人力资源管理师二级串讲.docx
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人力资源管理师二级串讲
∙第一章 人力资源规划学习鉴定点
第一节企业组织设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、知识要求:
1. 组织结构:
组织内部分工协作的基本形式或框架。
事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
2. 组织结构设计:
是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
是企业总体设计的重要组成部分,是企业管理的基本前担。
3.组织理论与组织设计理论的对比分析:
(1)它们在外延上是不同的。
组织理论又被称作广义的理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,都属于其研究对象。
组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
(2)从逻辑上来说,组织理论应该包括组织设计理论。
4. 组织理论的发展经历的三个阶段:
古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。
(1)古典组织理论主要以马克思·韦伯、享利·法约尔等人的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构。
(2)近代组组织理论以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构。
(3)现代组织理论则是从行为科学中分离出来,主要是以权变管理理论为依据,即吸收了以前各种组织理论的有益成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计。
5.组织设计理论的分类:
分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。
古典组织学派在这一方面做过大量研究。
动态的组织设计理论除了包括上述基本内容外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。
6.我国企业在组织结构的设计原则:
任务与目标原则(企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
是最基本的原则。
)、专业分工和协调原则(专业分工和协作的原则)、有效管理原则(决定企业管理层次的一个基本因素。
)、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则(组织应具有一定的弹性和适应性)
7.新型组织结构模式有(关注各种模式的特点和适用范围):
多维立体组织结构:
又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制。
按产品划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。
这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
模拟分权制组织结构:
一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。
分公司与总公司:
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。
不具有企业法人资格。
子公司与母公司:
子公司在法律上是独立的法人企业。
企业集团:
是一种以母公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体早早。
如卡特尔、托拉斯、康采恩、跨国公司。
关注:
1、结构图(见图1-3)2、企业集团的集中机构形式
(1)依托型:
是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
(2)独立型:
在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心:
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。
它的任务有:
A搜集、整理、储存相关相关信息资料,提供给集团协商议事的理事会参与;B参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;C根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。
专业中心有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等;业务公司有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。
(4)非常设机构。
二、能力要求:
1.结织结构设计的程序:
(1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构(影响组织结构的因素有:
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)。
(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构(5)根据环境的变化不断调整组织结构。
2.部门结构不同模式的选择:
(部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制)
(1)以工作和任务为中心来设计部门结构。
包括:
直线制、直线职能制、矩阵制等模式
(2)以成果为中心来设计部门结构。
包括:
事业部制和模拟分权制等模式(3)以关系为中心来设计部门结构。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目中,如跨国公司。
第二单元企业组织结构变革
一、知识要求:
1.企业战略与组织结构的关系:
(1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
著名管理学家钱德勒得出一个著名结论:
组织结构服从战略。
(2)企业发展到一定队段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应调整。
主要采取①增大战略(发展阶段,用简单的)②扩大地区战略(建立职能部门结构)③纵向整合战略(增长阶段后期,选择事业部制)④多种经营战略(成熟期,分别采用矩阵结构或经营单位机构)
二、能力要求:
1、企业组织结构变革的程序及基本内容:
(一)组织结构诊断
(1)组织结构调查。
系统反映组织结构的主要资料有:
①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图
(2)组织结构分析。
主要有三个方面:
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变:
需要增加哪些新的职能?
哪些原有职能需要加强?
哪些陈旧职能可以取消或合并?
②哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后应置于组织结构的中心地位?
③分析各种职能的性质及类别
(3)组织决策分析。
要考虑的因素有:
①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策都所需具备的能力④决策的性质
(4)组织关系分析。
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?
要求别人给予何种配合和服务?
它应对别的单位提供什么协作和服务?
(二)实施变革
A、企业组织结构变革的征兆:
(1)企业经营业绩下降
(2)组织结构本身病症的显露
(2)员工士气低落,不洞情绪增加,合理化建议减少等。
B、企业组织结构变革的方式:
(1)改良式变革
(2)爆破式变革(3)计划式变革。
C、如何排除结构变革的阻力:
(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
(三)企业组织结构评价
2、企业组织结构的额整合
是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革
企业结构整合是组织设计中的第二步工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、知识要求:
1.企业人力资源规划的内容:
包括狭义的人力资源规划和的广义人力资源规划。
狭义的人力资源规划有:
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
广义的人力资源规划有:
除了上述三种人员计划之外还包括:
人员培训开发计划(人员培训计划的具体内容包括:
受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
)、员工薪酬激励计划、员工职业生涯计划、其它计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)。
2.企业人力资源规划的环境:
外部环境:
(1)经济环境①经济形式②劳动力市场的供求关系
(2)人口环境(3)科技环境(4)文化法律等社会因素。
内部环境:
(1)企业的行业特征
(2)企业的发展战略(3)企业文化(4)企业人力资源管理系统。
3.制定企业人员规划的基本原则:
(1)确保人力资源需求的原则(核心问题)
(2)与内外环境相适应的原则(3)与战略目标相适应的原则(4)保持适度流动性的原(过高或过低对企业的发展造成不利影响。
)。
【能力要求】
1.制定企业人力资源规划核心包括:
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。
基本程序是:
(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
(影响企业战略决策的信息有:
见书26,注意内外=部因素)
(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
(3)在分析人力资源需求供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的的各种科学预测方法对企业未吞并人力资源供求进行预测。
(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措失。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
(5)人员规划的评价与修正。
2.企业人员计划的编制:
(1)人员配置计划
(2)人员需求计划(3)人员供给计划(4)人员培训计划(包括两种类型:
为实现提升而进行的;二是弥补现有生产技术的不足而进行的培训。
)(5)人力资源费用计划(6)人力资源政策调整计划(7)对风险进行评估并提出对策。
∙第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、知识要求:
1.人力资源需求预测的内容:
(1)企业人力资源需求预测
(2)企业人力资源存量与增量的预测(了解存量与增量各指什么,见书30)(3)企业人力资源结构预测(4)企业特种人力资源预测。
2.人力资源预测的局限性:
(1)环境的不确定性
(2)企业内部的抵制(3)预测的代价高昂(4)知识水平的限制
3.影响人力资源需求预测人一般因素:
(1)顾客需求的变化
(2)生产需求(3)劳动力成本趋势(4)劳动生产率的变化趋势(5)追加培训的需求(6)每个工种员工的移动情况(7)旷工趋向(出勤率高,需求低;出勤率低,则反之)(8)政府的方针政策的影响(9)工作小时的变化(10)退休年龄的变化(11)社会安全福利保障
【能力要求】
人力资源需求预测包括:
现实人力资源预测、未来人力资源预测、未来流失人力资源预测分析。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
一、知识要求;
1.人力资源需求预测:
可分为定性预测和定量预测两大类。
2.人力资源需求预测的定性方法:
(1)经验预测法
(2)描述法(3)德尔菲法(叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家对未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见。
它是一种定性预测方法。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测,也可以用来预测部门人力资源需求,它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力需求的长期趋势预测。
)
3.人力资源需求的定量的方法:
(1)转换比率法(首先根据企业生产任务(或任务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源人员等辅助人员的数量。
目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。
这种方法存在有两个缺陷,一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生率的增长率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异。
)
(2)人员比率法(3)趋势外推法(时间序列法)(4)回归分析法(研究变量间相互关系的一种定量预测方法)(5)经济计量模型法(6)灰色预测模型(本质是经济计量模型,能对已知信息又能对未知信息预测)(7)生产模型法(根据企业的产出水平和资本总额来进行预测)(8)马尔可夫分析法(既可以预测企业的人力资源需求,也可预测企业内部的人员供给)(9)定员定额分析法(10)计算机模拟法。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
一、知识要求:
1.企业人力资源供给预测类型:
包括内部供给预测,外部供给预测两种。
企业内部人力资源供给量必须要考虑下述因素:
企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。
2.影响企业外部劳动供给的因素:
(1)地域性因素(主要包括:
见书63);
(2)人口政策及人口现状(人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率);⑶劳动力市场发育程度;⑷社会就业意识和择业心理偏好;⑸严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。
二、能力要求:
1.内部供给预测的方法:
⑴人力资源信息库(包括技能清单和管理才能清单)⑵管理人员接替模型⑶马尔可夫模型
第二章 招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、知识要求
1.员工素质测评的基本原理:
⑴个体差异原理:
员工测评的基本假设认为,人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移的。
造成人们差异的因素是多方面的,既有先天的因素,又有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质,不同的工作有着不同的效果和效率。
⑵工作差异原理:
⑴首先是工作任务的差异,也就是工作内容的差异。
⑵是工作权责的差异,不同的工作责任,对完成这些任务的人有不同的要求。
⑶身体素质的差异⑷专业技能的差异⑸个性及个人性趣的差异
⑶人岗匹配原理:
就是按照人适其事,事宜其人的原则
人岗匹配包括:
工作要求与员素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位相匹配。
2.员工素质测评的类型:
⑴选拔性测评;⑵开发性测评;⑶诊断性测评;⑷考核性测评;
3.员工素质测评的主要原则【注意各自的特点】:
⑴客观测评与主观测评相结合;⑵定性测评与定量测评相结合;⑶静态测评与动态测评相结合;⑷素质测评与绩效测评相结合;⑸分项测评与综合测评相结合。
4.员工素质测评量化的主要形式:
一次量化与二次量化(一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。
二次量化即指对素质测评的对象进行简介的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
)、类别量化与模糊量化(都可看作是二次量化。
)、顺序量化、等距量化、比例量化(有倍数关系)、当量量化等形式。
5.素质测评标准体系的要素:
标准、标度(即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
有量词式【如:
多、较多、一般、较少、少】、等级式【如:
优、良、中、差】、数量式、定义式、综合式)和标记三个要素组成。
6.测评标准体系的构成:
测评标准体系分为横向和纵向结构两个方面。
测评标准体系的横向结构:
在测评体系的设计中,员工的素质可以概括为结构性要素(身体素质:
健康状况,体力状况;心理素质:
智能、品德、文化素质)、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。
7.品德测评法有:
FRC品德测评法、问卷法、投射技术【投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法,作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。
特点:
⑴测评的隐蔽性;⑵肉容的非结构性与开放性;⑶反应的自由性。
】
8.美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”,把知识目标从低到高分为六个层次,各层次体现了不同的知识要求。
这六个知识层次是:
知识(最低层次)、理解、应用、分析、综合、评价(最高层次)。
9.能力测评:
包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评(选拔高层管理人才和技术型人才)、学习能力测评(其中最简单有效的是心理测验,具体的应用形式是笔试)。
【能力要求】
1.企业员工素质测评的具体实施步骤:
(一)准备阶段:
主要工作有---收集必要的资料;组织强有力的测评小组(要培训,使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识,尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。
);测评方案的制定(内容涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择,以及测评方法的选择)。
(二)实施阶段(核心阶段):
1、测评前的动员。
2、测评时间和环境的选择。
3、测评操作程序。
(三)测评结果的调整:
1.引起测评结果误差的原因有:
⑴测评的指标体系和参照标准不够明确;⑵晕轮效应(以点概面);⑶近因误差(以近期的代替整个测评时期);⑷感情效应;⑸参评人员训练不足。
2.测评结果处理的常用分析方法:
集中趋势分析(测评数据向某点集中的情况,最常用的集中趋势量数有算术平均数和中位数)、离散趋势分析(差异量数越小,则集中量数的代表性越大。
在素质能力测评中,最常使用的差异量数是标准差。
)、相关分析(-1.00≤r≤1.00,当r=1.00表示完全相关,r=-1.00表示完全负相关,r=0表示零相关)和因素分析。
3、测评数据处理
(四)综合分析测评结果
1.测评结果的描述:
⑴数字描述⑵文字描述:
①基本素质②技术水平③业务能力④工作成果
2.对员工分类的标准有两种①调查分类标准②数学分类标准
3.测评结果的分析方法有:
要素分析法、综合分析法、曲线分析法
请同学们仔细看一下P94-98的案例。
一定要把案例吃透,学会应用。
第二节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
一、知识要求:
1.面试概念(见书100)
2.面试的特点:
⑴以谈话和观察为主要工具;⑵面试是一个双向沟通的过程;⑶面试具有明确的目的性;⑷面试是按照预先设计的程序进行的;⑸面试考官与应聘者是在面试过程中的地位是不平等的。
2.面试的类型:
根据面试的标准化面试可分为:
结构化面试、非结构化面试、和半结构化面试。
根据面试实施的方式可分为:
单独面试与小组面试。
根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。
根据面试题目的内容可分为:
情景性面试(给情境,测试在特定的情境中如何反应)和经验性面试(主要提一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。
)。
二、能力要求:
1.面试的基本程序:
面试的准备阶段、面试的实施阶段、面试的总结阶段。
2.面试的准备阶段主要工作有:
⑴制定面试指南。
一般以书面形式呈现,主要包括:
①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序④盔试提问技巧⑤面试评分办法。
⑵准备面试问题:
帮助考官获得求职者是否具备合格分岗位才能方面的信息,主要包括:
①确定岗位才能的构成和比重。
首先,分析该岗位所需要的才能有哪些;其次,分析专业技能与综合能力各占多少比重;再次,分析综合能力包括哪些内容,各自占多少比重等;最后,用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。
②提出面试问题:
根据才能分析和评价要素权重,准备问题形式和数量。
⑶评估方式确定:
①确定面试问题的评估方式和标准。
(注意看书103表2-23和2-24)②确定面试评分表。
⑷培训面试考官
3.面试的实施阶段:
面试的实施过程一般包括五个阶段,⑴关系建立阶段。
⑵导入阶段。
在这一阶段中,考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目⑶核心阶段。
主要采用一些行为性问题。
⑷确认阶段。
对获得的信息进行确认。
⑸结束阶段。
4.面试的总结阶段:
包括三个方面的内容:
⑴综合面试结果(①综合面试评价②面试结论)⑵面试结果的反馈⑶面试结果的存档。
5.面试中常见的问题有:
⑴面试的目的不明确⑵面试标准不具体⑶面试缺乏系统性⑷面试问题设计不合理⑸面试考官的偏见(教材P108-109)。
6.面试的实施技巧:
⑴充分准备;⑵灵活提问;⑶多听少说;⑷善于提取要点(记录);⑸进行阶段性总结;⑹排除各种干扰不要带有个人偏见;⑺在倾听时注意思考;⑻注意肢体语言沟通。
7.员工招聘时应注意的问题:
⑴简历不能代表本人;⑵工作经历比学历更重要;⑶不要忽视求职者的个性特征;⑷让应聘者更多的了解组织;⑸给应聘者更多的表现机会;⑹注意不忠诚者和欠缺诚意者应聘者;⑺关注特殊员工;⑻慎重做决定;⑼面试官要注意自身形象。
第二单元结构化面试的组织与实施
一、知识要求:
1.结构化面试问题的类型:
⑴背景性问题;⑵知识性问题(即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识,如人事经理应该了解劳动人事制度和法令);⑶思维性问题;⑷经验性问题;⑸情景性问题(在假设的情境当中,你会怎么做?
);⑹压力性问题;⑺行为性问题。
2.行为描述面试的内涵:
行为描述面试简称BD面试,是一种特殊的结构化面试,与一般结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题
3.行为描述面试的实质:
⑴用过去的行门预测未来的行为;⑵识别关键性的工作要求;⑶探测行为样本。
4.行为描述面试的假设前提:
⑴一个人的过去的行为最能预示其未来的行为。
⑵一个人的行为是具有连贯性的;说和做是截然不同的两码事。
5.行为描述面试的要素:
⑴情境,即应聘者经历过的特定的工作情境或任务;⑵目标,即应聘者在这个情境中所要达到的目标;⑶行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动;⑷结果,即该行动的结果,包括积极的和消极的结果,生产性的和非生产性的结果。
二、能力要求:
1.基于选拔型的素质模型的结构化面试步骤:
(大致了解)
⑴构建选拔性素质模型
⑵设计结构化面试提纲
⑶制定评分标准及等级评分表;
⑷培训结构化面试考官,提高结构化面试我信度和效度;
⑸结构化面试及评分;
⑹决策;
基于企业外部环境的变化和企业本身的发展,企业对任职者的要求发生变化。
第三单元群体决策法的组织与实放
一、知识要求:
1.群体决策法的特点:
⑴决策人员的来源广泛(有企业高管、人力专员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工),使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价,比较全面,满足了企业选拔综合性人才的要求。
⑵决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性。
⑶群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性。
二、能力要求:
1.群体决策方式的具体步骤:
建立招聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策。
(教材:
P123—125的表和计算要弄清楚)
第三节无领导小组讨论与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
一、知识要求
1.评价中心:
是从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
被认
2.评价中心技术主要包括:
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
3.无领导小组:
简称LGD,是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人(6---9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。
通常,被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服能力、自信心等能力。
4.无领导小组讨论法的类型:
⑴根据讨论主题有无情境性,可以分为无情境性讨论和情境讨论。
①无情境讨论一般针对某一个开放性的问题,或是一个两难的问题来进行。
②情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行,让他们通过讨论来解决公司的问题。
⑵根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色讨论和指定角色讨讨。
①不定角色讨论就是指小组中应聘者在讨论中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解,即可以以局中人的身份进行主管分析,也可以从旁做客观的评讨,具有一定的灵活性。
②指定角色的小组讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色,以各自不同的身份参加讨论,在各角色的基本利益不完全一致,甚至是有矛盾的前提下,进行自由讨论,并达成小组一致意见。
6.无领导小组讨论的优缺点:
⑴优点:
①具有生动的人际互动效应;②能在被评价者之间产生互动;③讨论过程真实,易于客观评价;④被评价者难以掩饰自己的特点;⑤测评效率高。
⑵缺点:
①题目的质量影响测评的质量;②对评价者和测评标准的要求较高;③应聘者表现易受同组其它成员影响;④被评价者的行为依然有伪装的可能性。
【能力要求】
进行无
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- 人力资源 管理 二级 串讲