华为人力资源管理论文范文三篇.docx
- 文档编号:15999501
- 上传时间:2023-07-09
- 格式:DOCX
- 页数:19
- 大小:37.63KB
华为人力资源管理论文范文三篇.docx
《华为人力资源管理论文范文三篇.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《华为人力资源管理论文范文三篇.docx(19页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
华为人力资源管理论文范文三篇
华为人力资源管理论文范文三篇
人力资源管理,是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
下面学术堂以三篇华为人力资源管理论文范文为例,“华为人力资源管理浅谈”,“华为人力资源管理四大法宝对国企人力资源管理改革的启示”,“基于整体服务能力的人力资源实践研究--以华为为例”给大家做个示范。
范文一:
题目:
华为人力资源管理浅谈 摘要:
华为公司先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础。
文章从华为公司人力资源管理的特点、存在的问题、相应对策这三方面对华为的人力资源管理战略进行了浅析。
关键词:
华为;人力资源 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式,致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
1华为人力资源管理的特点 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才,激发与引导创造力。
”具体来讲有以下特点:
①吸引人才。
要想吸引人才就要从自身做起,不仅要改善企业的经营状况,还要考虑工作条件、氛围,工资待遇,发展前途等,企业要设身处地的为员工考虑,只有这样才能吸引人才,留住人才。
②动态适应。
企业吸引人才并不是目的,而是要人才发挥应有的作用。
通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合,给每个员工找到一个合适的职位。
③公平竞争。
公平竞争反映在建立内部劳动力市场,采取自由雇佣制,主要表现在两个方面:
工作机会和工作成绩。
在工作机会方面,对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗,只要他能胜任这个职位。
④合理激励。
在确定薪金时,应遵循“论功定酬”的原则,公平的薪金最具有激励作用,员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。
⑤培训制度。
在华为公司,培训既是责任,也是个人发展机会,公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展,提供多种类型的培训,并鼓励职工积极参加。
2华为公司人力资源管理存在的问题 ①企业的国际化进程与企业文化的矛盾。
说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的“狼性文化”---敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。
这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。
其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。
“狼性文化”成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质-残酷无情,无视人性等-易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼杀。
②华为公司高速发展与管理滞后的矛盾。
管理效率低下的问题。
随着企业的高速发展,公司规模的不断扩大,华为公司的机构日益庞大和复杂,部门间、岗位间的责任和权限经常不明确。
公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂,经常加班加点,却仍感力不从心。
这固然与公司日益壮大有关,也反映了华为员工的敬业精神。
③职务发展方面存在的问题。
职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。
华为在员工职务发展方面不够重视,而且没有相关的制度来支撑。
④缺乏反馈时间管理工作的指导作用。
反馈是双向的,考核者没有留出充分的时间让被考核者发表意见。
使得绩效考核工作,无法对员工造成正面、有效的引导作用。
3华为公司人力资源管理创新之路 ①做好华为公司员工的招聘工作。
公司各部门的人力资源管理部门要尽快完善工作职位分析,明确各岗位对知识、技能和能力素质的要求。
同时,加强对各部门主管人在管理知识方面的培训,使得各部门在做部门人力资源规划时做出较为准确的预测。
这样在招聘中才能做到有针对性,避免不必要的人力资源浪费。
②重视华为公司员工的培训工作。
在西方国家的自由雇用制下,员工自身知识与技能的培养,主要依靠社会公共教育机构的训练和在职培训,员工通过参加各种社会教育和培训的个人行为来实现其自身的人力资本增值,企业通过支付相应的报酬与之交换。
但是在我国,社会公共教育机构的力量难以满足高技术企业对高素质人才的日益增长需求,这样由企业自身担负起员工的继续教育和职业技能培训就显得尤为重要。
③完善华为公司现有的激励机制。
对新员工的调查结果表明:
新员工进入公司的主要动机是寻求自身的发展。
所以华为公司不妨在干部尤其是中高层干部选拔政策上更为开放些,给新人创造更多的机会:
一方面,可以让新员工看到发展的希望,以满足他们渴望成功的欲望;另一方面,对在创业中走向领导岗位的老员工产生危机感,使公司内部永远保持活力。
参考文献:
[1]赵曼,陈全明。
人力资源开发与管理[M].北京:
中国劳动社会保障出版社,2007. 12345678下一页 范文二:
题目:
华为人力资源管理四大法宝对国企人力资源管理改革的启示--国企人力资源机制创新应如何向华为学习 我认为,国有企业全面深化改革的核心主要有两点:
一是通过优化产权结构,实行混合所有制,淡化国有企业与民营企业界限,使国有企业真正回归现代企业本位;二是通过人才机制与制度创新,引入市场化人才配置机制,为国企引入市场化动力,激活国有企业人力资源价值创造的能量。
从某种意义上说,在纯竞争性领域,将没有传统意义上的“国有企业”,而只有国有资本与民营资本或社会资本构成的现代公司怡理体。
因此,国有企业要与一流企业对标,不仅要将眼光投向国外世界500强,同时也要研究国内的世界级民营企业,尤其是学会将民企优秀的人力资源机制与制度引入国企。
在这一点上,华为人力资源管理的最优实践值得国企研究和借鉴。
为什么拿华为做标杆?
华为的最优实践之所以值得国有企业去研究和借鉴,首先是因为华为企业创造了中国民营企业高速成长和迈向国际化的奇迹。
华为用20年的艰苦奋斗,把企业从一个亿做到了2400亿,将产品卖到了全世界,并在2013年超越爱立信,成为全球第一大通信设备供应商。
当然,仅仅从规模上看,很多央企要比华为规模大得多。
但我们衡量一个企业是否为世界一流企业时,不能只看这个企业的规模,“大而不强”是不具备可持续性的。
如果只有资产的“吨位”,而没有基于软实力的“品位”,就很难真正具有全球竞争力。
概括地说,华为的全球竞争力主要体现在以下几个方面-这些也是华为的与众不同之处。
华为的与众不同 第一,海外销售收人大于国内。
从2005年起,华为的海夕嵘售收入开始超过国内市场,达到58%;现在其海外销售收入比例已达70%a左右。
在中国的世界级企业里面,华为是唯一一家称得上产品与技术都具有全球竞争力的企业。
它真正把产品卖到了全世界,而且卖到了全球的主流市场,我认为这是企业实力强劲的一个重要标志。
第二,高研发投人。
2013年,华为的研发投入为330亿人民币,占整个销售收入的14%.从1997年开始,华为就规定每年的研发投人占销售收入比不低于10%.近10年中,华为的研发投入超过了1300亿人民币,在全球建立了16个研发中心,并且建立了专注于创新基础研究的2012实验室,以便应对行业里的颠覆式创新。
衡量一个企业的软实力时,一个重要标准就是技术研发的投入规模和产品技术创新能力。
我们许多央企的研发投入都不到销售额的1%,换句话说,如果央企把销售收入的10%用于研发投入,当年账面财务表现基本上就都会是亏损的。
而华为去年砸进了330亿的研发投入还赢利了200多个亿,这就是一个企业的软实力。
第三,全球最大专利申请公司。
2008年,华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田,成为全球第一大国际专利申请公司,这也是华为的专业能力和全球竞争力的一种证明。
第四,倒三角人才结构。
2013年华为人才结构数据如下:
研究和开发人员占46%,营销、市场和服务人员占33%,生产人员只占到12%,管理及其他人员占9%0 这是一个典型的“倒三角”人才结构,意味着华为的人才是以知识型员工为主体的。
现在华为在全球有7万多研究开发人才,是世界500强企业中研究开发人才比例最高、知识密度最大的企业,这也可以反映出华为在全球的人才水平和竞争力。
第五,全员利益共同体的股权结构。
华为86%的员工拥有公司98%的分红权(虚拟受限股),任正非自己只占到了华为股权的%左右。
由此,华为形成了一个全员的利益共同体,在利益共同体的基础上又形成了事业共同体与命运共同体,这可以说是华为持续发展的一个强大动力。
华为成功的关挂:
人力资源甘理四大法宝 华为为什么能这么成功?
我可以列举出很多关键要素,比如企业家精神与灰度领导力,正确的价值观与战略方向的执着,独特而有效的知识型员工价值管理模式,以市场为导向并持续进行研发投入,建立以客户为中心的管理平台,以奋斗者为本的高绩效文化与开放学习机制。
等等。
但从人力资源角度来看,我认为最关键的原因,是华为真正找到了一套管理知识分子的好方法。
这套方法让华为的16万知识分子没有变成我们所讲的“奴才”,而是变成了一批英勇善战的“狼性战士”. 我把这套方法称之为华为人力资源管理的“四大法宝”:
第一,员工持股与人力资本合伙人制度; 第二,以价值评价为核心的价值管理体系; 第三,以奋斗者为本的持续激活机制; 第四,基于任职资格的培ail与能力发展系统。
接下来,就让我们对标华为,看看这四大法宝如何在华为的人力资源管理中发挥关键性的作用,以及国企可以从中得到何种借鉴与参考。
上一页12345678下一页 对标华为之一:
员工持股与人力资本合伙人制度 华为做法:
全员持股,人力资本合伙人制 在人力资源管理上,华为首先解决了利益共同体的问题,这就是所谓的“员工持股与事实上的人力资本合伙人制度”. 在国内企业中,华为最早提出了人力资本投资优先于财务资本投资的理念:
华为在创业伊始的20世纪90年代初就开始搞员工持股分红计划,以贡献、能力、职位、劳动态度和发展潜力对员工进行综合评价,从而确定每个员工的配股额。
在我看来,华为的员工持股本质上是一个分红计划。
任正非让出了利,但是获得了对企业绝对的控制,即以利益换取了控制权。
所以我们把华为的股权激励政策称作是全员持股的分红机制。
当然,仅仅靠资历和过去的贡献不能持续参加华为的分红,只有持续做出贡献的员工才有权参与,这也是这种制度和股权制的不同之处。
可以说,这种动态的利益分享机制为华为提供了持续发展的动力源泉。
我个人认为,虽然华为自已没有提“人力资本合伙人制度”的概念,但本质上是人力资本合伙人制。
在我看来,人力资本合伙人制主要包括三点要素:
第一,将人才看作一种资本并给予充分尊重,人力资本应优先于财务资本投资;第二,承认人力资本的剩余价值所有权,人力资本不仅可以获得工资性的劳动付出收入,还能参与分享企业利润;第三,要赋予人力资本参与企业经营决策的权力,即能否参与公司决策靠的不是股权多少,而是靠能力和智慧。
所以在华为,公司主要按照能力和贡献来决定高管团队人选,让人力资本参与利润分享和公司高层决策。
2004年,华为最早在国内开始实行“轮值CEO制”,每半年就换一次CEO,大家可以轮流来当。
同时,华为的重大决策基本上都是集体决策,90%以上都是一人一票制,以避免老板一个人给企业带来的风险。
华为的这些做法和阿里巴巴的人力资本合伙人制度有异曲同工之妙。
其实阿里巴巴现在所说的“合伙人”也不是真正意义上的股权拥有者,而是能参与分红、参与决策,有选择董事的权利的人。
换言之,这套体制能真正使人力资源能在企业决策中起到决定性的作用,这也是合伙人制度的最大特点。
国企怎么学:
利润分享,群体智吸,权威决策 在国有企业改革时,我认为可以向华为学习引入虚拟受限股,建立竞争性国有企业高管及核心人才的利润分享制度。
让员工去买庞大的国有资产显然是行不通的,但是我认为可以搞利润分享,尤其可以让国有企业高管参与基于EVA价值增值的利润分享。
另外,政府的角色要从管国有资产到管国有资本,从当家长到当股东。
政府可以提名董事长,但不能决定董事长人选;经营班子成员则通过市场化由董事会选聘,董事会成员完全可以职业化,70%的董事会成员都可以来自外部,精英管理团队应该实现集体领导。
我们现在的国有企业面临一个间题:
企业形式上是民主集中制,本质上是个人专制。
华为正好相反:
形式上是老板说了算,但本质上是集体决策。
我认为未来的国企也要避免这种“一长制”,避免仅凭个人决策来决定企业的生存发展,而是从制度上给予群体智慧的发挥空间。
对标华为之二:
以价值评价为核心的价值管理体系 华为做法:
保证每个员工的贡献都能得到合理公正的回报 我们经常讲,一个企业不仅要承认人力资源对企业的贡献,更重要的是能评价出每个人究竟做了多大的贡献,有多大能力做贡献,并且能说清分配的依据。
我认为,华为公司在价值评价上做得最好的一点,就是致力于建立一套全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值评价与分配机制,所有的分配要素-机会、职权、工资、奖金、荣誉认可、学习发展-都必须以这套评价体系为依据。
企业价值管理的核心是研究如何把蛋糕做大并科学合理地切蛋糕,这就需要建立科学、全面、系统的价值评价体系,这也是人力资源管理的难点。
当年,我们主要从四个方面来回答上述问题,一价值创造能力、价值创造的地位、价值创造的表现和价值创造的结果,这就涉及到企业的能力评价、岗位评价、态度评价和贡献评价。
由此,华为建立起了四套对应的价值评价体系:
第一,潜能与任职资格评价体系。
华为在1996年左右就引进了国外的任职资格标准。
这套标准主要用于干部选拔和岗位晋升,即员工在担任某个岗位之前必须要具备这个岗位的潜能要求,符合其任职资格标准。
第二,职位评价体系。
这套体系主要是采用海氏法并结合华为的实际情况建立起来的岗位价值评估,用来评价员工在这个岗位上的责任和风险承诺。
第三,价值观认同与态度评价体系。
这套体系用于评价员工的态度和价值观认同状况,在分配股权和评价一名员工是否可以提拔为领导者时会经常运用这套评价体系。
第四,绩效评价体系。
这套体系的作用是对员工贡献进行评价,保证企业的工资、奖金分配都有依据。
在这套机制下,如果想提工资、想得奖金、想参加岗位晋升任职资格的评价,都必须要有依据和标准。
想参加岗位竞聘,首先要有任职资格的认证和岗位技能的培训;要获得任职资格认证,又要先参加相关的培训;而想参加培训还有一个前提,就是之前三年的绩效考核必须达到12分(至少1优2良)。
如果条件不满足,就不允许参加,当然也就没有后续加薪升职的资格。
所以我经常说,华为最成功的一点,就是能做到发奖金、发工资和参加培训都不是领导说了算,而是制度说了算,是这套评价体系说了算。
这也正是很多国企都欠缺的。
国企怎么学:
建立科学的评价机制 在国有企业中,有时候明明提高了待遇,发了奖金,但员工还是在抱怨,甚至发得越多,抱怨得越多。
为什么会出现这种现象?
一句话来回答,就是因为没有建立客观公正的评价体系。
我认为,国有企业下一步变革最需要建立的就是评价机制。
只有建立科学公正的人才评价机制,才能保证我们的价值分配科学合理,使所有的分配都有据可依。
华为的评价体系已经做到了各司其职,相互支撑:
职位评价体系解决职位的相对价值问题;劳动态度评价体系解决价值观与文化认同的问题;绩效评价体系解决管理和持续进行绩效改善的问题;任职资格体系主要解决员工的职业化行为与能力发展的问题;潜能评价体系主要是解决人的潜质与个性化问题,保证每个人都能依据个人潜质获得个胜化的职业发展路径。
要建立像华为一样系统完善的价值评价体系当然很难,但我们的国企改革应该朝这个方向去努力。
上一页12345678下一页 对标华为之三:
以奋斗者为本的持续激活机制 华为做法:
奋斗为本,能上能下 所谓“以奋斗者为本的持续激活机制”,指的是华为的整个业务体系以客户为中心,整个人力资源体系以奋斗者为本。
这种理念的背后,其实是这样一种认知:
华为役有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才可以赢得客户的尊重,所以必须坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。
我认为这一点其实也和中国企业正在经历全球化有关:
作为中国企业,我们现在没有技术优势,没有品牌优势,唯一的优势只能是比别人付出更多。
同时,华为的人力资源机制一直都强调竞争和高绩效导向,它是一个持续的激活机制。
早在1996年,华为就通过市场部的集体大辞职将一批观念和能力跟不上企业发展要求的干部淘汰出局,从此开创了干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”机制。
这种持续的激活机制使任何人都必须持续奋斗,不育朗尚在功劳簿上吃老本,而必须凭能力和业绩吃饭。
任何干部都要到一线艰苦地方去历练,“上甘岭上出干部”,“烧不死的鸟是凤凰”,要经得起被组织折腾和摔打。
国企怎么学:
增加动力,竟争淘汰 我认为,国有企业在这些年里已经积累了非常多的优秀人才。
在某种意义上,国有企业的平均人才厚度超过民营企业。
但关键是国有企业的动力不足、活力不够,人均效能低下,许多人只是搭便车,混日子,没有仓创造价值。
我们应该发现,国有企业也有一批优秀人才,他们也在加班加点地奋斗,我们要做的就是不让这些人吃亏。
所以我们这次国有企业做改革时,一定要增加动力机制,让内部竞争淘汰机制持续激活,让能干的人得到丰厚的回报,将混日子的人淘汰出局,真正去实现干部能上能下,人员能进能出。
对标华为之四:
基于任职资格的培训与能力发展系统 华为做法:
开放通道、班立标准、严格认证 1997年,华为引进了英国的NVQ(NationalVocationalQualification)制度,并借鉴了美国关于胜任能力标准和流程再造的相关内容,最后形成了华为公司最早的任职资格体系。
这套任职资格体系实际包括三个方面,即建立开放的职业通道、建立任职资格标准、进行任职资格等级认证。
然后,华为又将这套任职资格体系和岗位晋升、薪酬、培训等打通,从而形成了这套基于任职资格的培训与能力发展系统。
在这套系统下,华为可以赋予员工足够的专家权威和流程权威。
月补胃专家权威,指的是在一些重要技术和专业决策上有否决权,可以参与决策。
华为现在有数十个首席专家,这些首席专家可以享受副总待遇,坐飞机可以坐头等舱,可以配专职秘书。
换言之,华为的首席专家既有职又有权,并非常见的虚职或荣誉称号。
除此之外,华为还有一套严格的任职资格等级评定标准。
这套标准不是靠考试,而是要靠工作行为和业绩去证明。
比如评价一位秘书时,就要看他复印文件、做会议纪要时是否符合标准,是否做到了职业化。
所以说,华为的这套任职资格体系能够适应知识型员工职业与能力发展的特点,从而打破了官本位,开拓了职业通道,使技术与专业人才也能够提升专业技能,获得职业发展,甚至获得高待遇和高荣誉。
可以说,华为这套基于任职资格的培训与能力发展系统很好地将能力发展跟企业的职位管理体系结合在了一起,实现了我们现在所说的人力资源管理的“两轮驱动”-职位管理系统和能力系统协同运行。
当然,这套体系不仅针对专业技术人员,也面向华为的管理者,比如在做任务管理时你的行为标准是什么,绩效标准是什么,等等。
所以我们可以认为,任职资格管理实质上是企业在职业化过程中不可或缺的一个要素。
国企怎么学:
开放职业通道,破除官本位,推进职业化 目前,国企在企业职业化方面还有很多不足。
比如国企也在开放职业通道,但是解决的只是干部退出的问题,当不上局长可以当调研员,所起到的作用非常有限。
又比如国企中只有行政命令权威,缺乏流程权威和专家权威,所以全员责任体系就建立不起来。
再比如国家公务员考试中考得好的往往是那些天天只研究考试的人,真正有能力、高素质的人却常常落选,这就是因为任职资格标准和过程出现了问题。
相应地,在下一步改革中,国有企业也应该在企业职业化上多下功夫,建立起一套符合自己企业特点的任职资格标准,畅通专业技术和管理通道,并将其与薪酬奖惩相关联,这样才能真正激发企业内的人才创新,推动企业持续发展。
最近我发现,国有企业有时一搞成本紧缩,就去减少人力资本的投入。
其实什么都可以减,但人力资本的优先投资不可以减,因为人力资本将在国企的未来发展中占据一个关键的位置。
那么,如何使每个人对企业的贡献和自身能力能够获得客观、公正的评价,这是一个公司在管理知识分子时最核心的内容,也是上述华为 人力资源管理的四大法宝体系所解决的重点问题。
我相信,对于我们国有企业下一步动力机制的引入和持续激活,华为的做法同样具有很大的借鉴意义。
上一页12345678下一页 范文三:
题目:
基于整体服务能力的人力资源实践研究--以华为为例 内容摘要:
本文从战略人力资源的视角出发,以华为为例,研究人力资源实践与核心竞争力的关系。
研究得出,华为“整体客户服务”核心竞争力的形成的三种策略--全球市场开拓、端到端研发体系及客户关系维护,需要系统的人力资源实践根基。
本文通过AMO模型,从员工能力、动力及助力分析各项人力资源实践对核心能力的支撑关系。
此案例研究对企业战略人力资源管理实践,特别是整体服务型企业,具一定借鉴意义。
关键词:
整体服务能力AMO模型华为公司 在互联网的冲击下,传统行业正经历深刻的变革。
迈克尔·波特90年代的价值链模型,提及企业可通过低成本或差异化获取竞争优势。
而今传统行业的竟争加剧,轮番的价格战让企业不得不停下,思考新的赢利点。
远离竞争的路径有二,产品创新或服务溢价。
创新需要大量的资本投入,且不可能一墩而就。
服务则是原有产品或业务的延伸,不仅可以测申价值链,开拓自身的业务领域,也可通过合作伙伴紧密分工协作,创造新的价值链。
服务所产生的附加值可降低顾客对价格的敏感度,为企业带来新的溢价空间。
这种转型将竞争转化为合作,能够有效利用资源,降低变革成本,成为传统企业的战略选择。
本文旨在通过案例分析,以战略人力资源的视角,探究华为公司向整体客户服务型企业的转型过程。
研究其中人力资源实践对组织核心竞争力的影响,为我国其他企业的转型提供实践参考。
一、整体客户服务的概念与特征及其与人力资源管理实践的关系 IBM在90年代以来的两次战略转型,斥资收购莲花(Lotus)软件和普华永道的咨询业务部门等,同时不断剥离PC等低利润空间的硬盘制造业务,深化改革,以一流的硬件和软件,构建完整强大的客户服务价值链,从IT硬件提供商向整体解决方案服务商彻底转型。
这一涅架过程成为各大企业的重要借鉴。
这种战略转型,可以追溯到1966年,美国的经济学家一提出的生产性服务业(ProducerServices)的概念。
后来,学者们将生产性服务业以及消费性服务业区分开来,并明确了其定义和范畴。
(Browning,Singelman,1975;Hubbard,Nutter,1982;Howells,Green,1986)。
消费性服务业注重产品的售前、售中和售后的各环节,而生产性服务业则是服务与产品制造过程中的中间性投入,是以客户主导的咨询、设计等投入,包括金融保险、广告咨询、信息技术等服务。
这同时也印证了美国着名营销专家莱维特(Levitt)的观点-“没有商品这样的东西,顾客购买的不是商品,而是解决问题的办法。
” 在经济全球化的背景下,制造业已失去过去的成本优势,许多企业选择实施生产性服务的战略变革,创造新的竞争优势(Schmenner,2009)。
通过整体解决方案的方式,创造差异抵御恶性价格战。
学界对整体解决方案的定义不一,综述看来它是以客户需求为导向,为客户定制产品和服务的组合。
企业通过专业领域的延伸及产业链的全面铺设,为客户提供全过程、一站式的“整体解决方案”. 关于
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 华为 人力资源 管理 论文范文