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第十五章冲突与谈判
第十五章冲突与谈判
章首语
冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象,是组织行为的一个部分。
企业作为社会中一种重要的组织不可能不存在冲突。
当其中的一方(个体或群体)感觉自己的利益受到另一方(另一个体或群体)的反对或威胁时,冲突就会发生。
冲突意味着相应的个体或群体之间的利益不一致以及一系列的冲突问题和事件。
一方面,冲突可能损害组织的效率,另一方面,适度的冲突也可能激发组织的创造性。
因此,为了协调组织内部及组织间的人际关系,提高组织的生产效率,当冲突发生后,冲突的处理方式是非常重要的。
谈判作为一种重要的而且有效的冲突处理方式,是对发生冲突的个体或团体就各种可能的协定进行协商和讨论的过程。
在本章中,我们从几个方面来研究冲突和谈判。
首先,人们对冲突的认识是在不但变化的,从过去片面否定冲突到今天认识到冲突的二重性,这一过程与企业组织的变化是紧密相关的。
冲突既有破坏性,又有建设性,因此对组织管理者提出了更高的要求。
其次,从冲突产生的原因来看,群体目标的不一致、群体之间的差别、资源的稀缺、任务的不确定、报酬分配方式、文化差异等都可能导致冲突。
因此,有效的管理者必须使用有针对性的冲突管理策略和方法。
第三,谈判是解决发生冲突双方矛盾和分歧的一种沟通方式。
谈判可以分为分配谈判与综合谈判,从矛盾的长期解决来说,综合谈判的优势要明显一些,当然,分配谈判在很多时候也是必要的。
为了确保己方在谈判桌上获取最大收益,谈判前的准备工作是非常重要的,从搜集信息、制定谈判方案到地点的选择以及让步方式的运用,事无巨细,应该尽可能地考虑周全。
在谈判时,策略和技巧的运用会直接关系到谈判能否达到自己的预期目标。
此外,文中还分析了影响谈判有效性的几个因素。
第一节冲突的概念与类型
一、冲突的概念
冲突作为一种经常性的因素广泛存在于组织活动的过程之中,影响和制约着组织和个体的行为倾向和行为方式,是组织活动的基本内容和基本形式之一。
但要给冲突下一个准确的定义是非常困难的。
因为可以从不同的侧面来理解它。
政治学认为,冲突是“人类为了达成不同的目标与满足相对的利益形成的某种形式的斗争”。
它强调的是目标和利益在冲突中的意义,将目标利益作为产生冲突的根本原因。
社会学认为,冲突是“两个或两个以上的人或团体之间直接的和公开的斗争,彼此表示敌对的态度和行为”。
它强调冲突双方的态度和直接、公开的斗争形式。
组织行为学认为,“冲突是同一组织的人们在相互交往的过程中,由于分歧、争论和对抗而使彼此关系出现的紧张状态”。
它强调冲突所造成的环境压力。
管理心理学认为,“冲突是两个或两个以上的人或团体的目标互不相容或互相排斥,从而产生心理上的矛盾”。
它强调冲突的心理因素。
根据企业组织的行为特征,可以将冲突定义为:
冲突是相互作用的主体之间存在的互不相容的行为和目标。
即冲突是从相互依赖中产生的,两个毫不相关的行为主体之间是不会发生冲突的。
从相互依赖的角度出发,我们会发现,人们并不只是因为彼此之间存在不同的利益或不同目标才会发生冲突,两个具有完全相同利益或目标的主体之间也可能发生冲突。
也就是说,并不是只有竞争才会引起冲突。
无论是竞争还是
合作都可能引发冲突。
比如一个研究与开发小组的成员,彼此之间都对团体目标有着高度的责任感,但也可能因为在完成工作的方法、个人努力程度的大小以及利润分配方案等发生冲突。
一般来说,竞争中的冲突是由于各个主体要实现目标不同而引起的,而合作中的冲突是由于实现目标的手段不同而引起的。
二、如何看待冲突
1、传统观点
在传统理论中,冲突总是被认为是有害的,它是导致组织动荡不安、混乱乃至分裂的主要原因之一。
在二十世纪30—40年代,这种观点占主导地位。
因为冲突破坏组织的和谐与稳定,影响组织决策目标的实现,因此是必须加以克服和予以否定的因素。
J.A.塞勒认为组织跟个人一样,精力是有限的,如果这些精力大都消耗在与别的组织群体的勾心斗角和相互倾轧上,那就很少有精力来履行组织的主要职责l。
基于这种认识,组织领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的主要任务之一,并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效性的主要方法之一。
2、人际关系观点
这种观点认为,对于所有的群体和组织来说,冲突都是与生俱来的。
由于冲突无法避免,人际关系学派建议接纳冲突,使它的存在合理化,冲突有时还有利于群体的工作绩效。
40年代至70年代中叶,这种观点在冲突理论中占主导地位。
3、相互作用观点
这种观点对组织冲突的看法有了根本的改变。
由于在组织运行的过程中,冲突是不可避免的,而且它并不总是起阻碍作用。
如果能将冲突保持在合理的程度和有限的重要事件上,则冲突能使组织更有效地运行。
首先,冲突可以为组织变革提供激励因素。
当群体间没有冲突时,群体可能不会进行自我评估和分析,无法发掘潜力,而冲突会刺激组织在工作中的兴趣和好奇心。
组织成员间在观念和方法上的分歧迫使他们提出论据,从而不断加深对自己和别人的认识,提高群体成员和整个组织系统的创新水平。
其次,冲突可以促进联合,求得共同生存。
组织内的冲突能消除成员间的隔阂,寻求团体的共同生存。
比如,当群体遭到更强大的外来力量的袭击时,群体很容易形成联合体来抵御对手。
因此,按照现代冲突观,管理者不应不惜代价去压制个人和群体间的冲突,而是应该鼓励冲突,管理者的工作应该是设法以加强组织有效性且不产生更深敌意或破坏性行为的方式去管理冲突。
作为管理者,他们应该受到奖赏的是诊断和管理冲突的能力,而不是看他所管理的单位是否平静。
三、冲突的类型
(一)按照冲突发生的水平,冲突可以分为个人内心的冲突、人际关系冲突、群体间的冲突和组织层次间的冲突。
1、个人内心的冲突。
是指当一个人面临多种选择难以决策时,个人会表现得犹豫不决,茫然不知所措。
Lewin根据冲突对个人的影响把个人内心冲突分为三种类型:
(1)双趋冲突。
它要求个人在两个或两个以上的方案中做出选择,每个方案的结果都是肯定的。
(2)趋避冲突。
在选择方案既具有肯定特征又具有否定特征时就会发生矛盾,其肯定特征能吸引个人,而否定特征又排斥个人,导致个人内心按时冲突。
比如,企业的投资项目,高收益必然伴随高风险,此时的决策主要取决于个人对风险的态度。
(3)双避冲突。
当个人面临两个或两个以上具有否定特征的方案需要进行选择时,冲突就出现了。
通常,个人会比较两者之间的细微差别,按照一定的标准做出选择,所谓“两害相权取其轻”。
2、人际关系冲突。
是指两个或两个以上的个人在各自目标实现的过程中发生的对抗,它可能发生在群体成员内部,也可能发生在两个不同的群体成员之间。
若是后者,则会导致群体间的冲突。
此时的人际关系冲突具有以下特征:
(1)一方的结果如何取决于对方如何行动,即双方之间具有相互依赖关系。
(2)强调个人行动结果和合作行动结果的差别。
个人行动的最佳不是合作行动的最优结果。
(3)冲突的解决需要双的信任,但是往往事与愿违。
即使双方事先已经知道各种不同情况的结果,但以后依然会选择对自己最有利的作法,而不敢相信对方。
3、群体间的冲突。
是指同一群体内部成员之间的冲突,它会导致成员分化为两个或更多的小群体,从而将群体内的冲突转化为群体间的冲突;也可能是分别处于两个群体内的成员间的个人冲突逐渐升级而成。
群体间的冲突通常有以下几种形式:
(1)垂直冲突。
它是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突,即上级部门和下级部门之间的冲突。
冲突的产生有可能是由于上级部门对下级部门监督过于严格,或下级部门的“次级目标内化”造成的;也可能是由于双方缺乏交流,或掌握的信息不同导致认识上的差异造成的。
(2)水平冲突。
它是指组织中通过横向分工形成的不同层次间的冲突,也
称功能冲突。
组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同,看问题的角度会有差异,很容易发生冲突。
比如,企业中生产部门和销售部门在强调各部门目标实现对企业的作用时,往往会抱怨对方。
(3)指挥系统和参谋系统的冲突。
在直线——职能制的组织结构中,参谋人员经常抱怨,自己被要求理解直线人员的需要,给他们建议,但他们却忽略了自己的存在。
因为参谋人员的成功必须依赖直线人员接受自己的建议,但直线人员却并不一定需要参谋人员的建议,这种不对称的关系是形成二者冲突的主要原因。
(4)正式系统与非正式系统间的冲突。
在组织存续的过程中,人们之间会自发形成一些非正式的联合体-----非正式组织(系统)。
这些非正式组织的成员可能会跨越不同的部门,也可能来自组织中不同的层次,他们形成的基础也不尽相同,有的是一种地域关系,有的是有着共同的兴趣爱好等。
这些非正式组织对正式组织中的各种活动起者潜移默化的作用,有时甚至还妨碍正式组织目标的实现。
但是,过去的很多管理者忽略了非正式组织(系统)的存在,或者对非正式组织采取压制的态度,这样极容易导致非正式组织与正式组织之间的冲突。
(5)组织层次间的冲突。
从系统的观点出发,任何组织都是属于一个更广泛的环境系统的子系统,为了生存和发展,组织必须与外界环境之间进行各种要素的交换,并在交换过程中求得一种动态平衡。
于是,组织在与其生存环境中的其他一些组织发生关系时,经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。
如企业与他的竞争对手之间会发生冲突,各个政党与其对手之间的竞争也是不可避免的。
甚至可以说,组织内部的冲突是在其外部冲突的影响下造成的。
(二)根据冲突产生的原因及其影响,可以将冲突分为功能正常冲突和功能失调冲突,或称为建设性冲突和破坏性冲突。
凡是有利于达到组织目标的是功能正常冲突,凡是阻碍达到组织目标的是功能失调冲突。
冲突对群体或组织绩效的破坏性结果是广为人知的。
那么,冲突作为一种动力是怎样提高群体绩效的呢?
一般来说,较低或中等水平的冲突有可能提高群体的有效性。
如果冲突能提高决策的质量,激发变革与创新,调动群体成员的兴趣与好奇,提供公开问题、缓解紧张的渠道,培养自我评估的环境,那么这种冲突就是建设性的。
由于允许百家争鸣,使得一些不同寻常的或由少数人提出的建议,在重要决策中增加权重,并因此提高决策质量;它不允许群体对未充分考虑其他意见的决策以未加思索的草率态度达成共识;冲突向现状提出挑战,促使人们对群体目标和活动重新评估,并进一步产生了新思想,提高群体对变革的快速反应能力。
反之,如果冲突是抵制变革的,使组织不愿意接受挑战,决策建立在少数人对现实不堪一击基础上,那么这种冲突就是功能失调的。
这里要注意的是,功能正常的冲突和功能失调的冲突之间有时界限并不明显,没有一种冲突水平对所有条件都合适。
某种冲突能促进某一个群体为达到目标而积极工作,但对另外的群体或同一群体的不同时期,则可能是功能失调的。
但基本的判断标准是群体绩效,而不是对群体单个成员的影响。
因为即使是功能正常的冲突,如果其结果不能令某些群体满意,他也会认为是功能失调的。
所以,我们说,如果冲突促进了群体目标的实现,它就是功能正常的。
(三)根据冲突内容,可分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和角色冲突
1、目标冲突
目标冲突是指个人或群体同时要达到两个相反的目标,由于两个目标背道而驰,不可能同时达到而引起的冲突。
2、认知冲突
认知冲突是指由于人们的知识、经验、态度和观点不同,对于同一事物会有不同的认识而造成的冲突。
这种冲突在企业中相当普遍。
如人们在采用新设备、对雇员的管理、企业的发展战略等各方面都会有不同的认识,从而引起冲突。
3、情感冲突
情感冲突是指由于人们对是非、善恶、好坏等观念不同所造成的。
比如有些领导认为企业的首要任务是提高产量,而有些认为是提高产品质量,这是由于价值观的分歧引起的冲突。
4、角色冲突
角色冲突是指由于组织中个人和群体承担的任务和职责不同,从而产生不同的利益和需要,因此,在处理问题的时候往往首先考虑本人或本群体的利益而产生的冲突。
比如对组织结构程序化依赖性高的群体认为生产部门最重要,对人际关系依赖性高的群体认为销售部门最重要等。
第二节冲突的产生和冲突管理
一、群体冲突产生的原因
1、经营目标的不一致。
它可能是造成群体间冲突的最主要的原因。
每个部门的经营目标反映了其成员正在努力实现的确定目标,一个部门目标的实现可能会影响另一个部门目标的实现。
比如,市场开发部力图增加满足各种消费者喜好的产品系列,这意味着更短的生产周期,生产部门必须加班加点,承担更高的成本。
实际上绝大多数组织的部门间都存在着目标不一致的问题。
2、任务的依存性
是指一个部门在材料、资金和信息方面依赖另一个部门,因此要求双方成员花时间来协调和共享信息。
部门之间必须经常沟通,关于目标的不同和合作态度的不同要表现出来,冲突也特别容易在协调不能一致的时候发生。
更大的依存性意味着部门经常有一种要迅速做出反应的压力,因为它必须为另一个部门服务。
3、资源稀缺
组织内各部门分享着有限的资金、物质设备和人力资源等。
由于实现目标的需要,各部门都想尽可能多地占有资源,导致冲突的产生。
部门管理者或许还会做出超出工作所需的预算或做幕后交易,以实现所希望的资源水平。
此外组织内部资源的多寡还象征着权力和影响,获得资源的能力可以提高声望,各部门都认为自己对增加资源的要求是合理的,争夺的结果会导致冲突发生。
4、权力分配
即使在组织图中处于同一水平的部门也会产生出权力差别。
有些部门提供更有价值的服务或为公司减少关键的不确定性。
例如,在销售部和市场部之间
有时会因为权利的差别而产生冲突。
在过去的10年中,市场营销的作用发展到战略计划的领域,这意味着市场部门更多地与高级管理层一起分析竞争局势。
而销售的重点则在消费者的需求上。
在某些公司,市场营销发展的影响力将市场部和销售部的冲突提高到为争夺支配权而进行的搏斗。
权利的差别经常成为冲突的一个基础,尤其是当真实的工作关系不能反映出可以感受到权利的时候。
5、不确定性
另一个造成部门间冲突的因素的不确定性和组织的各部门所经历的变化。
当活动可以预知时,部门知道他们的立场。
他们可以依据规则或以前的决定来解决产生的争端。
当环境正在迅速变化的时候或当不好理解的问题出现的时候,各部门或许就不得不重新就各自的任务进行谈判。
管理者必须选出处理问题的办法。
部门的边界或权限变得模糊。
成员可能要承担更多的责任,因而使其他团体感受到侵犯。
在一项针对医院的采购决策的研究中可以看到,管理者报告上来的冲突在非例行采购时多了许多。
一般来说,随着部门关系不确定性的增加,冲突也会随之增加。
6、文化差异
企业组织中国际环境重要性的提高是带来组织内部冲突的另一个来源。
企业的组建方式中合资企业比例增加,雇员构成趋于复杂,来自不同地域的管理者和雇员带来了不一样的思想和文化,文化差异提供了产生组织内部群体之间冲突的滋生地。
对管理活动有影响的文化层面有以下几个方面。
(1)不确定规避。
一些文化中的雇员推崇明确,并非常乐意接到其主管的具体指令,这些雇员有很高的不确定规避,偏好于回避工作中的模棱两可。
而
有些雇员则以相反的方式进行反应,因为模棱两可并未威胁到他们对稳定和安全的较低需要,这些雇员甚至可能会对工作中的不确定性如鱼得水。
(2)个人主义和集体主义。
重视个人主义的文化强调个人的权力和自由,形成松散的组织关系和社会关系,对本人的职业和个人报酬极其关注。
集体主义着重强大团队并推崇成员之间的和谐,个人感情服从团体利益,保全脸面在集体主义文化中至关重要。
(3)时间取向。
某些文化推崇诸如未雨绸缪、节俭等价值观,非常重视历史,对传统具有深厚的敬意,注重社会责任,他们具有长期取向。
而有些文化更重视的是现在,强调组织一定要适应社会的变化,他们具有短期取向。
文化差异在企业合并的时候尤其突出。
合并的公司的雇员或许有完全不同的工作作风和价值标准,尽管管理者可以整和财务和生产技术,但是难以整和不能用文字表达的规范和价值观,这是造成许多合并失败的原因之一。
7、报酬系统
报酬系统在一定程度可以控制群体之间相互合作或冲突的程度。
比如有一
个针对学生团体的实验说明了报酬激励体系是怎样影响冲突的。
有一些团体是合作性的,每个学生的成绩都是团体项目的成绩,另一些是竞争性团体,学生的成绩要根据个人对团体项目所做的贡献而定。
每个学生都单独给成绩,而且不考虑团体整体的成绩,学生可以得高分或低分。
这些激励手段的结果对冲突的影响很大。
当激励系统因成员完成了团体目标而奖励他们时,成员间的协调和沟通就变得更好,生产力提高,团体产品的质量也提高。
当根据个人对团体的贡献给个人打分时,他们之间的沟通就减少,而冲突增多。
成员们试图保护自己,而以牺牲他人来获得成功。
团体项目的质量和生产力因此下降。
激励手段对企业的部门间的冲突有相似的影响。
当部门管理者由于实现总体组织目标而不是部门目标而获得奖励时,部门间的合作便会加强。
例如一个部门根据本部门利润目标的实现情况向部门管理者提供奖励办法。
不管该管理者的部门做的如何好,只有公司运行的好才能获得奖励。
这种激励制度激励部门管理者之间彼此相互合作。
如果部门仅仅由于部门的业绩便能获得奖励的话,就会激发管理者以其他部门的代价来取胜。
二、冲突管理策略
有效的冲突管理是一项十分艰巨的任务,它要求管理者对冲突管理有正确的理解并能熟练地运用各种技巧。
面对冲突问题,只能进行管理,而不是控制。
过去我们认为冲突就是破坏性的,所以必须采取一切可能的措施来减少组织中的冲突。
但是,现在我们认识到,冲突还具有建设性。
作为管理者,控制冲突的发生并不总是对的,也是
不现实的,也许更好的方法是对冲突进行管理来降低冲突对组织造成的破坏性,同时利用冲突来提高组织的凝聚力。
;
为了有效解决组织中的冲突,美国的行为科学家托马斯提出了一种二维模式2。
托马斯认为冲突发生后,参与者有两种可能的方式可供选择:
关心自己和关心他人。
其中,“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。
这两种可能的方式可以组合出五种不同的冲突处理策略。
1、回避策略。
是指既不合作又不武断的策略。
此时,人们将自己置身于冲突之外,忽视了双方之间的差异,或保持中立态度。
这种方法反映出当事人的态度是放任冲突自然发展,对自己的利益和他人的利益均无兴趣。
回避可以避免问题扩大化,但常常会因为忽略了某种重要的意见、看法,使对方受挫,易遭对手的非议,故长期使用效果不佳。
2、强制策略。
是指高度武断且不合作的策略,它代表了一种“赢—输”的结果,即为了自己的利益牺牲他人的利益。
一般来说,此时一方在冲突中具
有绝对优势的权力和地位,因此认为自己的胜利是必要的。
相应地,另一方必然以失败而告终。
强制策略通常是使人们只考虑自己的利益,所以不受对手的欢迎。
3、克制策略。
它代表一种高度合作而武断程度较低的策略,也是一种无私的策略,因为当事人是牺牲自己的利益而满足他人的要求。
通常克制策略是为了从长远利益出发换取对方的合作,或者屈从于对手的要求。
因此,克制策略是受到对手欢迎的,但是容易被认为是过于软弱的表示。
4、合作策略。
是在高度的合作和武断的情况下采取的策略,它代表了冲突解决中的“双赢”结果,即最大限度地扩大合作利益,既考虑了自己的利益,又考虑了对手的利益,一般来说,持合作态度的人有几个特点,一是认为冲突是一种客观的、有益的现象,处理得当会有利于问题的解决;二是相信对手;三是相信冲突双方在地位上是平等的,并认为每个人的观点都有其合理性;四是他们不会为了共同的利益而牺牲任何一方的利益。
5、妥协策略。
其合作性和武断性均处于中间状态,它建立在“有予必有取”的基础上,这种策略通常需要一系列的谈判和让步才能形成。
伯克于1970年曾对以上五种策略的有效程度做过调查3,如表15-1所示。
发现使用合作策略常常能有效解决问题,强迫的效果很不好,回避和克制策略一般较少使用,使用时效果也不好。
妥协策略只能部分地满足双方的要求。
但妥协策略却是常用并且也容易被人们接受的一种处理冲突的策略。
因为它具备以下几个优点:
一是尽管它部分地阻碍了对手的行为,但仍然表示出合作的姿态;二是它反映了处理冲突问题的实际主义态度。
表15-1伯克关于各种冲突解决策略有效性的研究
冲突处理策略
有效(%)有效(%)有效(%)
无效(%)
回避
克制
妥协
强迫
合作
其他
0.0
0.0
11.3
24.5
58.5
5.7
9.4
1.9
5.7
79.2
0.0
3.8
一般来说,成功的管理者比不成功的管理者,高效率的组织比低效率的组织更多地采用合作策略来处理冲突问题。
因为合作能使双方产生满足感,而其它策略在一定程度上使冲突的一方要求不能得到满足,从而产生挫折感,为以后的冲突埋下了伏笔。
二、冲突管理的过程设计
在通常情况下,冲突管理的过程包括诊断、干涉、效果评价和结果反馈几个阶段。
1、诊断
在冲突管理的过程中,首先必须对冲突的性质有充分的理解,作为管理者,通过分析对冲突问题至少要认识到以下几点:
(1)冲突发生在哪个层面上,即冲突的水平;
(2)在冲突双方的关系中,自己充当的是什么角色;
(3)冲突双方的理想局面是什么。
2、干涉
经过诊断可以知道对冲突水平进行干涉是否有必要以及需要哪种类型的处理方式。
当组织中的冲突水平过高或过低,或者组织成员无法有效地处理冲突问题时,对冲突进行干涉是必要的。
一般来说,有两种用于处理冲突的方法:
过程法和结构法。
过程法是指为
了达到期望的结果而采取的一系列行动或事件,它们对于维持系统的正常运转是十分必要的。
结构法是指对任务、技术和其他因素的稳定安排,以保证组织成员能有效地共同工作。
为了实现组织目标,过程法和结构法必须结合起来运用。
(1)过程法。
过程法试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性。
其核心是帮助组织成员学会将不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突。
换言之,这一方法主要强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。
它有时需要组织成员改变其他组织过程,如信息沟通、领导体制等,以帮助组织成员获得处理冲突问题的新技巧。
(2)结构法。
结构法是通过改变组织结构设计来改善组织效率,如差异性和整和机制、等级序列、操作程序、奖励制度等。
其核心是改变组织成员对不同层次的冲突数量的认识,以达到管理冲突的目的。
因组织结构而引起的冲突,可以通过适当地改变组织设计来实现有效管理。
有证据表明,没有适合于所以组织的最好的设计。
一种机制(如等级结构)或系统是否适合于该组织,取决于多种要素。
组织结构设计必须与任务属性、技术和环境保持一致。
这些要素之间一致程度越高,冲突管理的效率越高,组织绩效越好。
其他的结构要素如奖励制度、组织规则和程序、对资源的控制等,也可以用来减少冲突。
3、结果评价
对冲突的处理必然会影响到组织的效力。
可以使用目标实现法和系统资源法来评价组织效果。
目标实现法是通过最终结果来评价,而系统资源法则注重为实现目标而投入的要素(手段)。
另外,内部过程法也可以用来评价组织的效果,它侧重于改善组织的过程,如信息沟通、激励等。
三、冲突管理技巧
对于组织来说,理想的状态是只有适度的群体间的冲突和竞争。
管理者不能让冲突过于激烈而造成太大损失,应尽可能地激励群体间的合作来实现组织目标。
因此管理者对冲突的处理技巧就显得非常重要。
1、对话和谈判
当冲突双方直接接触来解决分歧时,便会有对话。
在对话的过程中双方互讲条件的过程就是谈判,它使双方有条不紊地找到解决问题的方法。
对话和谈判都有某种风险,因为不能保证讨论集中于某种冲突,也不能保证双方都能控制住情绪。
但是,如果人们能够在面对面讨论的基础上解决冲突,他们就会发现彼此间新的一面,进一步的合作将变得容易。
通过直接的谈判可能会开始相对持久的态度转变过程。
2、正式的权力
使用规章制度赋予不同的部门以合法权力,为冲突管理提供了正式的途径。
比如,广告部和销售部的对广告
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