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资料乐视案例分析
乐视案例分析
【篇一:
乐视案例分析】
关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说
明目前有两篇文章与乐视有关。
一篇是单案例分析一篇是多案例对
比分析作为研究者,我自认还是颇从乐视案例中受益的,启发了不
少想法。
今天看见雄文《生态密码:
产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”
我两个月前某文的观点,深感欣慰。
亦小有后怕——还好我在这两
个月又有了新的进步,否则怕要被搬空了。
我不恼这些素未谋面的新朋友,但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在
攻击我给乐视唱赞歌,给贾老板拍马屁,这是我所不愿看到的。
我
欢迎不同观点的讨论,感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同
意见,但无法接受价值观上攻击。
所以,我想多说几句。
1我作为研究者
我是一个具有理论素养,但活在实践土壤中的业余研究者。
业余的
意思是指,并不服务于任何机构或个人,自娱自乐进而与人共乐。
在研究者眼里,成功和失败并重要,重要的是为何成功和为何失败。
一个逻辑被使用了,因此值得被研究。
这个使用者成功了,固然此
逻辑荣与共焉,若失败了,却不能反推该逻辑定然毫无价值。
重要
的是,某个逻辑存在过,并因为某种原因成功或失败了。
在企业实务中我就是论事。
但在研究中我几乎从不就事论事。
事情
的表象各有不同,但背后发生的机制多有相似。
目前选择的领域也
没什么行业偏好,而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。
在我看来,乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的
竞争环境下,以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径
之一。
大部分企业,无论2b的还是2c的,传统的还是新兴的,在
这数字化变局下面临环境都有类似之处,这是为何乐视这个案例值
得研究。
和韩啸聊到最后,我总结到:
你可以把乐视看作一个以攻为守的死
囚,要活下去而已,不得不拼命。
正如历史学家研究陈胜吴广,是
因为他们成功了么?
其实没有,但他们开辟了一条后来王者辈出的
道路。
我所有的研究,都是为了寻求规律,为后来者开辟道路。
这一点可
能和其他研究者是大有不同的。
我的研究重在战略思维的启发,并
不给出投资建议。
2案例作为研究方法
案例研究是一种建立新理论的探索性方法。
企业寻求新的市场机遇,学术寻求新的理论机遇。
一些重要的趋势
刚刚冒头,敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去,但这时没
有大规模的成熟数据集,无法支持基于统计规律的研究,案例研究
就成了必选的工具。
案例作为严谨的研究方法并不简单。
它需要在案例事实、现有理论
和理论贡献之间来回往复地相互验证。
现在大家看到的文章,汲取了该方法的一些营养,比如重视理论与
案例的相互验证,而不是根据某个案例本身就提出一些观点。
但离
真正的案例研究差距非常大,比如企业案例数据搜集不够丰富,主
要是对于二手信息的淬炼,缺乏一手信息,再比如对现有理论的综
述全面性还很欠缺。
对于前者,就乐视案例来说,贾老板的思想是前后一致的。
我查阅
了企业上市以来的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和讲
话,对相关管理人员进行了非结构化的访谈。
因此,信息信度上问
题应该不大,丰富程度有待提升。
3乐视作为研究对象
平心而论,没有关注乐视的资本战略,仅关注业务战略,是不够完
满的。
但因对其资本战略的不满认为其业务战略毫无研究价值,是
更为偏颇的。
在第一篇中已经明确指出,乐视的成长历程是一个资本、业务和业
绩相互强力促进的正循环。
我不研究乐视的资本战略,不是因为它
不重要,是因为:
【篇二:
乐视案例分析】
管理案例经典案例企业管理案例分析哥伦比亚大学商学院教授麦克
拉思最新出版的《竞争优势的终结》一书中,麦克拉思详细阐述了;
核心竞争力;的迷思。
她的研究表明:
1)所有的优势都是暂时的,不
可维持;2)能追求的是新业态下的短暂优势;3)业态风水轮转,保持期
权一样的变;态;能力很重要;4)灵活转型、业态切换能力是王道。
她同时还指出,产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。
产业的概
念有害无益,它为企业自我设限提供思维基础,柯达胶卷就是最典
型的例子。
她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的;时代企业;实践观相类似。
在今年1月,张瑞敏他提到,在传统时代,用户被动接受产品,用
户没法选择,企业可以通过广告让用户来接受产品。
但现在用户可
以选择,企业和用户之间建立的关系,就是怎么让用户参与全流程
的体验。
所以在互联网时代,企业的宗旨就是怎么创造用户全流程
的最佳体验。
张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考,
在互联网经济大行其道的今天,海尔也在面临着又一次转型。
在互联网时代,一个常识是:
任何商品都是用户实现某个目标的工
具。
好的商品要能直击用户最核心的需求,不做任何过渡。
好的企
业要有足够;变态;的思维才能做出这样的好的商品,因为在互联网时
代,途径都是可变的。
比如,我们曾经以为,灯光就是用来照明的,但中国产学研投融资
联盟与中国可见光通信产业技术创新联盟签署战略合作协议,推动
可见光通信技术5年内走进千家万户。
未来根本不需要用到宽带这种东西,直接通过光源就可实现上网。
这是一种用户利益最大化的体现,再比如说,海尔洗衣机的对手,
其实很可能不是洗衣机,而是做衣服的优衣库,当优衣库制造出来
的衣服不需要洗涤的时候,那么相辅相成的洗衣机与衣服产业或许
就变了,洗衣机将被淘汰出局。
这种跨界式的案例很多,比如说视频行业和电视,原本也应该是相
辅相成的,就好像现的合作这样,一个提供内容,一个提供渠道。
但是当乐视宣布自己做电视的时候,结果是整个电视产业被颠覆了。
在乐视诞生之前,电视的商业模式就是从硬件赚钱,在传统运营模
式下,用户找到厂家,一般就意味着厂家需要提供维修等售后服务,
增加企业成本。
对于传统的家电厂商,特别是大家电生产方和销售
方,都以最大化降低与消费者;售后接触;为控制成本的主要手段。
但现在,乐视的玩法是,电视售出之后,希望用户越多的找乐视越
好。
乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。
这就像是netflix一样,netflix之前在美国一直做得是影视片租凭服
务,并靠此业务成功上市了,但是在前些年,netflix开始了向网络
转型,如今它占北美网络流量的30%。
真正的原因就是netflix已经意识到,自己的租凭业务很难在持续下
去,未来人们或许根本不需要租凭cd。
而乐视在挑战传统时认为,传统的合作模式,根本不能直达用户的
所需,解决不了用户的痛点。
用户的痛点是什么,参与感、服务、
个性化。
从这些角度,乐视开始了自己的电视之路。
第一,卖用户参与感超级电视还在每天长大,他需要用户的参与,
需要用户提出宝贵的意见,这才是让用户真正的融入到一款产品中
去,将超级电视当做自己的电视。
如何体现?
乐视的论坛、乐视高管的微博、乐视的微信公众,乐视全
方位的通道,呈现出来的就是超级电视ui的每一项改进可能都有用
户的智慧,在乐视的发布会上,乐视专门提过此次,所以乐视的ui
才能每周升级,每天长大。
关于这个,或许我们可以参考微软的系统,微软的windows系统也
是经常更新补丁,原因就是这个世界上没有任何东西是完美的,只
有不断的满足用户的需求,才能趋近与完美。
第二,后续收费,需要用户;常联系;乐视的盈利模式决定了用户和乐
视;联系;的越多越好,乐视的硬件是以成本价出售,通过后向的服务
收费,当然需要用户常联系才能产生利润。
所以乐视的电视价格低的离谱,把整个电视市场的价格体系打乱。
根据我所得到的消息,未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电
视,只赚取服务费用。
这是一种彻底颠覆传统企业原有认知的玩法,就像张瑞敏所说,;企
业的宗旨就是要赚钱,这是不对的。
企业的目的只有一个正确而有
效的定义或宗旨,就是创造用户、创造顾客。
;乐视的这种玩法,就
是创造用户的良好体验,从而让用户心甘情愿埋单,而不是被迫的
消费。
第三,个性化定制除了上述的两个原因之外,还有一个更加重要的
原因,你需要知道你的用户到底需要什么样的服务。
在这个见面就谈用户数据的时代,有关数据的价值的重要性就是因
为手握大量的数据,才能明白用户到底需要什么。
乐视的优势就是因为手上有了内容,得到用户的数据,从而更方便
为用户;个性化;定制最需要的电视。
回到家,打开电视,基于大数据的分析,这一家人喜欢看体育,那
就推送体育类的节目,实时提醒几点有球赛。
其实,用;消费者需求;来定义;形态;实际上太狭隘,因为许多新的市
场起源不是来自消费者主动的需求,甚至不是潜在的需求。
用;跨越
性技术;性质去解释也比较片面。
新生事物的可塑性拒绝单一概念化。
一个新品类的诞生是多方面的因素和博弈,而乐视的成功也恰恰是证明了这一点,我们单一的去看超
级电视,虽然并不是特别出彩,但当融合到一起,它就颠覆了原有规则。
【篇三:
乐视案例分析】
但在9月19日这天,乐视网ceo贾跃亭突然高调宣布进军智能电视,
其后陆续曝光出来的超级电视细节、第三方开发平台letvstore、
letvui操作系统,让乐视的新业务核心“乐视致新”以业界惊诧莫名
的方式电闪雷鸣地登场了,“不合群”的乐视忽然变成了“颠覆者”乐
视!
“大家都在嘲讽乐视,认为乐视根本就是疯了!
”贾跃亭回忆。
互联
网世界从来不缺梦想家,但是贾跃亭的计划书还是让大家觉得野心
勃勃到了不知天高地厚。
按照乐视官方的描述,超级电视的业务模
式包含4层架构“平台+内容+终端+应用”:
最底层的平台层采用乐视
自己开发的云视频平台;内容层包括制造、购买和分发,依靠的是
乐视影业、乐视网;终端包括超级电视和乐视盒子,硬件的设计自
家完成,委托富士康代工制造,软件letv系统包括ui都由乐视自己
包揽;超级电视的应用采用开放平台模式,依托的是自己开发的
letvstore;甚至连销售都不假他人之手,从宣传到销售全部在自家
的电商平台乐视商城上完成。
超级电视计划公布第二天,乐视网股票价格大跌,资本望风而逃。
外界的嘲笑和资本的弃逃并不难理解,虽然智能电视正在成为最炙
手可热的产品,但是相比乐视的一揽子计划,它的竞争者显然貌似
更为可靠和理性。
从2011年开始,智能电视行业呈现井喷之态,从400万台飙升到
2013年预计的2600万台。
智能电视取代传统电视已经势不可挡。
但目前这一地盘上不仅没有任何一家公司被公认已显露出未来的王
者气势,甚至没有一种产品被公认为未来可称得上智能电视的基本
形态。
但无论是谷歌与英特尔、索尼宣布合作的谷歌电视,还是tcl
联想组合,各位大佬们目前唯一的共识是:
强强联手是王道!
从视频网站到智能电视,一边跨界一边玩垂直一体化,在陌生的地
方建全产业链,乐视⋯⋯疯了!
在一片质疑中,乐视沉默了大半年,
2013年5月7日,贾跃亭再次丢出一颗重磅炸弹:
那个天方夜谭的
计划实现了!
乐视联手富士康推出4核、1.7ghz的超级电视x60,
售价差不多只有60吋电视市场均价的一半6999元。
次日,乐视网
股票涨停,海信电器跌8.06%.这款传说中的超级电视7月3日开售
49分钟1万台售罄,午后乐视再度涨停。
7月,x60在60吋电视市
场占据35.23%,销量第一。
随后上市的s50和s40不断刷新同尺寸智能电视的销售纪录。
截至三季度末,乐视盒子的总销量已超50万
台,在产能预备不足的情况下,超级电视销量亦超5万台。
贾跃亭认为,这个成绩足以证明,乐视tv系统及其背后的商业模式
被市场所认可了。
这是反击质疑的唯一办法,因为“我们现在做的事,
没有任何可借鉴和抄袭的”。
一再重复的历史
2006年底,诺基亚新上任的ceo康培凯在“nokiaworld2006大”会
上,预言互联网将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备,“融合
的趋势叫做移动化,而我们是移动的专家。
”
对于产业生态的未来发展趋势,诺基亚早在1999年便判断手机终端
厂商将进一步剥离底层软件。
基于这一判断,诺基亚和摩托罗拉、
爱立信三大巨头合资建立了symbian公司,提供通用的操作系统。
事实上,手机的操作系统模块化确实让手机厂商们降低了成本,也
缩短了开发时间。
基于symbian操作系统的诺基亚论坛一度集结了
250万个开发合作伙伴。
然而,直到苹果公司推出iphone,消费者才愕然发现,之前使用多
年的被称为智能手机的东西,只是个集成了邮件、文档、照相、音
频播放和游戏机功能的功能手机而已。
当人们拿到一个可以简单的
下载应用,把它们在桌面上来回拖拽,照片可以刷拉刷拉的翻动的
手机,才觉得:
这才对呀!
如今,诺基亚、symbian操作系统和那个短暂的智能手机定义都烟
消云散了。
苹果和它此前备受诟病的封闭系统证明了:
在创造一个
新品类时,一家公司可能比一个产业更擅长。
是否觉得这个故事有几分似曾相识?
在这个智能电视市场占有率声
称已近50%的时代,实际激活率和更难看的应用常用率在赤裸裸的
吐槽:
当消费者的购买理由只是由于智能电视占满了电器商场的展
厅,价格又没有更贵,买回家却当作传统电视使用,那么这个产品
品类就是个“莫须有”的品类。
这一现状的形成,家电厂商是最决定性的因素。
心不甘情不愿,但
手握制造、品牌、渠道和资金实力的家电厂商对这场创新浪潮的界
定有着相当大的话语权,它们设定了智能电视的基本格局:
内容服
务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。
在这个框框里,其他角色只能在原来的电视机壳子里面进行内容和
应用的升级,其他更复杂、更精专的功能则交给外设来解决。
内容
和应用何来?
腾讯、爱奇艺、酷六、华数等内容提供商自然成为这
一未来图景中必不可少的盟友;应用有着各智能手机开办store的先
例,大可以通过坐产招商征集应用提供商来解决;至于外设,小米
等各公司推出的盒子们显然已经通过了消费者的考验,盒子模式初
显主流外设风范,想必以后基于生活、游戏、金融乃至教育等功能
的大小外设也将层出不绝。
在传统产业架构不变的情况下,现在的所谓智能电视只能说是一台
有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。
大家“做自己擅长的事”
的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台,一
个ui、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费
者却提不起兴趣“把玩”的新品类。
从创新的角度而言,这是一种集体的、安全系数相当高的创新,但
也是让消费者不断失望的创新。
两种模式之战
“这就是创新的鸿沟。
专业化分工模式最大的问题就是在每一个环节
之间都有非常强的壁垒,导致它的创新只能集中在某一个节点内部
来进行。
假如我们把乐视tv系统植入到各种电视终端上,也许能迅
速覆盖更多的渠道、终端,最终覆盖更多的用户,但我所有的创新
只能限于这个环节内部。
为了配合不同品牌不同性能的终端,我的
系统就必须去不断的做妥协,最后的产品必然无法达到极致,给用
户好的体验。
本质上,这是两种商业模式之战,是产业链分工和垂
直整合模式之战。
”
当产业定义清晰稳定的时候,分工模式也许可以为各个环节的改进
和创新提供专注高效的大环境,但在一个产业需要彻底颠覆再造的
时刻,贾跃亭认为它注定成为一种极为低效的产业形态。
贾跃亭的办公室有一面电视墙,鳞次挂着目前为止出品的每款超级
电视。
主页的风格有点像“metro”界面,不复杂;他拿起面前的超级
遥控器,晃了晃,墙上的x60上便显示电脑用户更为习惯的“鼠标”;
对着遥控器“甄嬛传”,屏幕切换到甄嬛传电视剧集的目录。
乐视超
级电视令人印象深刻的莫过于使用体验之流畅,以及人与机器对话
的跳脱快感。
“好玩”是乐视超级电视所有商业价值实现的基础,其所归纳的内容
收入、硬件利润、广告投放、应用分成,虽然取决于终端的总体数
量,但长期而言更取决于用户能否频繁的“玩”它:
观看高清电影,
收看更多频道,使用它购物、订机票、打游戏⋯⋯
“windows在pc时代很厉害,但为什么ios能够战胜微软,因为
ios很简单,它是专为苹果的硬件打造的。
我们也是如此,我绝对不
会把一个自有的智能终端中的核心应用交给第三方去做,因为体验
无法做到极致。
”贾跃亭将乐视的垂直一体化形容为一种“开放的闭
环”结构,就是智能终端里的所有核心应用都掌控在企业的围墙之内。
生态系统是指能够实现自我循环。
开放是指某些单个环节自身可以
是平台性的,比如云视频平台、应用平台,有足够的包容性和开放
性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统当中。
但是核心环节
必须掌握在乐视手中,以确保核心环节之间有密切的协同效应,从
硬件、软件、底层平台,再到应用层,能够彼此适应甚至彼此激发,
而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。
创新的生态战略
必须有创新的生态型组织匹配,乐视的组织结构是网格化的,虽然
复杂,但能产生更高的协同性。
为了在“4层架构5大引擎”间形成高
效的协同作战能力,乐视在每周日的下午两点,雷打不动地由贾跃
亭主持召开整个乐视完整生态的跨部门协调会,每次有来自云计算
系统、网站技术、内容制造、内容运营、硬件设计、供应链管理、
letv系统软件设计、市场、工程等等各个部门人参加,每每都是五六
十个人济济一堂。
这种高度协同的能力对于超级电视意味着什么?
贾跃亭按了一下关
机,屏幕上弹出一行字“每天都在长大的电视”,“我们是唯一能做到
每周更新的智能电视。
它不会从买回去那天就开始衰老,而是快速
迭代,越来越好玩,这才是真正的互联网思维。
”重新开机,屏幕上
又弹出一行字:
“我不是一台电视,而是一套完整的大屏生态系统”。
乐视的牌面
在对乐视的质疑中,最常见的一个句式是“xx都没成功,更何况这样
一家互联网公司?
”
即使互联网世界早已经乱了所谓章法,但是隔行如隔山仍然不是一
句空话。
在很多人看来,作为视频网站的乐视十分健全,但是作为
垂直一体化智能电视厂商的乐视,手里的牌面则颇为参差不齐。
乐
视手里被公认的两张王牌莫过于内容和底层平台。
传说中贾跃亭说
服郭台铭的两个关键理由就是:
1.一家互联网公司生产电视机,苹果
还在硬件上过渡了一下呢,你乐视凭什么?
凭内容,中国最大的长
视频库!
2.打算怎么实现?
软硬件一体化,苹果、谷歌和亚马逊皆如
是。
2013年4月乐视致新宣布鸿海郭台铭旗下企业冠鼎建筑增资
1.3亿元,是郭台铭投的支持票。
乐视多年来为云视频平台加大cdn等基础设施投入,能够流畅传输
1080p的高清电影,基础设施之功不可没。
还有一张牌是被很多传统电视厂商所忽略的,即乐视网带来的海量
极为忠实的流量,以及其转化为一批“乐迷”。
乐视网拥有一批追剧
的用户,每天有三千万左右用户,每个月3亿多活跃用户。
当批评
者将缺乏营销渠道和经验作为乐视的软肋之一时,贾跃亭很不屑,
守着一个每天三千万人涌过的巨大地铁站,仅在自家地盘打海报,
便可以吸引足够多的超级电视的首批用户,为什么还需要上亿的广
告费?
在他看来,营销模式更是乐视的优势。
乐视没有传统家电品牌的几
万名销售人员和几千家店面,但同时,也不需要承担这些门店展货
所需的上万台电视的成本,无需忍受从代理到卖场整个链条下来几
个月的收款期。
乐视只通过一个渠道卖电视,就是自有的电商平台乐视商城,采用
开放购买、限货抢购和预订相结合的模式,出厂到零售只有一个环
节,广告只打在自家视频网站,不仅没有账期之虞,由于常常供不
应求。
这种模式也是乐视敢踏进极为消耗资金的电视产业的底气所在。
参
考乐视此前几年的增长率,假设2014年智能终端的销量翻倍,即
100万-200万台,按照传统的电视厂商模式,100万台均价4000
元的电视,销售额便是40亿,做到这样的销量至少要花费10亿-20
亿来铺货。
而按照乐视的模式,大约可以将资金压力减少为1/10.
谈及乐视真正的短板,贾跃亭认为有两个:
一是供应链能力,二是
售后能力能否在短期内建立起来。
由于市场反应超过预期,供应链
的弹性又不足以应对,s503d版目前的提货周期已经达到十周,也
就是说用户付款之后也许要等待将近三个月才能收到。
为了搭建覆
盖200个城市的售后服务体系,乐视也在忙于寻找合作伙伴。
这些
踏踏实实的线下工作,是没有办法通过模式创新完全绕开的。
虽然刚刚荣升创业板市值最高的公司,贾跃亭却说,乐视是全行业
最缺钱的一个公司。
从创立到今天,乐视统共通过股权融资只拿到
7.3个亿,与优酷+土豆的80亿融资没法比。
完整的业务链条需要
更多的资源投入,贾跃亭却对稀释股权十分戒备,除了想更多保留
团队的股份之外,他还担心稀释股权会让乐视失去颠覆的能力。
“颠
覆就意味着否定一个原先大家都认为正确的东西,只有自己掌控,
才能坚决执行既定的目标。
”
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