A汽车经销商能力评价体系.docx
- 文档编号:15741548
- 上传时间:2023-07-07
- 格式:DOCX
- 页数:55
- 大小:1.54MB
A汽车经销商能力评价体系.docx
《A汽车经销商能力评价体系.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《A汽车经销商能力评价体系.docx(55页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
A汽车经销商能力评价体系
A汽车经销商能力评价体系
第2章A汽车经销商能力现状
汽车公司简介
A汽车有限公司(本文简称为“A汽车公司”)成立于1985年,是国内
最先成立的中外合伙汽车制造企业。
公司占地面积290万平方米,拥有四个整
车生产基地,目前具有年产60多万辆整车的生产能力,是国内规模最大的现代
化轿车生产基地之一。
公司目前拥有两大汽车品牌及基于这两大汽车品牌的9
个产品品牌系列。
作为改革开放后最先成立的生产轿车的合伙企业,在探索我国轿车工业合伙
经营的道路上,A汽车公司迎难而上,斗胆探索,走出了一条利用外资、引进技
术、转动进展的道路,为我国汽车工业专门是上世纪90年代中后期轿车工业的
J决速进展,提供了崭新的进展理念和成功的实践模式。
在扩大自身生产规模的同
时,公司开展了轿车国产化工作。
这是一项跨地域、跨行业的宏大的系统工程,
是振兴我国轿车零部件工业壮举。
轿车国产化工程带动了一大量配套企业的技术
进步,为我国的零部件配套生产达到国际水准打下了扎实的基础,为我国轿车工
业的蓬勃进展奠定了坚实的基础。
A汽车公司“追求卓越永争第一”为核心价值观的企业文化反映出A汽车
公司的卓越文化是源于历史的积淀,基于现实的尽力,和对未来不懈的追求。
A汽车公司成功探索并创造了利用外资、引进技术与自我进展相结合的模式,以
不畏艰险的开拓精神、令人注视的进展成绩,把“卓越”写进了企业的历史进程。
这种企业文化渗透于工作、流程、人材进展等方方面面,营造了良好的学习、创
新和员工踊跃参与的气氛,使公司成为名不虚传的学习型企业。
在改革开放进程中,A汽车公司进展迅猛,公司注册资本从成立时的亿
元人民币增加到目前的120亿元人民币,总资产由亿元人民币增加到330亿
元人民币。
公司曾持续八年荣获中国十佳合伙企业称号,八度连任全国最大500
家外商投资企业榜首,并持续九年被评为全国质量效益型企业。
在进展历程中,
A汽车公司创造了中国轿车工业的多项第一。
作为中国改革开放后一个中外合作
成功的典范,A汽车公司已成为世界了解中国的一个窗口。
A汽车公司2009年
的汽车销量位居全国第一,截至2009年末,A汽车公司累计生产各类轿车冲破
500万辆,是国内保有量最大的轿车生产企业。
汽车经销商网络状况
从上世纪80年代企业成立至今,A汽车公司销售和售后服务业务经历了三
个阶段:
一是初创阶段,二是联合经营分网管理阶段,三是2005年至今的并一网
模块化管理。
下面的内容将对这三个阶段的经销商网络建设情形作较为详细的描述。
2.2.1经销商网络的初创阶段
企业成立之初,中国尚处于计划经济时期,汽车仍是计划挑唆方式分派给相
关利用单位,那时尚未私人用车这一概念。
因此,A汽车公司在最初是没有特
约销售商的,更没有销售网络的形成。
可是,售后服务网络体系在公司成立之初
就开始组建了,保证用户能够能享受到全面、快捷、方便的优质服务,只是网点
数量比较少而己,如此的情形大体持续到90年代初期。
2.2.2联合经营分网管理阶段
进入90年代中后期,随着社会经济的快速进展,国内汽车销售慢慢放开,
私人用户开始出现。
在这一时期,A汽车公司通过与国内各地物资系统的物资公
司、机电公司、汽车贸易公司按协定出资比例成立联营公司,这些联营公司除
销售整车外,一般还经营A汽车特约维修站为客户提供售后服务。
时至今日,
在某些地方还能够看到有些A汽车的经销商还挂着A汽车某某联营公司的名称,
不过这些经销商的注册资本里早就没有A汽车公司的成份了。
在这一时期,除
了联营公司之外,还有一些销售商也加入到销售网络中,同时以北京的亚运村、
北方为代表的大型的汽车交易市场和亚飞为代表的汽车连锁销售商也开始普遍
出现。
随着A汽车销量的大幅度增加,A汽车的特约维修站数量也开始增多。
在2005年之前,A汽车整车销售与售后服务都是分属于不同的网络—销
售网和售后服务网进行管理的。
可是,随着市场竞争的进展,消费群体的逐渐成
熟,品牌效应愈来愈突出,仅仅解决购车问题还远远不能知足消费者的需要,A
汽车分网管理的短处日渐突出。
2.2.3并网模块化管理阶段
从1998年开始,随着广州本田汽车和上海通用汽车销售、服务、备件、信
息反馈四位一体的45店的大获成功,再加上2002一2003年中国汽车市场的“井
喷”的刺激,使得曾经占据中国轿车市场半壁河山的A汽车公司面对市场占有
率从50%以上下滑至18%的惨重局势,不能不从头计划销售和服务网,从2003
年初开始扶植特约维修站开展整车销售业务,慢慢向销售、服务一体化靠拢,同
时慢慢从全国各地众多的联营公司撤出投资,开始向45店模式进展。
2005年,A汽车公司将销售网与服务网合二为一,推出了国内第一个将营
销与售后服务进行业务整合的服务品牌,纳入营销、售后服务、汽车金融、二手
车置换、原装附件、车主俱乐部六大内容,提供买车、用车、换车的全进程服务,
实现模块化管理。
通过连年的进展和完善,截止2009年末,A汽车公司旗下的
“四位一体”经销商(4S店)共计达到450多家,形成了国内散布最广、网点
最密的轿车营销与售后服务网络。
A汽车公司的主动式关爱服务、主动营销模式、
精益化管理取得了广大客户和业界的一致肯定。
汽车经销商能力状况
目前A汽车经销商的能力状况以经销商的获利能力来区分,大体上是三三
制—三分之一的经销商盈利,三分之一的经销商亏损,三分之一的经销商盈亏
持平。
以经销商的背景来看:
一类是由原来的A汽车特约维修站进展起来的,规
模不大,经营品牌较单一。
这种经销商做维修起家,员工素质普遍较低,经营上
以售后服务为主,整车销售业务一般,营业收入相对稳固,可是管理上比较保守、
掉队;第二类是2003年第一轮汽车市场“井喷”以后新建的45店,大多数经销
商虽然缺乏汽车行业经验,可是人员素质较高,对厂商的管理要求响应较快,能
与厂商的管理理念大体维持一致,销售能力较强,可是售后服务能力相对较弱,
受汽车市场转变影响较大,抗风险能力较差;第三类是具有企业集团背景的经销
商,经济实力较好,可是在汽车厂商和自身所属集团的夹缝中生存,处境较为尴
尬,经销商管理层的人员稳固性受集团公司干扰较大,随时都有调整的可能,企
业的运营管理也因此而不稳固。
A汽车公司的经销商能够说是良荞不齐、运营管理能力高低不一,但毕竟是
通过A汽车公司连年的培育,与其他汽车品牌的经销商相较较,对品牌的忠诚
度仍是很高的,持续进展的能力也优于其他汽车品牌经销商。
可是,面对复杂的
市场竞争形势,A汽车公司所推行的主动营销模式和精益化管理是这些经销商
们必需要尽力完成的一项首要工作。
汽车厂商与经销商的矛盾
进入21世纪,中国的车市犹如坐上了过山车(2004年、2008年的车市“寒
冬”及2003、2009年的车市异样火爆—井喷),忽冷忽热的急剧转变使得诸多
汽车厂商和芸芸经销商悲喜交加,这期间始终交织着二者之间的重重矛盾。
二者
之间信息不对称、地位不平等是众所周知的问题,深切分析起来汽车厂商对其经
销商的能力考评问题是两边矛盾的核心所在。
无论是知名的合伙品牌仍是在艰难挣扎的自主品牌,对他们的经销商都是有
考核,后者可能更看重的是销量和市场占有率,比较功利一些;而前者除这些
指标外同时还在经销商层面推行持续进展的品牌战略乃至是一种价值观或说
是一种企业文化。
汽车厂商对经销商进行考评是必要的,可是若是超出了经销商
的经受限度,危机到他们的生存的话,问题和麻烦就接踵而至了。
若是严格依照汽车厂商的标准,经销商可能需要投入大量的人力物力和长时
间的工作,去完成对他们来讲“艰巨”的考核任务,例如;经销商客户满意度调
查(销售和售后两种)、经销商能力考评、职位能力认证、财务体系审核、售后
服务体系评价等等。
所有这些考核的结果总会和经销商的利益关联起来,都是一
把把悬在经销商头上消减利润的剑。
这些考查对经销商的影响归纳起来有两类:
一是影响返利,关系到赚多少的问题;二是影响评级,关系到未来生存的问题。
而且评级和返利之间还彼此影响。
以A汽车公司的既往某年度的经销商星级评
定为例:
6星级待遇最高(占经销商总数的4%),单项奖金是5星级经销商的
的倍,能力奖和形象奖都比低一级的经销商要高出20一50%(逐级递减);5
星级还好(占经销商总数的9%),单项奖是4星级经销商的2倍;4星级尚可生
存(占经销商总数的27%),3星级以下或评不上星级的,只好停业整顿乃相当
门。
经销商不肯意完全依照厂家的运营标准来执行,除本钱那个主要原因之
外,还因为大多数的经销商在管理运营方面的能力的确有限,无法知足厂商的管
理要求,毕竟国内的汽车4S店只有12年的进展历史,不仅缺乏管理经验的积累,
专业人材队伍更是奇缺,再加上汽车市场的异样火爆,大量的资本进驻汽车行业,
致使汽车45店、汽车大卖场大大饱和,彼此之间过度竞争,彼此挖墙脚,团队
极不稳固。
虽然部份汽车厂商在对经销商人员(专门是管理层员工)培训方面也
投入了很多精力,可是面对目前这种局势,虽然不能说是无济于事,可是也没有
给经销商的人材匾乏局面带来根本性的改观。
第3章A汽车经销商能力评价的进展
3.,汽车经销商能力评价概述
3.1.1汽车经销商能力评价介绍
汽车厂商经营目标的实现高度依赖于经销商能力的高低和经销商业绩的完
成程度。
因此,汽车厂商必需通过对经销商运营管理能力的有效评价,来实现对
经销商和经销商网络的控制和有效管理,从而最终实现自己的经营目标和进展战
略。
本文所讲的经销商能力评价是指依据必然评价标准对经销商在除售后服务
环节之外的业务运营管理环节中的管理水平和相关能力的审核、评判。
经销商能
力评价是汽车厂商的一种内部管理活动,是管理和控制经销商的有效手腕和工
具。
从1998年,汽车45店出现后,汽车厂商最初是自己制定标准自己派人对经
销商进行绩效考核,以促使他们全力完成厂商下达的销售目标。
随着汽车市场的
进一步繁荣,在销量增加的同时汽车经销商的数量也在不断增加,出于管理的需
要,汽车厂商将绩效考评的内容逐渐丰硕,也进一步扩大了考评的范围。
从2005年开始,以A汽车公司为代表的知名汽车品牌企业开始将其对经销
商的绩效考评转变成比较系统的经销商能力评价。
在这一时期之初,汽车厂商聘
用第三方或是引入专业机构的评价标准及调研结果,对其经销商进行评价考
核。
进入2007年,一些知名的汽车厂商开始聘用专业咨询机构帮忙他们进行经
销商运营管理能力提升项目的设计、实施,在经销商层面慢慢推行主动营销模式
和销售业务流程的数据化管理,经销商能力评价工作也相应地迈向一个新的高
度。
2008年,中国汽车市场陷入2004年以后的又一个低迷期。
汽车厂商纷纷聘
请专业咨询公司对其经销商能力评级系统进行深层次优化、升级,使之更有理性、
更能增进经销商的能力提升。
3.1.2影响汽车经销商能力评价的因素
汽车厂商实现战略目标的先决条件是要有一个良好的、高绩效的经销商网
络。
汽车厂商对经销商进行能力评价的范围、深度和频次取决于以下三个因素:
1.汽车厂商对经销商的控制程度
在肯定对经销商进行能力评价时,评价的广度和深度取决于汽车厂商对经销
商的控制程度。
若是控制程度较高,则两边关系紧密,汽车厂商能够要求取得经
销商的绩效信息,乃至包括财务方面的数据信息。
同时,经销商也愿意同意厂商
的指导、评估与监督。
国内大多数汽车品牌是这种类型。
可是也有少量汽车品牌
采用区域代理制,由一些实力较强的区域经销商做区域代理,再由这些代理商(同
时也是经销商)进展并管理下一级的区域经销商网络成员(也是45店),可是这
些成员在同意汽车厂商的评价时,就不是很愿意配合,那么这些汽车品牌厂商的
评价标准也就简化了,只是对经销商经营状况进行一个可能的了解。
另外,有部
分自主品牌处于起步阶段,在目前的市场竞争态势下,他们对经销商的依赖性很
强,控制力却超级有限,
2.汽车厂商品牌的市场影响力
若是汽车厂商的在市场竞争中是主导地位,出于维持其品牌及市场竞争地位
的需要,它必需要有一个仔细而完整的经销商能力评价体系,周密监控其经销商
网络的进展、壮大。
若是放松对经销商的评价控制,很有可能会致使竞争中的失
败,乃至危及品牌的进展。
3.产品线与销售量
产品线丰硕、销售量大的汽车品牌其评估的范围就越广,产品线单一且销售
量有限的汽车品牌对其经销商的评估范围就比较窄。
3.1.3汽车经销商能力评价需要关注的问题
基于上述原因,汽车厂商在对待经销商进行能力评价或绩效考核时必需审慎
对待以下几方面的问题:
1.汽车品牌厂商的需要和客户需要的协调统一。
若是汽车厂商对经销商的
要求不能与客户的需要一致起来,经销商得不到厂商的足够支持是无法知足客户
需求的;没有市场需求就没有未来,经销商在夹缝中是无法生存的。
经销商能力
评价活动必需既能表现厂商的需求又能促使经销商知足客户需求的能力慢慢提
升,离开实际的经销商能力评价是没成心义的。
2.经销商能力评价和考核要以增进经销商能力提升和持续进展为前提。
在一
定区域内的经销商数量和布局是要科学计划的,汽车厂商每一年老是要依据经销商
能力考评的结果淘汰一少部份经营不善的经销商,同时也会适当增加一些新入网
的经销商。
经销商能力评价应以提升经销商运营管理的能力为目的,而不该该成
为汽车厂商的“削减本钱”、“优化网络”的一种手腕。
在对经销商考评中汽车厂
商过度强调自己的利益,而轻忽经销商的能力提升和持续进展,最终受害的不只
是经销商,还会毁掉自己辛苦构建的整个销售网络。
2009.年国内某个自主品牌
利用分品牌(产品品牌)营销模式,使得该品牌在短时刻扩充了大量的经销商(45
店),取得了骄人的销售业绩,他们对经销商的考评就是简单的销量指标考核,
直接与经销商的返利挂钩,如此做的结果使得经销商的生存压力专门大,乃至有很
多经销商资金链断裂,最终选择退出其网络。
这种急功近利的做法为该汽车品牌
的持续进展埋下了极大的隐患。
3.考虑经销商进展的不同性,通过考评和考评后的辅导帮忙经销商一路成
长。
A汽车公司有450多家经销商,这些经销商各自情形不同,所处的企业进展
阶段也不一样,而经销商能力评价体系的标准是划一的。
在统一评价标准情形下,
如何兼顾经销商的不同,能比较公平、合理、科学地进行能力评价是众多经销商
所期盼的,也是汽车厂商应该考虑的重要因素。
一个汽车品牌在谋求久远进展的
同时,也要让品牌生命力带给经销商以一样长久的生命力。
3.1.4汽车经销商能力评价指标与评价方式
3.,.4.,能力评价指标
按照汽车经销商运营管理的关键环节和流程,能够选取组织能力、直销能力、
区域市场开发能力、人力资源管理、客户体验与满意度、客户管理、财务管理、
持续进展能力等8个指标,成立了用于评价经销商综合的运营管理能力的指标体
系。
通过该指标体系汽车厂商能够准确、客观地了解经销商的相关情形,为后续
的持续改良和经销商能力提升提供依据。
按照现有己公开的研究资料来看,研究者基于经销商管理模式比较研究的角
度,依据上述(但不仅限于这些)关键指标,别离构建了汽车经销商能力评价和
忠诚度评价的相关模型,很清楚地展示了汽车厂商的管理思路和要点。
可是,本
文是将经销商评价作为一种方式和工具来研究的,更关注的是操作和利用层面;
所以,在这里仅就以上指标做列举和适当说明。
1.组织效能指标:
该指标不是销售量之类的绩效指标,重点在于考核经销商
组织机构配置是不是符合汽车厂商的要求,和经销商管理层及关键职位员工的职
责履行和职位认证情形是不是达标。
2.直销能力指标:
考核经销商配合厂商推行的营销战略的实施能力及其实施
情形。
3.区域市场开发能力指标:
考核经销商的市场开拓能力和其对区域市场的影
响力。
4.人力资源管理指标:
考核经销商人力资源现状及相关的管理能力。
5.客户体验与满意度指标:
考核经销商在保护品牌形象,提升客户体验增加
客户满意度和忠诚度方面的能力和实施情形。
6.客户管理指标:
考核经销商对客户资源管理利用的能力和执行汽车厂商相
关规范的情形。
7.财务能力指标:
通过对经销商财务管理报告系统审核,对经销商的融资能
力、信用品级、财务风险控制及盈利能力层面的指标进行监测。
8.持续进展能力指标:
考核经销商运营管理方面自我改良、自我提升的现状
和能力。
可是除上述指标,还应采用来自第三方的一些调查指标作为补充或参照,
以修正现有指标的不足或受汽车厂商与经销商矛盾影响而致使的考核质量缺点。
这种指标是:
公司的销售满意度指标(551)、售后服务满意度指标
(CSI)。
3.1.4.2经销商能力评价方式
评价标准成立以后,汽车厂商能够采取必然的方式依据这些标准对经销商进
行能力评价了。
评价方式归纳起来有三种:
第一种方式是单一标准评估;第二种
方式是将多项标准组合起来,进行定性的综合评估;第三种方式是将多项标准组
合起来,进行定量化的综合评估(目前A汽车公司采用的评价方式是第三种)。
1.单一标准评估
这种方式操作起来简便、快捷,一般只是考核整车各个车型的销售及配件销
售任务完成量指标。
适合那些规模较小,经销商数量较少,产销量不大的汽车厂
商利用。
2.定性评估
由于每一个标准是以定性的方式组合起来的,即评价标准的每一个指标未能量化
、并设定其权重,因此无法得出量化结果,评价实施中必然程度上依据实施者的主
观判断得出结果也是必然的。
这种方式虽然简单灵活,由于缺乏量化的评判依据,
综合评价结果往往会带有较大的任意性乃至是不肯定性。
目前一些产销量不大的
自主品牌厂商大体采用这种办法,知名的汽车厂商在初期也曾利用过。
3.定量评估
汽车厂商对其经销商的定量评估步骤如下:
先划定每一个标准的权重;然后给
被考查对象的每一个标准打分;接下来计算加权分数;计算综合总分后就得出了单
个评价对象的得分。
这种方式的由于设定了各个标准的权重,由此可得出综合评价的定量指标。
通过计算每一个经销商量化得分的加权分值,进行经销商排名,并按照排名情形来
实施相应的管理办法。
目前较多的合伙品牌厂商采用这种方式。
汽车公司经销商能力评价实践的进展
A汽车公司对经销商的评价实践能够分为三个阶段:
第一阶段是2005年以前,
初期的标准符合性检查;第二阶段2005年至2007年,属于第三方文本性审核时
代;第三阶段即2008年至今,监督型的企业诊断阶段。
初期的标准符合性检查
从2003年开始,A汽车公司的销售网络与售后服务网络逐渐归并,也就是从
这一时期开始,着手对其经销商进行能力评价检查。
售后服务部份最初采用的检查标准是基于外资方的原标准翻译而来,除语
句措辞有些不易理解外,整体内容仍是比较完善。
相较之下销售部份的检查标准
就有些过于简单了,大体上是经销商资质、硬件设施、销售人员相关素质、销售
业务绩效指标等内容。
主如果那时没有可供借鉴的相关资料,外资方在其本国使
用的标准因为与我国那时的情形不同太大根本无法借鉴。
实施检查的人员是由A汽车公司自己派出的(一般是经销商网络管理部的管
理人员),没有聘请第三方进行实施。
这一时期的经销商能力评价实际上是厂商的
一种标准符合性检查,外加简单绩效考核。
因为其标准不完善、方式简单,与经
销商的运营管理能力关联性不大,而且从标准制定到实施都是由A汽车公司自
己一手操作,其公正性和公平性难以保证,所以说还不能算作是经销商能力评价。
3.2.2第三方文本审核时期
鉴于上述情形,2005年上半年A汽车公司开始聘用第三方对其经销商进行经
销商销售服务质量调查(DealerQualityservieeAudit,简称DQSA)和销售标准
审核(DealersSalesStandardAudit,简称DSSA),其目的是监督查验经销商对于
A汽车公司《销售组织手册》的执行情形,规范经销商的日常经营行为,从而不
断提高用户满意度,持续提升经销商的运营管理能力,最终实现A汽车公司的
销售目标。
DQsA检查标准及评估策略较大程度上参照了著名的行业调查公司
POWER公司的销售满意度指标(即551指标),DSSA则是将前期的销售标准审
核内容补充修改后的版本,内容相对较为简单,缺乏系统性。
这一阶段实施检查的第三方人员绝大多数是来自于150质量体系咨询、认证
公司,极少有汽车行业经验,对经销商业务运营层面问题的现场审核无法有效实
施。
致使检查的重点集中在经销商文件、文本的审核上,即便那些文件内容与实
际是不一致的,乃至是经销商为了应付检查临时编造的,只要有书面文件,检查
就大体过关。
如此的检查对经销商运营管理能力的提升起不到催促作用,反而助
长了经销商的一些不良风气,A汽车公司的进展战略也无法在经销商层面有效推
行。
2008年DQsA调查被公司的销售满意度调查(551)所取代。
nssA检查也被经销商能力审核(Dealere即abilitiesAssoeiation,简称DCA)所
代替。
虽然这一时期针对经销商的这些调查、审核存在很多的缺点,可是A汽
车公司在经销商能力评价方面也毕竟由此前的自己试探、自定标准、自己检查,
开始向更科学、更合理的方向转变。
下面的内容具体介绍了DQSA、DSSA的评估指标、策略与方式。
3.2.2.,DQSA评估指标、策略与方式
DQsA采用科学的抽样方式,用电话访谈方式搜集在经销商处成功购车用户
对该经销商销售服务质量的评价,在此基础上通过科学的方式计算每一个经销商的
销售服务质量得分作为经销商能力评价的一部份。
DQSA由A汽车公司委托第
三方完成。
以下内容简要介绍DQSA测评体系的组成,包括它的研究对象、方
法和研究内容。
DQSA的研究对象是在考核的时刻段内从经销商处成功购车的用户。
DQSA
调查采用电脑辅助电话访谈系统。
A汽车公司每一个月从经销商管理系统上下载直接
用户的信息提供给第三方公司,第三方通过随机抽样的方式对直接用户进行电话
访谈。
为了与汽车行业客户销售满意度的重要参照指标(即销售满意度指标551)
尽可能维持统一,在每次DQSA检查开始前部份因子都会进行适当的调整、细
化。
DQSA调查的内容主要包括:
用户对经销商的忠诚度、经销商设施、接待和
咨询服务、付款交易进程、交车进程、售后回访和问题处置六大环节,和购车
用户的大体背景资料等。
其顶用户对经销商的忠诚度由三项指标组成:
对经销商
整体满意度、愿意推荐该经销商的可能性、和再次从经销商处购车的意向。
经
销商设施、接待和咨询服务、付款和交易进程、交车进程、售后回访和问题处置
这五大环节是由各自的二级子环节和多个三级细项组成的,具体如表3一1。
管理;④新车销售业务;⑤市场研究与开发;⑥人力资源管理;⑦财务管理。
检
查对象是是所有A汽车的经销商,检查方式和DSSA相同,采用第三方检查人
员对经销商进行现场审核,每6个月进行一次。
DssA的计分方式为满分800分,返利计算以所属区域管理中心考核平均
分计。
DSSA考评结果的实际得分用于星级评定和末位淘汰,但不计入所属区域
管理中心的考核平均分。
可是出现以下情形之的经销商会以O分计算其成绩:
由
于自身原因自行申请取消审核的;伪造审核材料的;擅自变更营业地址未经A
汽车公司认可的;因拆迁等原因造成销售业务中断,无法实施审核的;对于拆迁
等客观原因造成展厅损毁,但销售业务仍在开展的经销商,形象保护模块得分以
所属区域管理中心平均分计。
DSSA检查的重点主如果针对上半年
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 汽车 经销商 能力 评价 体系