.个人职业方向
3.社会环境分析结果
4.企业分析结构
5.相关人物及其对策建议
6.职业生涯目标和实现时间
7.成功的标准
8.自身条件及潜力测评结果
9.目前能力与生涯目标之间的差距
10.缩小差距的方法
20.组织的职业生涯规划的年审评审
内容
1.方式:
谈话方式
2.会谈
21.组织为员工提供职业生涯发展通
内容
1.帮助员工制定和执行职业生涯规划
2.组织要为员工提供职业通道
3.组织要为员工疏通职业通道
22.组织职业生涯管理的四个阶段
四个阶段
1.职业选择与职业准备阶段
2.职业生涯早期阶段
3.职业生涯中期阶段
4.职业生涯后期阶段
23.职业锚的基本概念和职业定位的类型
基本概念
是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观,经过不断搜索确定的长期职业贡献区或职业定位
内涵
1.是自身的才干、动机和价值观的体系
2.产生于早期职业生涯阶段,以雇员习得的工作经验为基础
3.强调个人能力、动机和价值观的相互作用与整合
4.不可能提前预测,也不是固定不变的
基本功能
1.识别个人的职业抱负模式和职业成功标准
2.促进雇员预期心理契约的发展,有利于个人与组织稳固地相互接纳
3.增强个人职业技能和工作经验,提高工作效率和劳动生产率
4.职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础
类型
1.技术型或职能型定位2.管理才能型定位
2.自主权型定位4.安全—稳定型定位
5.服务和奉献型定位6.纯粹竞争型定位
7.生活方式平衡型定位8.企业家型定位
24.员工职业生涯早期的组织管理
早期阶段
1.相互接纳的表示:
1)新员工接纳组织有信号发出
2)组织对新员工的接纳
2.相互接纳过程中的问题与解决:
1)对新员工的第一次正面的实绩考察与测评缺乏准确的反馈信息传达
2)尽早向新员工分配由其负责和有意义的工作
3)组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息,造成心理上的隔阂
4)将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化
25员工职业生涯中期的组织管理
中期阶段
1.提拔晋升,职业通道畅通
2.安排富有挑战性的工作和新的工作任务,或者安排探索性的职业工作
3.实施工作轮换
4.继续教育和培训
5.赋予员工以良师益友角色,提供适宜的职业机会
6.改善工作环境和条件,增加报酬福利
7.实施灵活机动的多形式的处理方案
26.员工职业生涯后期的组织管理
后期阶段
1.做好细致的思想工作
2.做好退休后的计划与安排
3.做好退休之际的职业工作衔接
27.组织对职业锚的开发
开发内容
1.分配给员工以挑战性工作,为其提供建立职业锚的机会
2.帮助和指导员工寻觅职业锚
3.为员工建立职业锚设置通道
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