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战略管理
战略管理
第一节战略管理的概念、特征和价值
一、战略的概念
战略的概念,因不同的学者、时代、角度而异。
美国哈佛商学院的教授安德鲁斯认为企业总体战略是一种决策模式,决定和揭示企业的目的和目标,提出实现目的的重大方针与计划,确定企业应该从事的经营业务,明确企业的经济类型与人文组织类型,以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
美国达梯茅斯学院的管理学教授魁因,认为战略是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
美国著名战略学家安绍夫,认为经营战略主要是关心企业外部胜于企业内部,特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场,决定企业干什么事业,以及是否要干。
加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格,指出生产经营活动中,人们在不同的场合以不同的方式,赋于战略不同的内涵,说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。
只不过在正式使用战略的定义时,人们只引用其中的一个罢了。
在这种观点的基础上,提出了战略是由5种规范的定义阐明的,即计划、计策、模式、定位和观念构成了战略的5P'S。
值得强调的是企业战略仍只有一个,这5个定义只不过是从不同角度对战略加以充分阐述。
明茨博格指出大多数人把战略看成为一种计划,即它是一种有意识的有预计的行动程序,一种处理某种局势的方针。
明茨博格为了说明战略是一种计划,引用了四个例证。
比如在博奕论中,冯·纽曼认为战略是“一种全面的计划,是一种说明计划人员在每一种可能的情况下将作出的选择的计划。
”明茨博格指出战略是一种计策,是指在特定的环境下,企业把战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的“手段”。
他还指出战略只能称为一种计策,使之对竞争对手构成威胁。
明茨博格认为仅把战略定义为企业采取经营活动之前的一种计划是不充分的。
他又把战略定义为一种模式,它反映企业的一系列行动。
明茨博格提出究竟战略是什么呢?
简单地说,它可包括产品及过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动和行为。
不过,最重要的是,战略应是一种定位,是一个组织在自身环境中所处位置。
对企业来讲,就是确定自己在市场中的位置。
明茨博格把战略定义为一种观念,是指战略体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。
我国战略一词自古就有,先是“战”与“略”分别使用,“战”指战斗、交通和战争。
“略”指筹略、策略、计划。
明代军事家茅充仪编有《武备志》,其中第二部分为《二十一史战略考》。
战略的含义大致指对战事的谋划。
到了清代末年,北洋陆军督练处于1906年编出我国第一部《军语》,把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。
一般认为战略是指军事统帅指导战争全局的韬略。
在《辞海》中把战略定义为“泛指重大的,带有全局性或决定全局的谋划。
”
上述魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处,都属于广义的定义。
安绍夫的定义与安德鲁斯和魁因的不同,是一种狭义的战略定义。
广义的战略包括目的与目标,而狭义的战略则不包括。
明茨博格的定义是从5个不同角度对战略加以充分阐述。
综上所述,战略是为了组织的生存和发展,利用内部优势,把握外部机会,对组织全局的长远的重大问题进行的谋划。
把战略的含义用于政治、经济领域,就形成政治战略和经济发展战略;运用于企业领域就形成企业战略。
二、战略管理的概念
战略管理一词最初是由美国企业家兼学者安绍夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
安绍夫在1979年出版的《战略管理论》一书中,指出企业的战略管理是指把企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
而斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为,企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理的实质不是战略而是动态的管理,它是一种崭新的管理思想和管理方式。
它是经过经验管理、科学管理、现代管理发展而来的,是现代管理中一种总体性管理方式。
这种管理方式的特点是指导企业全部活动的企业战略,全部活动的重点是制定战略和实施战略。
而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者达成动态平衡。
战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施、战略控制、战略评价,实现企业的战略目标。
战略管理有广义与狭义两种概念。
广义的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理,其主要代表是安绍夫。
狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理,其主要代表是斯坦纳。
目前主张狭义战略管理者占主流。
本书是指狭义概念。
综上所述,战略管理是对组织活动实行的总体性管理,是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动,其核心问题是使组织自身条件与环境相适应,求得组织的生存与发展。
三、战略管理的特征
战略管理是组织(企业)最重要的最高层次的管理,它属于现代管理的高级阶段。
其特征如下:
(一)全局性,又称总体性。
战略管理是以组织的全局发展规律为研究对象,为指导整个组织总体发展全过程的需要而制定的。
它所管理的是组织总体活动,追求的是组织总体效果,着眼点是组织全局的发展,覆盖着组织工作的全局。
这种管理尽管包括企业的局部活动,但是这些活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。
(二)长远性。
战略管理的长远性指考虑组织长期的总体生存和发展的问题。
它着眼于未来,在科学预测的基础上,谋求组织的长远发展,关注的主要是组织的长远利益。
制定的战略目标一般为5年以上,其措施也要从长计议。
在国外认为,“为了今天而工作的时代已经过去,是为了明天而工作”,作为一个高层领导人要高瞻远瞩,深谋远虑,面向未来,要为了实现长远的战略目标,而搞好当前的工作。
(三)纲领性。
战略管理所制定的战略目标、战略重点、战略对策等属于方向性、原则性的。
它是组织发展的纲领,对于组织一切活动具有权威性的指导作用。
它必须通过分解落实等过程,才能变为具体的行动计划。
战略管理也是各门管理科学的总纲,各种管理理论的集成。
战略管理的主体是组织的最高层管理人员。
(四)适应性。
战略管理的适应性指所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应;在实施战略过程中,要根据环境、条件变化,适时地加以调整,使战略适应变化的情况。
同时,利用可能发生的变化和新的发展机会,制定新战略,达到组织的目的。
战略要与外部环境相适应,就必须考虑外部环境中的诸多因素,比如竞争者、顾客、资金供给者、政府等,以使企业的行为适应不断变化的外部力量,企业能够继续生存下去。
(五)竞争性。
战略管理的竞争性指要树立竞争意识,要承认竞争的必然性、合理性、敢于竞争和善于竞争;制定的战略要具有在激烈的竞争中与竞争对手抗衡,迎接来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难的挑战的特性。
战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量,在未来竞争中占据有利地位,不断扩大组织的实力,战胜对手,保证组织的生存和发展。
四、战略管理的价值
(一)审时度势
战略管理的价值之一就是审时度势。
所谓审时度势是指审查时机,忖度形势,明悉时代的发展趋势。
那么,当前国际、国内战略管理的时机、发展趋势是什么?
从国际上看,第二次世界大战以后,特别是50年代中期以后至今,那时资本主义的企业管理已进入现代化管理阶段。
其特点之一,就是突出经营战略。
进入80年代以后,世界经济更加动荡不安,贸易摩擦,能源短缺,债务危机,股票下跌,新技术、新产品层出不穷,社会价值观急剧转变,国际竞争日趋激化。
在这样震荡的环境下推行经营战略,便成为美国企业适应形势,突破困难,维持生存和发展的重要保证。
据调查,到80年代中期,95%以上的美国大企业都积极推行了经营战略;经营成功的中小企业也结合自己特点实行了经营战略管理。
总结国际战略管理研究的趋势是强调从实践中学习,整体分析和个别经验方法相结合,重视“物质”和“精神”因素,进行“优秀战略”的研究。
特别值得借鉴的是后两点。
西方国家企业的经营战略,对人们精神因素也很重视。
它们把价值观和信念作为战略的基础,认为企业能否成功主要取决于集体的精神与行为,而不取决于外部环境与行为。
日本学者伊丹敬之强调对“优秀战略”即“适应战略”的研究。
“适应战略”要求战略具有“三个适应”和“七个战略思想”。
“三个适应”即要求战略与环境、资源和组织三个因素相适应。
“七个战略思想”概括地说是“差别化”、“集中”、“时机”、“利用已有成果”、“要有不平衡”、“组织士气”、“巧妙组合”的思想。
我国企业管理,正在向现代化管理迈进。
但是,与国际惯例比,无论是现代化管理,还是战略管理都存在差距。
我国只有审时度势,强化战略管理,才能快速弥补与国外管理的差距,促进实现管理现代化。
(二)扬长避短
实行战略管理,有助于组织(企业)扬长避短,以己之长,克敌制胜。
这也是战略的指导思想。
它贯穿于组织活动的全过程。
一切战略管理的最终归宿,都是扬长避短,趋利避害,使自己在竞争中取胜。
我国为了搞好国有大中型企业,国家已在政策和体制上给予扶植,但更主要的是国有大中型企业,应该充分利用当前改革的有利时机,对关系企业全局和长远发展的生产经营活动进行通盘谋划,审时度势,及时捕捉,利用震荡环境带来的机会,避开威胁,在面对“复关”后的挑战,与中外合资企业和乡镇企业,甚至国外跨国公司的激烈竞争中,求得生存和发展。
(三)应付自如
一个组织(企业)经营活动成败的关键,主要取决于它在震荡环境中能否应付自如。
战略目标的确定,必须使内部条件与外部环境相适应,才能保证战略目标切实可行。
当前,企业面对的外部环境,可以概括为顾客导向、变化快速、竞争激烈的“三C”环境。
企业发展的新趋势是企业兼并激烈,企业多样化发展,企业集团化发展,企业国际化经营,经济的全球化。
在这样复杂的环境和新趋势面前,企业必须通过战略管理,才能应付自如。
相反,如果对外部环境没有把握,闭门造车,又仅不能应付自如,还可导致失败。
例如,英国劳埃德协会转为租赁公司保险。
这家保险公司为许多出租计算机的租赁公司保险。
它与一些租赁公司签订了7年的协定,但是,三年后租赁合同被取消,它同意全面赔偿租赁公司的损失。
劳埃德协会怎么也没有想到计算机工业发展如此迅速,三年后客户纷纷与租赁公司解除合同,准备租用新型计算机。
这一变动,劳埃德公司付出了40多亿美元的赔偿。
由于对战略环境分析不够,造成这一损失,几乎使劳埃德公司破产。
如果劳埃德公司搞好战略环境分析,未卜先知,未雨绸缪,高瞻远瞩,运筹帷幄,就会应付自如,掌握主动,免遭损失。
可见,战略管理的价值何等高贵。
(四)优化资源配置
企业战略管理,能够促进企业资源合理分配。
企业实行集团化战略,兼并、破产、盘活存量资本,优化结构,调整投资方向,按照规模经济和合理布局的要求,优化资源配置,不断地使自己有限的资源,配置到最有效的地方,发挥效益。
五、战略联盟
战略管理是建立战略联盟的需要。
企业之间竞争与合作并存是新的发展趋势,战略联盟是合作的主要形式。
战略管理不仅强调企业间的竞争关系,而且主张在某种条件下,企业之间应当形成一种同盟关系,共同适应外部环境的变化,求得共同发展。
随着经济全球化,我国企业在自身的发展中,也要充分借助于企业外部资源的力量,寻求企业间的协作,实现共同的繁荣和发展。
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。
建立战略联盟的动因是增强自身实力,扩大市场份额,迅速获取新的技术,进入国外市场、降低风险。
战略联盟的形式有合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营和相互持股等。
第二节战略构成要素及类型
一、安绍夫战略构成要素
从规定经营战略共同经营主线的因素划分,可把经营战略的构成要素分为:
产品与市场范围,增长向量(成长方向),竞争优势,协同作用。
安绍夫认为这四种要素可以产生合力,成为企业的共同经营主线。
有了这条经营主线,企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量。
从而扬长避短,发挥优势。
(一)产品与市场范围
它说明企业的事业属于什么特定行为和寻求新机会的领域。
它指企业在所处行业中产品与市场的地位是否具有优势。
为了清楚地表述一个共同的经营主线,常常需要按照分行业来描述产品与市场范围。
分行业是指那种具有相同特征的产品与市场、使命和技术的小行业,如机械行业里的机床行业。
(二)增长向量
它是指企业经营运行的方向,成长的方向,从企业现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。
下面通过表8-1来说明增长向量。
表8-1增长向量要素
产品
使命
现有
新
现有
市场渗透
产品开发
新
市场开发
多种经营
市场渗透是通过现有的产品与市场的份额增长,来表现一种增长方向。
市场开发是为企业现有产品寻找新的市场(使命)。
产品开发是利用现有市场,创造新的产品。
多种经营则独具特色,产品和使命都是新的。
在前三种选择中,其共同经营主线,或是开发新的市场营销技能,或是开发新技术,或是两者都进行。
它们的共同经营主线是清楚的。
但是在多种经营中,共同经营主线就显示得不够清晰了。
增长向量既指明了企业在行业不变时的方向,又指明了企业跨越行业界线的方向。
(三)竞争优势
竞争优势是指企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性,以给企业带来强有力的竞争地位。
一个企业要获得竞争优势,或寻求兼并,谋求在新行业或原行业中获得重要地位;或选择具有专利保护地位的某经营领域;或进行产品开发生产出具有突破性的新产品,以代替旧产品。
(四)协同作用
协同作用是一种联合作用的效果。
协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合,企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和,也就是联合效应。
在管理文献中,协同作用常常被描述为具有2+2=5的效果。
安绍夫把协同作用划分成:
销售协同作用,即企业产品使用共同的销售渠道、仓库;还有管理协同作用等。
前三种要素阐明了企业在外部环境里产品与市场组合的前进道路,而第四个要素是从企业内部的协调考虑的。
共同经营除上述意义外,还有更深层含义,即是企业如何考虑寻求获利能力。
产品与市场范围指出寻求获利能力的范围;增长向量指出范围的方向;竞争优势指出企业最佳机会特征;协同作用则发挥企业总体获利能力的潜力,提高了企业获得成功的能力。
这四个要素是相辅相成的,不是相互排斥的。
二、企业战略构成要素
企业战略作为一个系统,主要由五个要素构成,即战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策。
它们相互联系,形成一个完整的战略。
(一)战略思想
战略思想是指导战略制定和实施的基本思想,是整个战略的灵魂。
它对战略目标、战略重点、战略对策起一个统帅作用。
战略思想来自战略理论、战略环境的客观分析以及企业领导层的战略风格。
一个企业的战略思想主要应该包括:
竞争观念,市场营销观念,服务观念,创新观念,效益观念等。
(二)战略目标
战略目标是战略决策的核心,又是战略管理其他环节进行活动的依据。
企业围绕战略目标提出战略对策和重点,并予以实现。
战略目标是以一或两个目标为主导的一组相互联系和相互制约的目标体系。
诸如:
以销售额和利润额为主导的战略目标体系;以新技术、新产品、高质量为主导的战略目标体系;以扩大市场面和提高市场占有率为主导的战略目标体系;以高效率、低成本、低价格为主导的战略目标体系等。
战略目标是否正确,是战略管理的核心问题。
(三)战略重点
战略重点是指对战略目标的实现有决定意义和重大影响的关键部位、环节和部门。
抓住关键部位,突破薄弱环节,就便于带动全局,实现战略目标。
战略本身就是为了解决重大问题,没有重点就没有战略。
战略重点,是由企业所处内外环境和条件所决定的。
比如市场需求多样性,企业能力有限性,现代企业面临着一个消费多样化的时代,有的甚至显得偏狭古怪。
例如美国消费者对小汽车的选择范围已扩大到300多种,啤酒400种以上。
生产和销售的商品种类日益增多,如超级市场的产品种类已从1981年的13000种增加到1987年的21000种。
在庞大的商品家族里,每个企业只能在某个方面占有一席之地,不顾企业条件和能力,盲目追求满足消费者需要是不会成功的。
需求多样性和企业能力的有限性,要求企业根据自己的优势选择战略重点。
战略重点的选择必须围绕目标进行,通过对环境的描述,分析企业实力和因素,找出关键部位,例如确保1-2个明星产品,能提供更多资金的产品,作为战略重点。
有取就有舍,放弃部分淘汰产品,这就突出了战略重点,从而在资源分配上就能确保重点的需要。
战略重点也是有层次性的,不同战略层次都有各层次的战略重点。
如总战略中有经营领域的重点,在市场战略中有重点市场,产品战略中有重点产品等。
(四)战略阶段
战略阶段是指战略的制定和实施在全过程中要划分为若干个阶段,一步一步地达到预定的战略目标。
一个较长期的战略,如5年、10年的战略规划,必须是逐步实现,逐步推进,因此就要划分为若干阶段。
战略阶段的划分不是主观随意的,要有一定的标志和依据。
1.每个阶段要有一个特定的战略任务,这要根据总战略任务和工作量,以及预计环境变化状况,具体条件,企业实力增加的情况而定,每一阶段有它的特点和相对独立性,不要相互混淆或倒置。
2.每一阶段都要有各自战略重点,而各阶段的重点又有其相关性,即先解决哪些重点,后解决哪些重点。
重点的先后秩序不同,便形成了不同的战略阶段。
3.各个阶段要有衔接性。
各个阶段有其相对独立性,但又是相互联系的。
前一阶段是后一阶段的准备,后一阶段是前一阶段的继续。
如果客观条件发生特殊变化,这在战略实施过程的战略推进中再予调整。
战略阶段的划分,或者叫作战略步骤的划分,实际上是对战略目标和战略周期的分割。
这种划分和分割,要求明确各战略阶段的起止时间以及在这段时间内所达到的具体目标。
这些具体目标和阶段的总和就构成为总的战略目标和战略周期。
(五)战略对策
战略对策是指为实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施和手段。
我国古代的科举制就采用了“对策”一词。
汉代为了取士,皇帝就对有关政治、经义等以简策提问,叫做策问。
应荐举和科举的人,针对皇帝提出的问题而陈述政事者,叫做对策。
后来对策一词泛指对付事变和问题的策略与方法。
由于对策在实践中具有重要意义,使它发展成为一种专门学科即《对策论》,亦称《博弈论》。
它最初是运用数学方法来研究有利害冲突的双方在竞争性的活动中是否存在自己制胜对方的最优策略,以及如何找出这些策略等问题。
后来对策论的发展,不仅考虑只有双方参加的竞争活动,还考虑有多方参加的活动。
在这些活动中,参加者不一定是完全对立的,还允许他们结成某种联盟,活动的结局也可能要通过参加者多次的决策实践才能决定。
战略对策的特征是具有预见性、针对性、多重性和灵活性。
预见性是指战略对策通过预测,对未来事件提出解决的办法。
它们依据的信息受到一定限制,对未来事件的对策往往具有预见性,不确定性。
针对性指战略是为了解决未来可能出现或业已存在的问题。
战略对策,或者是“对症下药”,或者是“防患未然”,或者是“居安思危”,它们都有明确的目的性和针对性。
多重性是指解决战略制定和实施过程出现的问题的方法是多种多样的。
对有些战略问题,不一定采取一种方法,甚至可以采用整套对策。
灵活性指战略对策没有一个固定的程式,必须根据具体情况,从多种对策选择一种或几种有效的方法,具有可变性。
战略对策的灵活性主要表现为替代、补充、淘汰等。
三、战略类型
企业战略的内容十分丰富,形式多种多样。
按照不同的标志,可将企业战略分为五大类。
1.按战略的范围和重要性划分,可分为总体战略,一般战略,附属战略。
总体战略是涉及整个企业基本使命、目标的战略。
一般战略指为实现企业目标而制定的特定资源开发与竞争战略。
附属战略指为实施总战略和一般战略而制定的更具体的战略。
2.按经营层次划分,分为总体战略、事业部战略和职能战略。
总体战略是涉及企业总体方面,起着统帅全局的作用的战略。
事业部战略,或分公司战略,指由事业部制定的,一般发生在事业部层次,重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。
职能战略指由职能部门制定的,它是总体战略按专门职能的落实和具体化,如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。
3.按企业经营职能划分,分为市场、产品、技术、人才和信息等职能战略。
市场战略是指一个企业为创造、建立和保持与目标市场彼此有利的交换关系所作的长远性谋划。
产品战略是一个企业对自己的产品进行的全局性谋划,包括整顿老产品和开发新产品。
技术战略是指对技术进步的总体筹划。
人才战略是指对人才的开发、培养和使用方面的谋划。
信息战略是关于信息的接收、处理、传递和使用方面的谋划。
还有企业形象设计战略等。
4.按战略的时间跨度划分,分为长期、中期、短期和因地制宜战略。
长期战略是涉及公司长远发展方向和发展目标的战略,多属于公司总体性战略,时间为5年以上的,比如5年、10年、15年等战略。
中期战略是根据企业长远战略,在评估未来市场机会与环境变革基础上,由企业最高管理人员制定的投资战略、研究与开发战略、资金筹集战略和设备更新战略等。
时间为3~5年。
短期战略指在长期、中期战略指导下,根据目前的环境变化,由事业部和分公司经理制定的各种经营战略和职能战略。
时间一般为3年。
因地制宜战略,指企业根据环境突变所制定的战略对策和权宜战略,如快速成长、进功、迅速撤退等战略。
5.企业总体战略按偏离战略起点的程度划分,分为紧缩战略、稳定战略和成长战略(发展战略)。
紧缩战略是指企业在原战略中处于不利的竞争地位,又无法改变这种状况,采取逐渐收缩它在该领域中的规模,从企业现有战略基础起点往后倒退的战略。
稳定型战略是企业在原来经营领域中逐渐取得优势地位,内部条件和外部环境又没有发生重大变化的一种巩固成果、维持现状的战略。
这种战略只能保持在现有战略基础水平上,也可称为防御型战略,有积极防御和消极防御战略。
成长战略也叫发展战略,是指在现有基础水平上向更高一级的方向发展的战略。
这种战略是为了增加现在预计的销售量,提高市场占有率,扩大经营范围和规模等,促进企业不断成长壮大的战略。
第三节总体成长战略
一、密集性成长战略
企业总体成长战略,也叫增长战略或发展战略,是企业在现有基础上向更高一级方向发展,由小到大,由弱到强,不断成长发展的战略。
可供选择的成长战略有三种,即密集性成长、一体化成长和多样化成长。
密集性成长战略,指企业选用在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力,求得成长发展的战略。
可供选用的密集性成长战略有三种形式,即市场渗透、市场开发和产品开发战略。
(一)市场渗透战略
市场渗透是指企业在老市场和老产品上进一步渗透,增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的一种战略,叫市场渗透战略。
这是在社会对本企业的产品或劳务的需求日益增大时最常用的,也是最易成功的一种成长战略。
市场渗透的办法有:
尽量让老顾客增加购买数量,如增设销售网点,增加产品新用途等;吸引潜在的新顾客,通过做广告、送样品等促销活动来进行;生产有特色的产品,从竞争对手中争取顾客,比如产品质量好、价格便宜和服务周到等。
(二)市场开发战略
市场开发战略是指用老产品去开辟新市场的战略。
当老产品在老市场上已无进一步渗透余地时,就要设法开辟新市场,使老产品由城市推向农村,由地区到全国,由国内到国外。
市场开发可采取两种办法:
一是增加新的使用者,如原产品为婴儿专用,发展到老少皆宜。
二是购买对象由集团扩展到家庭和个人,逐步扩大购买者数量。
这特别适用于高档消费品的销售,如电脑、空调、小汽车等。
(三)产品开发战略
产品开发战略是指以开发新产品或改进老产品的办法,扩大产品在老市场上的销售量。
产品开发办法是开发出满足消费者整体需求的产品,开发出新、优、特、奇、廉的产品。
二、一体化成长
一体化成长战略是指向企业外部
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