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完结战略规划
第一章
平衡积分卡模板包含四个维度,分别是财务维度,客户维度,内部营运维度和学习发展维度。
平衡积分卡使企业战略规划变得简单而有效;使企业内部战略沟通变得顺畅;使企业战略的监控变得适时和动态。
多元化集团战略的层次结构主要分为三层,分别是集团战略层,业务单元战略层和职能层面战略层。
专业化集团战略的层次结构主要分为两层,分别是集团层面的竞争战略和集团的职能战略。
以平衡计分卡为核心工具的集团战略规划分为5个步骤,1.集团战略环境扫描;2.集团战略规划;3.子集团/子公司(业务单元)战略;4.集团职能战略规划;5.集团战略管控运作体系设计。
第二章
集团战略环境扫描分为四个板块:
宏观,中观,内部和综合战略环境分析,分为三个步骤:
外部战略环境,内部战略环境和SWOT分析。
1.集团外部环境扫描最主要就是宏观环境分析,分析方法是PESTEL(P政治E经济S社会T科技E环保L法律)。
3.集团内部环境扫描主要运用波特内部价值链,主要是把握公司的战略管理,企业文化建设,人力资源管理,品牌管理,计划与财务管理,信息化建设与管理,物流管理,市场管理,研发与采购管理,生产制造管理和销售售后服务等环节上的优势和劣势。
3.SWOT综合分析四个字母分别代表:
strength强项,优势,weakness,弱势,劣势,opportunity,机会,机遇,threat,威胁,对手。
SW主要来自内部,OT主要来自外部。
常见的集团战略环境扫描工具还包括:
利益相关者分析,行业集中度分析,SCP分析模型,战略集团分析,行业关键成功因素分析,企业资源与能力分析等。
集团总部应该定期对集团战略内部外部环境进行扫描分析,一般是由集团的管理审计部门牵头组织,战略管理部参与,甚至有外部独立战略审计机构参与。
第三章
(1)
集团战略规划主要包括三个方面:
1.集团战略任务确定2.确定集团基本战略目标3.集团业务组合与发展规划。
其中,集团的战略任务系统设计就是设计集团使命,核心价值观和愿景。
狭义的使命是以产品为导向的,比如“为客户提供房地产服务”,而广义的使命则从公司实际条件出发,将使命提高到更高的战略角度来看,可以从经营范围开始不断问“为什么?
”来找到公司的使命。
核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的,指导集团总部与分子公司所有员工共同行为的永恒准则。
核心价值观用以判断集团的组织行为和员工个体行为正确与否的根本原则。
价值观应该具备三个特点:
1.具有多元化的包容性2.发自肺腑并与战略相协同3.基于传统积淀并与使命相一致。
愿景是来定义集团在未来的发展方向,具有一下特征:
1.具有分层组合特征2.鼓舞人心并可实现3.描述应当简洁明了4.应当能吸引利益相关者5.和使命、价值观保持一致。
第三章
(2)
设定集团战略财务目标是集团战略地图规划的重要内容。
集团战略财务目标的工具包括:
1.财务目标3X3矩阵,在企业的不同生命周期,对应不同的财务目标(成长期—增加销售收入,保持期—关注企业的获利能力,收割期—关注前两个阶段的投资收益)2.杜邦财务模型,以“净资产收益率”为核心的财务指标,通过财务指标的内在联系,系统综合的分析,评价企业的盈利水平。
3.经济增加值(EVA),EVA的假设是,作为一个职业经理人,如果你经营的企业所创造的价值不能够抵充资金成本的话,那实际上你没有为股东创造任何价值。
事实上,EVA遵循的基本原理是股东价值最大化,它倡导针对股东价值的集中管理。
4.时间序列法,运用时间序列法进行战略财务目标的预测需要建立预测模型,经典的预测模型又可分为4种变动因素(直线趋势变动型,循环变动型,规律变动型,偶发变动型)。
5.相关分析法,是分析KPI指标值和某指标数据之间的对应关系。
这个分析方法是依据KPI指标和相关指标的对应关系来判断未来的指标值,要注意变量选择的准确性和因果关系模型的设计。
第三章(3)
中国企业的盈利模式分为隐式和显式两种形态:
隐式盈利模式是自发形成的,企业对如何盈利,未来能否盈利缺乏自觉意识,缺乏灵活性;显式盈利模式是自觉,理性思考的盈利模式,是企业通过对盈利模式加以自觉思考和设计而成的。
常见的业务组合分析工具有SPACE评估矩阵图,BCG波士顿矩阵图,GE通用电气矩阵图和IE分析矩阵图。
1.SPACE是战略地位与行动评价矩阵图,只业务有限级别评估的一个常规评估工具。
2.BCG是波士顿矩阵法,波士顿矩阵法将一个公司的业务分为4种类型,包括问题(高市场成长率,低相对市场份额),明星(高市场成长率,高相对市场份额),现金牛(低市场成长率,高相对市场份额,成熟市场的领导者,企业现金的来源)和瘦狗(低市场成长率,低相对市场份额)。
3.GE矩阵法是美国通用电气在波士顿矩阵法基础上创立的,GE矩阵法主要根据行业吸引力和业务优势大小将企业的产品分为几类进行评定。
第三章(4)
集团战略利益相关方分析是客户维度分析的第二个内容。
关于集团战略利益,主要有两种主张:
1.新古典产权学派认为企业目标是追求财务业绩,强调股东价值最大化理论,企业的目标就是要实现股东的价值,满足股东的投资期望,确保股东投资利益的最大化。
2.利益相关者的观点认为对于一个企业来说,能够获得长期的生存和繁荣的最好途径是:
考虑其所有战略利益相关者并满足他们的需求。
因此企业在设定自己的目标时,应该考虑到哪些对自己来说十分重要的不同利益相关者的需要。
其原因是利益相关者能够影响你的组织业绩,他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。
第四章
(1)
专业化集团型企业分为两种,一种是产业专业化(集团专注于某一个产业领域,集团拥有该产业完整的产供销职能),一种是职能专业化(集团只专注于该产业产供销价值链中某一环节的业务)。
这两种不同专业化集团的战略规划方法和思路也是不一样的。
产业专业化集团战略地图开发首先要考虑集团战略任务系统设计,即集团使命,价值观和愿景。
由于产业专业化运营要求其在集团战略、运营流程和企业文化上都强调统一性,因此其集团使命,价值观与愿景往往强调承认其特色中的统一。
同样,产业专业化运营集团仍旧强调专业化盈利模式的设计,而由于一般情况下涉足单一产业,因此其核心能力往往更多的与涉足的产业运营直接相关。
产业专业化集团战略的财务目标设置都可以运用到杜邦财务模型,商业周期理论,EVA,时间序列法和相关分析法中。
第四章
(2)
集团增长路径就是把主营业务收入增长目标与集团的市场战略相连接。
主要分为两个步骤:
1.锁定目标客户。
(主要使用市场细分图和产品-市场分析矩阵这两个工具)2.客户价值主张分析。
(指客户的价值诉求,其本质会影响到客户购买的决策)具体来说,市场细分分为地理特征,人口特征,心理偏好特征,决策购买因素特征和消费行为特征;产品-市场分析矩阵有四种策略,
(1)新产品老客户/市场
(2)新产品老客户/市场(3)老产品新客户/市场(4)老产品/老客户/市场;进入细分市场的原则是:
(1)市场需求达到一定容量的细分市场
(2)目前或未来竞争预见性强的细分市场(3)拥有绝对或相对竞争优势的细分市场;如何满足客户价值主张,本质上就是集团盈利模式的选择,大致分为三种:
(1)总成本领先战略
(2)差异化战略(3)集中化战略。
第四章(3)
产业化集团与多元化集团在战略核心能力要求上有着本质不同:
产业化集团的核心能力培育主要是产业运作能力,如成本控制能力,技术产业化能力,市场运作能力等,这些都依赖股东价值,客户价值,其他战略利益相关方价值进行推导和识别。
要确定核心能力,可以使用“内部运营分析矩阵表”这个工具,主要分为3个步骤:
1.产业专业化集团价值链流程规划。
(对其内部价值链所有环节按照一定的逻辑关系进行分类,并清理各流程的内在联系以确定流程框架)2.分解集团战略能力构成元素,交叉矩阵分析。
(根据流程规划的结果,将集团所有价值链流程罗列进入矩阵的横栏;将客户价值主张及相关财务目标罗列入矩阵纵览;检查前期战略分析,尤其是SWOT分析的结论;进行流程驱动因素分析,将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进措施列入相关对应的格中)3.整理关键战略举措,确定战略主题。
(识别出集团的关键战略举措后,我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的关键战略举措归纳,整理在一起,识别出集团战略主题。
第四章(4)
职能专业化集团型企业一般只专注于该产业供销价值链中某一环节的业务。
此类公司的战略地图开发研讨会主要分为五个步骤:
1.确定公司使命,价值观,愿景和战略财务目标。
2.财务战略目标实现关键路径识别。
3.确定内部运营与学习成长关键战略举措与战略主题。
4.编制公司的平衡积分卡(平衡积分卡的主要功能是为了将战略地图有效的展开,这也是由宏观,集成,到微观,具体的一个活动。
5.汇总编制战略行动计划表。
第五章
集团类型不同,其职能战略所关注的重点内容也有所不同。
1.战略周期与跨度差异:
集团战略地图着眼于5年,10年,20年甚至更长时间的战略布局,它对集团的宏观发展方向做出前瞻性的规划;而集团职能战略地图则强调确定和协调相对较短周期的职能活动,它的战略计划周期一般在3年左右,甚至更短。
2.关注内容不同:
集团战略,主要解决的问题是集团战略发展,内容涉及集团战略任务系统,战略财务与非财务目标,集团盈利模式,产业组合与产融结合,战略核心能力,整体运营战略举措等,而职能战略则主要关注专业领域内的运作如何协同集团战略的执行。
3.规划详细程度不同:
集团战略是宏观的不具体的,而职能战略则是更加具体,更加详尽,更加明确。
4.战略制定主体不同:
集团战略中的总体经营目标,战略主题,举措与计划一般由集团高层亲自制定与决策为主。
而集团职能战略的制定往往是集团战略部门组织,职能负责人牵头制定再提交集团和高层决策。
第五章
(2)
从理论上来说,集团职能战略图应当与集团战略部门设置对应,例如:
研发中心战略图基本上应当反应的是集团研发职能战略,信息化部门的战略图反映的应该是信息化职能战略。
但是在中国企业的组织架构实践中,集团总部的部门设置并不一定能与职能分工完全匹配。
将集团,业务单元战略与职能战略地图相连接,实现集团职能战略纵向和横向的战略协同,显得尤为重要。
所谓纵向战略协同是处理好集团战略地图与职能战略地图的纵向关系,所谓横向战略协同是处理好业务单元,职能战略地图之间的横向关系。
第六章
协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。
协同公式1+1>2告诉我们集团整体价值一定大于业务单元/子公司价值的简单总和。
这种思想为集团业务组合的战略决策实践提供了依据,即产业组合规划时充分的考虑集团组织协同的要求。
这种协同分为3种:
1.强调产业规模化效应:
规模优势在全球被无限放大,集团总部犹如决策指挥的大脑,指挥这集团各分支机构不断进行全球产业扩张。
2.强调产业之间的相互支持,产业组合密不透风,更有甚者打造“端到端”的产业链,进行全产业链的延伸。
3.企业总部成功地将某子公司的核心能力在其他子公司之间复制,集团总部通过引导子公司在专业技能或资源上共享或相互转让,使各子公司在研发技术,生产制造,物流运输,市场营销或其他领域获得新的或者更好的技术手段。
集团战略协同不仅包括集团内部纵向与横向战略协同,还包含了集团各子公司,职能部门与外部客户即外部团体组织(如供应商,销售客户,政府等)之间的战略协同。
外部协同战略有4个操作步骤:
1.界定外部的战略利益相关方。
2.界定外部战略利益相关方价值主张。
3.识别战略性价值主张。
4.依据战略价值主张,确定客户与内部运营的战略主题。
第七章
集团战略管控运作系统一共分为三个部分,包括集团战略管控流程,集团战略管控制度和集团战略管控流程表单。
其中,集团战略管控流程是运作体系三大内容的起点和核心,而集团战略管控制度与集团战略管理表单则是依附于集团战略管控流程的。
1.集团战略管控流程:
集团战略环境扫描,战略规划,战略执行监控,评价修正整个过程运行本质上就是需要按照一定的流程规划来开展,集团战略管控流程是其日常运作的规范与标准。
2.集团战略管控制度:
集团战略管控制度是对战略管控日常运作流程的规范性文字描述,是编订制度时所要进行的最重要的工作内容之一。
3.集团战略管控流程表单:
在完成集团战略管控流程设计后,还需要制作出流程表单。
如果没有这些流程表单,集团型企业将无法按照规范的战略管控流程里实现有效运作,也最终不能实现战略规范运作的落地。
在设计整体集团管控模式时,要考虑6个因素,包括产权关系,集团战略,文化融合,发展阶段,管理能力和集团规模。
战略管控流程运作有两个重要工具。
1.平衡积分卡报告系统:
主要包括更层级的战略地图,平衡积分卡,特别说明,KPI指标,战略行动计划五大追踪报告图表。
2.战略绩效质询会:
包含集团战略绩效质询会准备,集团战略管理部通报与子公司述职,集团对子公司进行质询,KPI与战略计划达成评分和整理、汇总质询会议纪要等五个步骤。
第八章
单体公司是一个独立法人的单厂型企业,它既不隶属于任何集团,也没有权属的子公司。
作为单体公司财务战略目标必然是获取业务增长与利润实现,进而实现企业发展。
从企业战略规划内容结构来看,单体公司的竞争战略主要包括三个方面的内容:
1.企业战略任务系统确定。
2.企业总体目标与发展阶段划分。
3.企业战略关键举措,计划与预算。
单体公司的战略规划分为四个相互联系,相互影响的实践操作步骤:
1.企业战略环境扫描。
2.公司层面战略规划。
3.职能层战略规划。
4.战略管控运作体系设计。
战略地图既明确了公司的战略目标,同时也明确了战略目标实现的关键路径。
在日常战略管理中,战略地图成了公司内部沟通的战略语言。
战略地图绘制有三个层次:
1.确认财务目标(生产率战略和增长战略)2.链接客户构面和财务构面(财务目标的实现源于对客户价值的满足,客户价值包括产品/服务的特征,关系和形象)3.选择内部运营战略主题(重点考虑四组流程:
运营管理流程,客户管理流程,创新流程和法规与社会流程)。
组织发展层面主要关注3个方面:
1.人力资本准备度。
2.信息资本准备度。
3.组织资本准备度。
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