精细化服务活动简报泰安市中心医院.docx
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精细化服务活动简报泰安市中心医院
第2期
泰安市中心医院开展精细化服务活动领导小组办公室2011年5月19日
本期目录
【领导言论】
●易利华在医院精细化管理研讨会上的报告摘要
【活动动态】
●全面贯彻精细化服务动员大会精神,进一步加强无烟医院创建工作
●眼科为患者提供精细化服务,成功为尿毒症患者实施复明手术
●护理部举办护士长及护士普通话礼仪培训班
●收款住院处、招采中心精细服务出实招
【领导言论】
2011年1月15日,由卫生部主办的“医院精细化管理”研讨会在江苏省无锡市第二人民医院召开。
会上,无锡市第二人民医院院长易利华作了大会主题报告。
精细化服务做为精细化管理的核心内容,学习借鉴精细化管理的理论和做法,对我们开展精细化服务活动具有一定的指导性,现将易利华院长大会发言予以摘要刊发,供学习参考。
(作者简介:
易利华,男,全国优秀院长、全国卫生系统先进工作者、无锡市第二人民医院院长兼党委书记、江苏省医院管理突出贡献者、江苏省及无锡市有突出贡献中青年专家、上海国际金融学院和美国蒙多那大学MSBA项目导师、南京医科大学教授、硕士研究生导师、国家人事部专家顾问委员会委员)
易利华在医院精细化管理研讨会上的报告摘要
今天我想借这个机会和同道一起讨论医院精细化管理的几点想法。
我们经常讲医院管理者要跳出医院管理看管理,管理者要跳出我们自己的界别来思考管理,我们在本世纪初这样一个发展阶段,管理科学有很多的进展,有很多的成果,我在这里把他罗列了六个主要方面,蓝海战略、流程再造、双因素理论、平衡积分卡、核心竞争力、精益生产,这六大理念也许是对我们中国惯例界近十年来影响最大的。
我们今天有很多的院长,也有我们医院的中层干部,我们一起回顾一下我们管理科学发展的主要成果。
首先第一个理念,就是蓝海战略,大家认为蓝海战略是什么?
其实蓝海战略就是给我们管理者选择自己的独特的,而别人难以竞争的领域和市场的空间,这就是蓝海。
而这种蓝海的出现和发展是由于社会的进步,社会的发展出现了供大于求,而生产者、经营者,必须在拥挤的竞争中找到自己独立的空间和赖以生存的环境,而这种空间和环境就是我们在管理科学上所说的蓝色的海洋。
大家在生活中都有这样的认识,过去我们在小店里面购买日用品,是我们90%的选择,而我们现在90%的选择是到超市,而这种业态的改变就是一种蓝海战略,沃尔玛、家乐福等等。
包括我们再往下发展,可能会有更多更新的业态出现,比如现在的在线购买已经成为很多时尚人士的选择,他的购物90%都是在线购买。
这个是我们需要思考的。
还有一种常见的形式,就是在现有的行业里面寻找自己的蓝海,比如妇幼保健当中的特需服务,就是一种蓝海。
我在一个多月前,应上海妇婴医院的院长邀请,他是我们中国妇产协会主任委员,他就说我们医院90%的人做基本的妇幼服务,只有10%是特需,而就是这10%的特需养活了90%的基本医疗服务。
我们经常讲搞公益性,搞基本的医疗服务,作为一个医院来讲我们要靠什么支撑?
党的政策,党给我们的空间。
而我们在实际的医疗服务当中,其实特需医疗服务业支撑着我们医院的公益性。
这一点我觉得也要强调。
现在我们每家医院搞基本医疗服务的时候都没问题,但是一讲特需服务的时候,很多人立马一个结论就是你要赚钱,其实我们公立医院根本不存在利益的分配,而是再生产再服务,他还是转入了公益性的组成部分。
我觉得蓝海战略对我们医疗服务来讲,是一个新名词,大家也许闻所未闻,也有的人可能知道,但是没有详解。
但是对企业来说,对于张瑞敏的海尔来说,他的蓝海感悟是最深刻的。
所以我们对理念的学习要慢慢的融入到我们的管理中。
我们在医院发展中,常常都有自己的竞争对手和目标,而我们无锡的医院总是和上海南京的医院进行比较。
而我们的比较往往在战略思维上总是被一种思想所支配,就是试图在发展中简单的超越对手,说我想超越某家医院,争取领先,其实这种简单的超越一是不可能的,二是即使实现,又有多大意义,也是一个问号。
而对于一个真正具有内涵的高增长的医院来说,比如仁济医院,他的很多学科和技术,绝不是简单引入一个专家和增加一个床位就可以使显现,作为管理者来说,对于发展中的超越和价值的认识,应该是从蓝海战略中延伸,找到自己的市场,找到自己的空间,找到自己的位置。
现在我们的重点专科主任也经常在抱怨,抱怨什么?
我们已经没有什么新技术,我们已经没有什么空间,我们和其他医院的重点专科相比,我们已经没有什么可以做的。
其实,能够做的事,能够做的空间很多,关键是要有理念。
第二个理念是流程再造,迈克尔哈默90年提出了流程再造的理念,这个是我们管理者的永恒话题,精简人员、消除浪费、改善沟通、提高效率,这个是我们不管怎么改革都要解决的问题。
所以对于我们今天来说,我们要抛弃旧的业务流程,利用信息的力量,从根本上进行重新设计,这是我们迟早要解决的问题。
抛弃旧的业务流程,利用信息的力量,从根本上进行重新设计,这是我们医院流程再造要解决的一个关键。
当然我们所讲的流程再造不仅仅是一般概念上的基本流程,而是我们所讲的医疗业务、医院管理和医院运营以及医疗组织系统的整个管理流程。
在这个流程中间,我们对它的中心任务,对它的运营,对它的管理,都要有自己的一个条件,那就是领导者首先要有远见,要能够敢于进行流程再造,因为我们对流程再造的问题其实也是一个管理创新的领域,越再造越麻烦,越再造越混乱,越再造越有问题,其实这就是一个螺旋上升进步的过程,你要想一个平稳的发展是不可能的。
所以我们讲流程再造的过程需要我们领导者的坚定信心,不能因为出现一些麻烦,出现一些呼声,出现一些问题就退缩,而我们的员工也要参与,也要支持。
还要有一点狂热的追求才能在组织中实现。
第三个理论,双因素理论,我们怎么样调动员工的积极性,这次医改中间也提到了,要调动医务人员的积极性,而从管理上来讲,调动员工的积极性,并不是简单的迎合员工的一般需求,在上个世纪五十年代,赫兹鹁鸽提出,愿意和不满意不是员工的类型,他分为两种,一个是激励因素,一个是保健因素,所谓激励因素,就是我们对工作人员的工作内容、认可、成就、责任的评价,他的工作内容有没有做好,有没有得到大家的认可,这个是导致被管理者产生满意的主要原因。
对于被管理者产生不满意的主要原因是保健因素,薪酬、工作环境、同事关系。
其实对于我们员工来说,不应该简单的比较,应该在一个封闭的环境里面进行一种自我的评价,但是在实践中,不可能这样,管理科学中的薪酬就是这样设计的,就是这样一个体系,但是实际运行中没有一个医院的员工只是和自己的工作来比较。
工作环境,这个往往导致大家产生矛盾,产生问题。
这就是不满意的,还有同事的关系,同事之间相互的配合,他所产生的不满意往往是主要的。
所以双因素理论告诉我们,对于管理对象导致满意和不满意往往是不同的因素,不能简单的用一种方法调动积极性。
那怎么办,就需要我们管理层来实现。
管理上我们要给员工真正的满意,就是要装上自我创新发展的发电机,这种发电机就是要能够找到自己的价值,要能够找到工作的满足感、成就感。
当然我们所讲的这种激励理论和创新管理理论都是基于对于员工的一般认定较好的基础上。
第四个管理的贡献和成果是平衡积分卡,我们对平衡计分卡的认识,是上世纪卡诺顿普兰和提出的,他从四个方面,客户、内部流程、创新和学习、财务四个维度审视组织的绩效,进行评价,这是我们管理者绩效追求的最主要的四个核心要素。
也就是说,只有运行平衡计分卡进行这样的测量,这样的管理才可能具有科学性、可持续性和不断的创新。
我们为什么这么认识呢?
我们的管理有四个视角,首先是客户视角,客户是我们的上帝。
所谓的上帝,我们这里讲的上帝就是我们工作的服务对象,他们的关心,他们的满足是我们服务的评价,顾客关心的是什么问题呢?
我们把他分为四类,第一是时间,第二是质量,第三是性能和服务,第四是成本。
我看病要快捷,质量要好,性能要好,服务要好,花钱要少。
那么我们如何在医院管理中实现这样的一个追求呢?
需要我们用平衡计分卡对我们的科室、医务人员进行这样的管理,也就是说,我们的医院要实现这样的管理目标,就需要在我们的具体科室管理中把他列为衡量的主要系统。
卫生部在几年前不让医院再搞科室承包和简单的管理评价以后,就给我们带来了一个下一步怎么管理的问题。
其实我们卫生部没有提用平衡计分卡,但是在台湾、香港,在日本、美国,在欧洲,绝大多数发达国家和地区的医院都是采用了平衡计分卡进行管理医院和科室的。
我们医院比较早,在2004年,就开始探索用平衡计分卡。
我们不是简单的用经济财务的指标管理,而是用四个维度进行管理。
内部流程同样要满足客户的需要,在我们内部的管理中如何实现呢?
这就要求我们要追求卓越,我们多次讲过,追求卓越不是追求优秀,优秀是90分,而卓越是与众不同,跟别人不一样。
而要追求卓越的话,就需要我们在内部的组织系统中进行一种有效的设计、有效的组织和有效的控制。
第五个理念是核心竞争力,现在我们往往把单位之间的竞争、个人之间的竞争都用一个名词替代,就是核心竞争力,但是这个核心竞争力是什么呢,很多人是滥用,把什么都当做核心竞争力,有钱也是核心竞争力,我有好的设备也是核心竞争力,其实这都不是,什么是核心竞争力?
简单的来讲,核心竞争力就是团队的组织学习能力,就是能够协调各种人群和技能的整合能力。
不管是一个小的公司,还是一个大的医院还是一个小的科室,这个理论都一样。
所以核心竞争力就是把我们过去只是把经济、钞票这种有形的东西当做核心竞争力的东西转化为包括团队学习、整合能力的核心竞争力。
核心竞争力最起码有三个特点,第一,能够进入多个市场,第二,能够让被服务者感受到有价值,还有,让对手难以模仿。
这都是我们核心竞争力的体现。
我们现在在医院管理中间的垄断地位和优势,以及品牌的优势,这都是核心竞争力。
这个大到北京,我们一些国家级的医院,病人很多,其实并不是他有核心竞争力,而是他有一种国家级的技术垄断。
还有我们有一些医院有一些竞争优势,但是你如果不学习不发展,他都有可能会落后。
第六,精益生产,或者是精益化管理,我们讲医院的精细化管理的时候,要把他的源头讲清楚,源头就是在上个世纪七十年代日本人的崛起,丰田公司的探索,他在汽车行业中的运用,导出了这样一个精细化的管理和精细化的生产。
我们知道日本在和美国进行竞争的时候,美国的优势是在技术上,日本是难以超越的,但是日本人怎么样在把单位生产总量追上去呢,就是在他的生产流程和管理策略上实现这样一种超越,或者我们现在经常讲的弯道超越,直线跑我跑不过你,但是我弯道技术比你好,他可以超越。
精益化生产和精益化的管理就是在这样的背景下产生的。
也就是说,我们在生产过程中,每一个过程都要进行一种设计,都要进行一种规范,都要进行一种不容错的管理,这种要求就是这么多的材料给你,产生这么多的效益,不要有一点点的浪费出现,这就是我们所讲的精益化的生产和管理的要求。
当然,我们最后的落脚点是什么呢,就是生产过程是钢性的,不可轻易改变,而管理经营策略则是柔性的,要根据环境和需求来改变。
这就是我们讲的精益生产的结论性的两句话,我们要把生产过程钢性化,但是经营策略上要有发展。
下面我重点讲一下医院精细化管理的展望,我们要探索和构建精细化的公立医院管理体系框架,我们在讲医改中间五大改革,最难的是公立医院改革,除了资产的管理,出资人的管理,更主要的是公立医院以后怎么样运营,怎么样存在,这是我们要思考的。
所以我们要通过精细化管理实现这样一种框架。
我们现在的探索也是这样。
比如说行政管理体系如何扁平化?
现在我们每家公立医院都有二三十个行政管理部门,我到澳大利亚去,我到美国去,到意大利去,我们经常有这个体会,他们院长跟我讲:
“我就管四个人,我管一个医长,所有的医疗都他管,我管一个护长,他管所有的护理,然后我再管一个财长,管经济的,再管一个办公室主任,管行政的,我就管这四个人。
早上给他开个会,下午四点再开个会,完了,我的任务基本就完了”。
但是现在我们现实中间是错综复杂,院长和副院长,副院长和副院长之间,部门和部门之间,临床和临床之间,我们很多事情都是自己找的,今天院长这么说,那个副院长那么说,下面人就说听院长还是听副院长的,都是自己找事情。
管理上没有简单有效的脉络,这是我们管理上最大的问题。
我们很多的精力,我们很多的管理都被这样的东西淹没了,所以国外这样是最简单最扁平化,最有效的,包括香港也是这样,我们现在是很麻烦。
再比如说,我们主诊医生负责制,我们知道现在在医生身边的就是主任医生,我们三级医院要求我们级级负责,而我们主任医生很少有时间在病人身边,这个问题怎么办?
国外早就实行了主诊负责制,把在病人身边时间最长的医生作为责任医生,这个是最正确的。
我们的探索也是如此,护理的垂直管理也同样如此,你说护士本身是一个科学,护理专业本身是一个学科,他依附于各个学科做工作,但是对大的管理应该是专业化的,对他的衡量和考核也应该是专业性的,这个如何实现,当然是护理专业一体化,这个就是我们要实现所谓精细化管理的框架的组织探索。
比如说我们讲的中心化的医疗平台,我们香港那边所有的平台都是围着病人转,而我们现在按照医学的分类进行病人的诊治,病人很多生病了不知道应该看什么科。
所以我们还是没有实现以病人为中心的理念的真正转变。
所以我就在设想,我们以后的公立医院门诊框架就是应该归成五个还是八个?
这种是以疾病为分类的门诊中心,这就是我们今后的精细化的公立医院的框架实现,门诊应该是中心化的门诊,病房应该是主诊化的病房,护理应该是垂直化的管理,行政应该是扁平化的。
后勤保证一个是外包,把那些可以剥离的都剥出去,把我们自己的跟医疗相关的后勤服务用一个168系统串联起来,把病人送到哪里去,把他再接过来,还有送餐等等的服务,我们一个电话就串联起来。
这样来实现公立医院的精细化的体系框架。
我们一个小医院,在全国来讲是一个小医院,我们小医院要实现大目标,要为我们中国公立医院实现一个理论上的研究探索,就是要建立这样一种管理的框架。
【活动动态】
全面贯彻精细化服务动员大会精神
进一步加强无烟医院创建工作
为全面贯彻落实医院精细化服务动员大会精神,进一步加强无烟医院创建工作,做好迎接卫生部、山东省文明委、省卫生厅将对我院创建无烟医院活动进行的明察暗访准备工作,确保我院创建无烟活动取得实效,在上级检查中不丢分,5月16上午,院创建无烟医院活动领导小组召开会议,安排部署进一步加强无烟医院创建工作。
会议由纪委书记朱世卿主持,院长助理张福勇和党办、监察科负责人、各总支书记参加了会议。
会上,监察科主任郝新首先通报了5月10日国家卫生城市省级复查组对我院检查时就控烟工作发现反馈的问题,参会人员就如何抓好问题整改,进一步加强无烟医院创建工作进行了讨论发言。
最后,朱世卿书记作了总结讲话,就做好下步工作提出具体要求:
一是加强组织领导,健全控烟网络。
为进一步加强对医院控烟工作的组织领导,根据第九届中层干部换届情况,对创建无烟医院活动领导小组成员进行了调整充实。
各领导小组成员要切实履行职责,领导要带头不吸烟,做到职责清晰、分工明确。
建立健全院科两级控烟督查、巡查组织网络,明确规定全体职工负有劝阻吸烟的义务,坚持“谁主管、谁负责”的原则,实行“谁丢分、谁负责”的责任追究制,做到“层层有目标、人人有责任”。
二是要加强督导检查,全面落实考评标准。
要按照无烟医院创建标准,充分发挥控烟监督员、巡查员的作用,进一步加大监督巡查力度,及时发现有效劝阻,活动领导小组和各科室要按照考评标准,认真梳理存在的问题和不足,查漏补缺,确保在上级检查中不丢分。
三是要加强舆论宣传,营造浓厚的控烟氛围。
要在医院大门口、电梯、厕所、会议室、楼梯、出入口等处张贴控烟宣传标语;认真做好门诊的控烟宣传,进一步规范戒烟门诊,设立戒烟咨询电话,积极开展医务人员的控烟宣传发动工作。
眼科为患者提供精细化服务
成功为尿毒症患者实施复明手术
近日,我院眼科接诊了一位严重尿毒症老年男性患者,该患者每周要透析2-3次,生活无法自理,近年来甚至丧失了基本的感官能力,双目渐渐失明。
老人的子女找了多家医院,但考虑到患者年龄大,加之尿毒症多脏器衰竭,手术风险极高,均被婉言拒绝,最后家属抱着试试看的心理来到我院。
得知这一情况后,眼科主任杜允宏亲自带队,同各位医护人员组成临时病案分析小组,不辞辛苦,大胆挑战,细心求证,精心制定了手术方案及围手术期治疗方案,在不影响透析进行的情况下,为患者施行双眼白内障超声乳化手术治疗,通过3mm大小的角膜切口,应用超声波将晶状体核粉碎,使其呈乳糜状,后连同皮质一起吸出,术毕保留晶状体后囊膜,可同时植入后房型人工晶状体,成功实施了复明手术,受到患者及亲属高度赞扬。
护理部举办护士长及护士普通话礼仪培训班
为全面落实精细化护理服务内容,提高护士的整体素质,改善服务态度,提升护理服务质量,更加深入开展“优质护理服务示范工程”,近日,护理部在多功能厅举办了护士长及护士普通话礼仪培训班,全院77名护士长和护士共计100余人参加。
培训班邀请了山东名博广播影视艺术培训中心校长、国家一级播音员张涛老师进行为期五天的讲座。
培训中,张老师分别在普通话基础训练、护士基本用语、护患交流日常用语等方面进行了详细讲解;重点介绍了服饰、佩饰、交谈、见面、电话等方面的礼仪知识及细节要求;还对护士的形体礼仪如微笑、站姿、坐姿、走姿、鞠躬、推车、托盘、取病历等有针对性地进行了指导训练。
通过理论学习和训练,不仅进一步深化护理人员对学习普通话和文明礼仪知识重要性的认识,提高了护理人员文明礼仪服务的意识,增强沟通能力;还对今后规范护理人员的执业行为,树立我院护理服务的良好形象有极大的促进作用。
收款住院处、招采中心精细服务出实招
医院精细化服务动员大会召开后,后勤各科室认真学习,积极行动,按照“严谨、高效、团结、务实”的工作理念,秉承“一切为了临床”的服务宗旨,结合工作实际,切实将精细化服务落到实处。
收款住院处:
实行收款、挂号错时制排班,收款、挂号员提前半小时或一小时上岗(根据患者来院就诊时间早晚调整),为患者提供挂号服务。
下午延迟15分钟下班,让患者能及时收费取药。
收款员备足零币,不拒收大币、零币。
急诊收款处24小时不间断为急诊患者提供快捷、优质服务。
住院处实行入院、收预交金、出院结算、检查项目记账的24小时服务,让患者及时入院,及时检查,及时治疗。
安排专人负责打印收费清单,当天交费,当天打印,当天结账,当天打印。
与科室、病房及时对账,防止错账发生。
对病房记错,记重账的,及时查对、冲账退费,防止漏账,重复记账。
安排专人负责医保患者的门诊及住院服务,实行全年无休,使医保患者随时就诊,及时结账。
招标采购中心:
实行首接、首问负责制和AB岗工作制。
受理事项岗位明确A角(专人)、B角(兼职代理)负责制,当A角不在岗时,由B角代理A角履行职责,不得以经办人不在为由,推诿或拒绝为服务对象提供服务。
实行24小时全天候服务,仓库实行工作日全天发货,所有岗位实行24小时听班,班组长以上管理人员确保通讯24小时畅通。
实行走动式管理和下送制度,深入临床现场办公,下收请领单,下送药品耗材物资,让临床腾出更多的时间和精力用于医疗护理工作。
实行工作落实核查制度,定期检查工作日志、电话记录回查回访、质量定期核查,做到事事有回音,件件有着落。
报送:
市卫生局范培玉书记、刘焕星局长,市卫生局办公室、政工科、医政科,市纪委派驻四组
发:
院领导班子成员,各总支、科室
泰安市中心医院监察科2011年5月19日印发
共印130份
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