五项管理理解.docx
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五项管理理解.docx
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五项管理理解
五项管理
五项管理分别指的是:
心态管理、目标管理、时间管理、学习管理和行动管理五大项。
五项管理内容:
第一项心态管理
第二项目标管理
第三项时间管理
第四项学习管理
第五项行动管理
如今,积极心态、明确目标、管理时间、持续学习和快速行动,也成为了世界上许多顶尖成功人士普遍具备的五个特质。
【第一项心态管理,天天评估,乐观积极;
第二项目标管理,分解目标到年、月、周、日,
天天管理,达成目标;
第三项时间管理,抓住重点,提升效率;
第四项学习管理,持续改进,提升竞争力;
第五项行动管理,每天行动,养成高效习惯!
】
折叠心态管理
3+3心态(成功人士必备的八个心态)
三大作风:
1、认真=品质;
2、快=效率(一切竞争都是快速的竞争,马上);
3、坚守承诺=诚信(说到做到,绝不虚假)。
三大准则:
1、保证完成任务=100%达成目标;
2、绝不找借口=保证结果承担责任;勇于承担责任。
失败的人永远找借口、成功的人永远找方法、100%承担责任、保证结果决不找借口。
3、乐观自信爱与奉献:
乐观=积极思维;永远想到自己好的一面(永远想到你得到的,不要想你失去的)
方法:
转移注意力
挫折=存折
压力=动力
障碍=最爱
人生只有两件事:
正常和福气(被拒绝,那是正常的,意愿实现了,那是福气)
心态转换:
遇到挫折,失败等已经成为事实不可改变时就马上对自己说三个字:
太好了,因为它们帮助我们成长
自信=敢于接受挑战
信心是成就的保证
爱与奉献=主动帮助别人
给予奉献分享忍耐牺牲忘我
......
心态修炼的10分标准
认真--第一次做好,零缺陷
快--当日事当日毕,决不拖延
坚守承诺--说到做到,绝不虚假
保证完成任务--100%目标完成率
乐观--积极思维,绝不说消极话
自信--接受挑战,绝不说"不可能"
爱与奉献--主动帮助别人
决不找借口--保证结果,100%承担责任
心态修炼的0分标准
认真--马虎,投入不够,有缺陷
快--拖延,无价值制造,浪费时间
坚守承诺--虚假,不诚实
保证完成任务--放弃或不能坚持
乐观--失望,抱怨,指责
自信--说"不可能",怀疑,害怕
爱与奉献--索取,自私
决不找借口--找借口,找理由,受害者感受
每日的心态管理:
以下每项做到期10分,未做到0分
认真_分快_分坚守承诺_分保证完成任务_分
乐观_分自信_分爱与奉献_分决不找借口_分
若出现"0"分项目,请立即改进!
......
人为什么不能坚守承诺:
轻言承诺;
出尔反尔。
折叠目标管理
目标的重要性
目标产生积极的心态;
目标使你看清使命,产生动力;
目标使我们有生存的意义和价值;
目标使我们以结果为导向;
目标有助我们分清轻重缓急把握重点;
目标使我们集中精力,把握现在;
目标能提高激情,有助于评估进展;
目标使人自我完善,永不停步;
目标使人产生信心,勇气,胆量;
目标使你成为一个成功的人。
这个世界97%的人没有设定目标,只有3%的人才去设定目标.
人们为什么不设定目标:
害怕失败;
害怕耻笑;
不知道重点;
不知道方法。
人之所以伟大是因为目标伟大
知道了目标的重要性,我们就来设定目标:
首先明确人生六大目标领域,要在这六个领域都设定目标,才是完整的人生
第一,事业(工作)
第二,家庭(生活)
第三,财富
第四,健康
第五,学习(成长)
第六,人脉
设定目标的步骤:
假如不会失败--避免设限;
敢于梦想;
写下来;
制定行动方案。
如何设定目标
以终为始
设定目标要以终为始(首先终极目标-远期目标-中期目标-近期目标-年度目标-季目标-月目标-周目标-日目标)
终极目标(60岁后)-远期目标(10年后)-中期目标(5年)-近期目标(1-3年)-年度目标-季目标-月目标-周目标-日目标
制定目标五项原则:
明确;
量化(数据,不能用形容词);
挑战;
长短(结合);
时限。
设定目标的时间
上年度11月30日前设定明年目标
上月的30日前设定下月目标
上周五前设定下周目标
头一天晚上设定明日目标
都要总结
每天目标每天晚上总结,每周目标周末总结,....
设定目标的重点:
强烈的企图心;
将目标视觉化(把目标实现化的感觉,目标实现后的成果..印在我们头脑当中,可以用梦想板);
想像力比知识更重要
......
折叠时间管理
十个方法:
生命规划:
要预先规划时间(每日,每周,每月,每年)、人生的六个领域、以周为平衡重点;
要事第一:
20/80法则--20%的事情决定80%的成果、生命都在倒计时,你永远无法知道什么时候是你的终点
有限的时间,无限的事情,怎么办?
分清优先顺序(抓重点);
ABC法则:
A类最重要自己必须做
B类重要压缩做或延期做
C类次重要授权做
BC类的区别就是如果能授权的全部授权做.所以判断B类的方法就是看能否授权出去,不能,好,B类
如果发生突然事件,而这事也是A类里面的,那么就在A里面找个时间处理一下,如果A类处理不了,那么B类,C类不做了.
如何判断最重要:
大价值;
高杠杆(一对多决策)--能通过它得到最大价值;
机会成本--可能这次没了下次就没了。
通过上面重要原则做出选择后,怎么去做呢?
用最佳精力,大块时间集中保证第一优先工作完成
第一状态第一时间处理第一优先的事
问自己:
假如今天只做一件事它是什么?
假如今天只做两件事它是什么?
假如今天只做三件事它是什么?
每日管理:
越是时间管理,时间越是发现不够,怎么办.时间都是挤压出来的
把每一天当作3天
7点-13点
13点-18点
18点-24点
在生活方面时间要靠量来积累
在工作方面时间要按质来选择
任务清单(写入行动日志);
检查追踪;
日清日新。
对A类的,做到了,打勾,对B类的,没做到的打圈,这表示可以改时间做.因为B类也是要做的
杜绝拖延--马上做,不要等待,考虑,拖延...
条理整洁(桌上就电脑和日志);
如何让办公桌绝对整洁:
分门别类,集中管理;
一次性解决。
待做的记入日志能做的马上决定保留的分门别类做不出决定的撕掉
马上行动20/80法则;
充分授权(假如你是领导):
管理就是将你的事交由别人去完成;
授权就是复制自己;
永远有两种选择--自己做和别人做。
授权的好处:
员工得到尊重与重视;
调动员工积极性;
别人有成就感;
组织高效。
如何授权:
找对人:
用人所长、
态度优先、
循序渐进;
明确结果;
检查评估;
责,权,利一致;
解决困难;
不重复和倒授权。
责任/2=0
承担责任;
不能授权(危机,人事,机密,关系,决策);
找对人比培训更重要;
找对人比战略更重要。
......
折叠学习管理
学习成为一种习惯
每天学习一个小时,一年就成为这方面的专家,三年成为行业专家,五年成为国家级专家,八年成为世界级的专家
今日阅读
今日反省
改进方法
......
折叠行动管理
成功始于心动,成于行动
人为什么不行动?
缺乏目标;
痛苦不深(安于现状);
行动的原因:
逃离痛苦;
追求快乐--就是设定高远的目标。
激发行动的六大步骤:
我们要得到什么样的结果;
达不到有什么样的痛苦;
不行动有什么坏处(没有改变你的行为之前,不会改变你未来的结果);
假如马上行动,有什么好处;
制定期限,马上行动。
将行动计划告诉你的家人,朋友和领导
......
很多人自律力是不够的,所以还是需要一个好的环境
好制度让坏人变好,坏制度让好人变坏
如何将<行动日志>坚持到底:
培训引导;
制度推行(两会制度--晨会,夕会);
3每3对照制度:
每人对照目标
每天对照过程
每件事对照结果
价值观决定态度,态度决定行为,行为决定结果,反过来,结果又影响行为,行为影响态度,态度影响你的价值观
端正态度
振奋精神
调整情绪
监督检查:
部门经理每天检查、
人力资源每周检查、
每项处罚十元,部门经理连带处罚、
形成企业文化,勉强成习惯,习惯成自然。
行动者宣誓:
从今天起我要向全世界宣布:
我要作一个行动的巨人、
我要在行动中去学习,去成长、
在行动中去尝试,去完善、
在行动中去奋斗,去超越、
在行动中去增添勇气,创造奇迹、
我要马上行动,立即行动,快速行动,直到养成习惯!
行动!
行动!
行动!
保持学习的精神直到生命的结束
管理者的五项工作
管理者的五项工作是:
设定目标、组织、激励与沟通、衡量(评估绩效)、培养人才(包括自己)。
一、设定目标
一个管理者首先要制定目标,并考虑为实现目标所应采取的行为。
例如,制定目标是一个平衡的问题:
在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡,在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡,在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
二、组织
管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类,把工作划分为各项可以管理的活动,又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成一个组织结构,并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的,所以要从属于公正的原则,并要求有正直的品格。
培养人也要求有分析能力和正直的品格。
三、激励与沟通
管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。
他做到这点的方法是:
通过日常的工作实践;通过员工关系;通过有关报酬、安置和提升的人事决定;通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。
激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力,是正直和综合能力。
在这里,正直的品格比分析能力重要得多。
四、衡量(评估绩效)
管理者建立衡量标准,衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。
管理者要为每个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效,而且还要专注于个人的工作。
这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释,把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量所要求的首先是分析能力,但也要求把衡量用来促使实现自我控制,而不是用作控制他人的工具。
常有人滥用衡量,因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。
德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。
衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具,向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评,却连副本也不送给该管理者本人。
只要衡量还像这样被滥用为控制工具,它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
一个人能够制定目标,不一定就能成为管理者,正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结,不一定就能成为外科大夫一样。
但是,一个人没有制定目标的能力,绝不能成为称职的管理者,正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。
而且,正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫那样,一个管理者能通过提高其各项工作的技术和成就,使自己成为更好的管理者。
五、培养人(包括自己)
管理者的资源是人,而人这种资源是独一无二的,它要求使用它的人有特殊的品质。
用人就意味着要培养人,这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力,还是最终完全失去活力。
这一点不仅适用于被管理的人,而且适用于管理者自身。
管理者是否按正确的方向来培养下属,是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人,将直接决定着他本人是否得到发展,是成长还是萎缩,是更丰富还是更贫乏,是进步还是退步。
人们可以学会对人进行管理的某些技巧,比如怎样主持会议或谈话,也可以制定出一些有助于培养人的方法,比如管理者和下属的关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。
此外,管理者还需要具备一种基本素质,它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来,这就是管理者必须要有的正直的品格。
人们常说:
要成为一名管理者,必须能爱护人,帮助人,与人处好关系。
但具备了这些条件还不够。
在每个成功的组织中总有那么一位上司,他并不爱护人,并不帮助人,和他人的关系也不是非常融洽。
他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高,但他常常能比其他人培养出更多的人才,比最爱护下属的人赢得了更多的尊敬。
这种领导对自己和下级的工作质量要求都很高,他在判断是非时对事不对人。
他本人虽然常常是一个很有才华的人,但在评价别人时,从来不把才华置于品格之上。
一个管理人员如果缺少这种品质,无论他多么爱护人,多么喜欢帮助人,多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华,也只能是对组织的一种威胁,只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”。
企业需要设定目标的八大领域
企业需要设定目标的八大领域是市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任以及利润需求。
一个显而易见的事实是,企业没有目标就无法管理,这就如同一个人如果不知道目的地,就无法去旅行。
利润是一个易于被人理解,也易于度量的目标。
传统的观点认为,利润最大化是企业的唯一目标。
但是,只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。
为获取今日的利润,他们往往会损害未来的利益。
他们可能会推销最易销售的产品而忽视明日市场的产品,或者削减研发、市场推广和其他投资,或者不再拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础,因为企业利润是对照这一基础计算的。
由此产生的结果是企业设备老化。
例如,某炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。
该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争,因为其竞争对手正在研制新型设备。
当新设备刚一上市,老式零配件的销售额一落千丈。
这家炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户,不得不宣布破产。
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标,这需要进行判断。
寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。
但是,用公式代替判断的企图总是非理性的,人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案,给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性,以便作出判断。
企业的这种特性决定了目标不是单一的。
那么究竟应该为哪些内容设定目标呢?
答案只有一个:
任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。
管理就是管理一系列精心制定的目标。
企业的使命必须转化为可实现的目标。
在确定目标时,我们都应当问下面这个问题:
我们的事业应当是什么?
这个问题很重要,但却不容易回答。
美国贝尔公司就以一种全新的思路确定企业的目标,他们认为,“我们的事业是服务。
”
企业的目标应满足以下要求:
第一,企业要确定自己所进入的领域,并提出实现任务的纲领性指南。
目标是实现使命的行为承诺,也是衡量绩效的标准。
目标代表了企业最根本的战略。
第二,企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。
如果同时做太多事情,到头来必将一事无成。
专注是企业的基本法则。
换言之,如果企业专注于所确定的领域,成功还是有可能的。
第三,应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。
第四,任何单一的目标都会误导企业的发展,企业应当重视几个重要方面的发展,其目标应当与这几个重要方面相关。
第五,企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。
企业首先必须能够创造顾客,因此需要市场营销目标;企业必须能够创新,否则竞争者就会超前,所以需要创新目标;所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素:
人力资源、财务资源、实物资源,因此必须有资源供应、利用与开发的目标;企业如要生存,就必须有效地利用资源,资源的生产力也必须提升,因此需要有生产力目标;由于企业生存于社会,必须承担社会责任,所以需要有企业社会责任的目标。
最后,需要有利润,否则没有一个目标能够实现。
这些目标都需要投入,也就是都需要成本,这只能来自企业的利润。
它们也都有风险,所以,它们都需要利润来抵销可能亏损的风险。
利润不是目标,而是必备条件。
德鲁克认为,企业应当在以下八个领域确立目标:
一、市场营销
以出版社为例。
出版社出版什么书?
有各式各样的书,如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。
没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。
出版社应当选择出版某一类书籍,如艺术类。
出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。
这是一个市场战略决策。
然后要考虑的就是市场定位。
如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额,那么这是一个无法立足的定位。
因为,该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意,进而很快就会倒闭。
相反,想要占领95%的市场份额也是非常危险的。
因为在没有竞争的情况下,出版社可能会出版质量不高的图书,最终可能会蒙受重大损失。
市场定位既不能太低也不能太高。
紧接着,出版社要制定其他重要的决策,诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。
二、创新
每家企业基本上都有三类创新:
产品或服务的创新;市场、消费者行为及消费者价值的创新;制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。
这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新(例如分期付款)以及管理创新。
创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。
在设定创新目标时,管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。
其次,管理阶层必须评估企业的所有领域,因为技术进步正在产生。
这些预测最好能够组织成两部分:
其一是为最近的将来预估出相当具体的发展,而这事实上只是执行早已完成的创新而已;另一个则是为较遥远的未来,将目标放在可能的发展上。
虽然创新目标不像市场营销目标那么明显,但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。
例如:
美国3M公司制定的创新目标是:
每个业务单位销售额中30%必须来自过去4年推出的新产品。
为此,3M公司允许员工可以使用15%的工作时间进行创新。
另外,技术人员可以使用3M创新资金,它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目提供公司资金。
创新不是发明,它是一个经济学或社会学术语,而非技术术语。
其判断标准不是科学或技术,而是经济或社会环境中的一种变革。
创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。
发明是实验室里的事情,而创新则是发生在企业和市场里的事情。
蒸汽机的发明是技术成就,而建造铁路则是企业家的创新。
三、人力资源
如果要实现目标,有必要建立一个合适的组织,这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员,也有必要引入合适的工作方法,并组建一个有效的团队。
马狮公司特别注意招募、培训和发展管理人员,该公司的人事管理十分出色,它可能是第一家委派女性管理者来管理女性雇员的公司。
女性管理者深具同情心和敏感性,大大提升了女性员工的士气,进而提升了销售额。
人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队,吸引年轻人,并使他们得到发展。
可以制定具体的目标,例如,一年内招聘30名技术人员及20名管理者。
在人力资源方面要经常问以下3个问题:
“要吸引、留住我们所需要及期望的人才,我们的工作必须是什么样的?
在人才市场上有哪些合适的人才?
我们必须怎么做才能吸引这些人才?
”
四、财务资源
五、基于企业现代化的扩展的需求,一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划,也要考虑其他融资方式,如发行债券或向银行贷款,投资养老基金也非常重要。
每个企业都需要财务资源。
人寿保险公司可能把它称为“投资管理”,这可能比营销或创新更重要。
对一个玩具批发商而言,他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。
然而,除非它们所需的财务资源确有保障,否则这两家公司都难以经营和运作。
制定目标而无维持经营所需资金的计划,就好像将烤肉放入烤炉却不点火。
目前,人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。
从整体来讲,管理人员只有在遇到资金麻烦时才开始操心资本的供给,但那时往往为时已晚。
一些极为重要的问题,如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措,通过长期贷款或短期贷款借贷,或者通过发行股票筹措,都需要仔细思考和研究,在很大程度上,这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。
这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论,例如价格、红利、折旧、税收政策等。
另外,除非事先对这些问题已经充分考虑,否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上,最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。
为数甚多的公司,甚至包括一些享有良好管理声誉的大公司,由于未能全面考虑资本供给和制定资本目标的问题,以致公司的发展受阻,使管理人员在营销、创新和生产率等方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。
五、实物资源
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源,必须确保实物资源的供应。
物质设施——厂房、机器、办公室——都是必须的。
企业经常会出现实物资源短缺的情况,所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。
例如,美国一家造纸公司就制定了一个长期的植树造林计划,以确保公司未来能够获得它所需要的木材供应。
由于树木成材需要花费50多年时间,更新采伐的树木意味着需承担一笔今日投资直到2055年才能偿还的资金。
鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将继续急剧上扬,单纯的树木更新是不够的,所以,今天每采伐一棵树,就得种植两棵,以便50年后使用。
无论企业做什么决定,其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。
同样重要的是制定良好的设施规划,有这种规划的企业简直是凤毛麟角。
没有几家企业懂得何时停业整修旧的厂房,着手建设新的厂房,何时更换机器和工具,何时建造一座新的办公楼。
使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。
的确,在账册上被淘汰的厂房或机器可能看上去非常有利可图,因为该厂房或机器被登录为零,所以使用它们似乎不涉及任何成本。
虽然大多数管理人员懂得,这纯粹是一种谬误,但是,人们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。
显然,设施配置不足或设施配置过头都是极其危险的,对有形设施来说,临时拼凑就更不可能了,必须按计划配置。
幸运的是,现在我们已经拥有相关的一些分析工具,主要是由哥伦比亚大学企业经济学家乔尔·迪安创立的。
这些工具十分简便,可使每个企业(无论是大企业还是小企业)决定为实现企业的基本目的都需要哪些有形的设施和设备,并且对这些设备做出规划。
当然,这需要做资本预算。
而这又提出一个问题:
我们需要多少资本,资本的形式是什么以及资本来自何方?
人寿保险公司制定资本目标已有相当长的历史了,他们知道每年必须获得一定数额的资金用以支付索赔,而且这笔资金必须来自于他们投资准备金的收益。
因而,他们制定出从这些投资中获取某种最低限度的投资回报率的计划。
诚然,在人寿保险公司,“利润”实质上只是投资收益超出公司所计划的最低限度的投资回报的盈余部分。
六、生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标,也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。
虽然这是一个缺乏准确性的朦胧概念,但在缺少其他更好的可替代指标的情况下,我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
传统上,生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量,而德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。
这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量,但它提示了这样一个事实,即:
生产力依赖于几个因素的结合。
让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。
因为造纸技术的进步,现代造纸设备得以高速运转,每台机器每个人的生产力都得到了迅速提高。
但是,销售额非常高,而利润却在下降,因为建造纸厂的成本非常高。
结果资本的生产力在下降。
例如,早期1美元的
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