合肥百大集团资金集中管理模式.docx
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合肥百大集团资金集中管理模式
合肥百大集团资金集中管理模式
第四章合肥百大集团资金集中管理
案例分析
一、合肥百大集团公司概况
(一)合肥百大集团公司简介
1959年8月25日开业至今的合肥百货大楼,经过52年的发展,如今已成
为安徽商贸战线上的龙头企业。
该企业于1993年改制为股份有限公司,1996年
8月12日在深交所成功上市(股票代码000417),是安徽省第一家商业上市公司。
作为安徽省最大的综合性商贸流通企业集团,合肥百货公司得到了省政府的重点
扶持。
目前,该公司以零售为主业,立足合肥、辐射安徽,拥有总经营面积逾百
万平方米的现代百货、超市、电器等连锁商场100多家,网络遍布省内主要地市。
另外,集团投资于农产品批发、商贸公司等多家实体,与零售主业互动,取得了
良好的发展态势。
合肥百货(000417)此前披露的2010年度业绩显示,全年实
现70.62亿元主营业务收入,同比增长19.88%;实现2.86亿元净利润,同比增
长42.31%。
2010年,合肥百大集团实现249亿元销售规模,连续5年入围中国
企业500强,中国服务业500强,位列中国零售百强,中国连锁百强。
享有“安
徽第一店”、“徽商典范”、“中华老字号”等美誉,并荣膺中国商业服务业改
革开放30周年功勋企业等荣誉称号。
另外,集团公司还投资了合肥永信信息产业股份有限公司、合肥高新股份有
限公司、徽商银行、合肥农村科技商业银行等科技与金融领域①。
(二)合肥百大集团公司内设机构
1、母公司组织机构(见图4一1)。
2、控股子公司情况。
截止2010年12月31日,合肥百货大楼集团股份有限
公司控股子公司(见表4一1)基本形成投资战略的三个层次,第一层次包括作为
合肥百货主业的百货、电器、超市业务的子公司,由集团实现绝对控股,第二层
次包括农产品,合肥百大集团公司作为战略投资者,处于相对控股地位,第三层
二、合肥百大集团资金管理状况
(一)合肥百大集团资金集中管理的必要性
第一,整个集团的大部分资金余额主要体现在集团总部账户,总部能够最大
限度的掌握整个集团的资金运用和余缺状况,合理安排资金筹集和投资计划,资
金管理的效率较高。
第二,资金集中管理可以避免分散管理带来的风险分散问题,特别是像合肥
百货这种分公司较多、地域比较分散的商贸类集团,资金越分散,发生资金风险
的概率越高,日常风险的监控难度也越大。
第三,资金集中到集团总部为资金集中使用提供了前提,有利于创造资金规
模效益;通过总部资金集中管理,使得公司内部可以有效融通资金、盘活资金、
提高资金使用效率,相应降低对银行资金的需求,从而可以有效降低外部筹资成
本。
(二)合肥百大集团资金管理的目标和原则
合肥百大集团资金管理的目标是要通过在集团内的资金运作和资金监控,确
保资金的安全性,保持资金的流动性,提高资金的收益性。
有效的集团资金管理应该遵循集中性原则、均衡性原则、权变性原则、效益
性原则和时机性原则。
(三)合肥百大集团资金管理的模式选择
在不同的资金管理思想下,集团公司容易产生不同的资金管理具体模式。
发
展期的集团公司面临新项目的资金需求,扩张规模会形成大量的固定资产,因此,
发展期的集团应该采取稳固发展型的财务战略,可以对成员单位适度分权,但投
资管理仍然要采取高度的集权,由集团集中统一管理。
合肥百大集团公司正处于
发展期,面临较大的财务风险,仍要坚持“收支两条线”的结算模式,实行集团
资金集中管理。
1、理清了集团资金管理的思路。
为规范资金集中管理,集团公司从资金决
策、资金计划、资金监控和资金管理控制指标等方面分层次理清思路,组织落实。
集团公司领导、财务部门以及业务部门领导都非常重视集团资金决策管理工作,
共同参与讨论、研究资金的筹划决策工作,制定资金管理责任制,定期检查执行
情况。
对于资金决策和筹划集团公司能坚持统筹兼顾、综合平衡的原则,了解掌
握市场信息和实际变化,及时调整和完善资金决策方案,有效的防止和杜绝资金
的沉淀和短缺。
资金计划是集团公司重要的财务文件,是根据董事会资金决策方案,结合集
团年度经营计划制定的资金管理预算,主要包括货币资金计划、预付账款回收计
划、应收账款回收计划、其他应收款回收计划等。
财务部门在具体编制集团资金
计划时,各相关部门必须积极予以配合。
公司在编制资金计划时,要重视安排好
流动资产内部的占用结构、净资产与投资规模的结构、资产与负债的结构。
集团
公司各职能部门重点要强化货币资金、对外担保、对外投资、对外筹资、财务监
督的控制,完善资金的体内循环制度,搞好资金运用环节的管理,严格资金收支,
严禁资金分流和体外循环现象。
加强对集团公司银行开户行为的管理和控制,建
立集团公司银行开户登记备查制度,制订银行账户管理办法。
同时,认真研究、
分析关联方交易涉及的资金流转,防范和化解关联交易资金风险。
集团公司应当
根据监管部门的监管要求和自身的财务状况对投资业务设定风险限额,实行限额
管理。
2、构建了收支两条线的集团资金集中管理模式。
集团公司依法享有投资、
融资、资本运作等重大财务事项的出资人财务权利,随着科技的快速发展,实行
集中决策、统一控制和专业化经营的优势明显扩大。
合肥百货公司集团总部主要
对涉及投资、筹资、预算、重大资产的管理和处置、重要财务会计政策的制定等
方向性、战略性的相关业务和事项进行集中决策和管理。
合肥百大集团要求各公司分别设立收入和支出两个专户,严格收支两条线,
对资金的流向分别进行控制。
各成员单位的收入现金必须进收入户,该账户由集
团财务统一管理;成员单位有货币资金支出时,必须经过支出专户,支出专户的
资金来源于收入账户,但需经过严格的审批程序,不得坐支现金。
在严格的资金
流向管理的同时,集团也加大了资金流量的管理,不允许私设账外小金库。
在资
金的结算上,通过集团财务动态的现金流量预算及时、精确的进行资金的调度,
有效的压缩了资金在结算环节的沉淀量,加快了资金的结算速度,使平均资金占
用额度最低,保证了集团及时、足额的收入资金,合理的控制支出,从而能够有
效的调剂集团内部资金。
3、逐步形成了全面预算管理机制。
合肥百大集团根据各成员单位的年度资
金预算情况,合理确定其资金使用规模并及时进行划拨。
集团在健全货币资金内
第四章合肥百大集团资金集中管理案例分析
部牵制制度的基础上,撤销集团内部各成员单位开设的多余账户,实现资金的收
支两条线。
集团由财务管理中心统一对外进行经济结算业务,解决了内部单位三
角债的问题,大量减少了内部的资金积压,理顺了集团关联交易结算程序,减少
了大量的现金拨付及往来账户。
各单位取得的收入资金,严格按照收支两条线的
要求,通过规定的途径,定期划至集团账户集中管理、统一调配,以降低资金的
沉淀风险。
合肥百大集团对富余资金采取有效的运作模式,充分规划,取得了较
好的使用收益。
集团内部所有业务均可在当月进行结算,有效地改善了内部拖欠
资金状况,加快了资金周转,使各单位能将更多的精力放在商品经营上。
4、建立了高效的资金管理运行系统。
合肥百大集团公司自2003年8月1日,
成功切换新的ERP信息管理系统,正式启动大百货连锁工程。
ERP信息管理系统
功能强大,能够支持资金分析、资金预算、资金决策等,资金预测所需要的数据
能够从系统中获取,财务的核算监督过程和业务凭据产生的过程一体化,实现了
业务财务数据共享,信息不对称状况得到有效的改善,提高了资金管理效率。
该
系统经过网络连接可完全实现资金的实时监控,可随时发现资金管理中产生的差
异,有效的避免了时滞现象。
5、健全了集团资金管理制度。
合肥百大集团公司下属成员单位多,组织层
次复杂,管理链条长,更有跨区域经营,监控集团成员单位的资金运作,是必须
要妥善解决的问题,完善的资金管理制度则是集团开展各项活动的基础性保障。
集团公司通过对成员单位的资金定额、收支计划、经济指标责任制、结算制度、
结算程序、内部结算价格、经济合同等内容进行审查,确保资金的合理使用,使
企业集团内各成员单位的资金运作在集团的监控之下。
通过对资金的监督和控
制,有效的避免了不合理资金开支、资金外流、违法乱纪等现象。
各营业部收入
均就近存入设立的收入户,公司内部不通过现款结算,由财务部门负责内部结算。
这种集中式现金管理模式减少现金淤积,由于集中管理而产生效益,进而也能够
规避风险。
合肥百货公司董事会专设有审计委员会,成立了向审计委员会负责的
审计部,配有专门人员,有明确的职能,使财务信息的真实可靠有了组织结构上
的一层保障。
集团还强调过程性审计,围绕企业的战略发展目标及年度预算,通
过内部审计,全过程跟踪和监控成员单位的资金流向及财务变动状况,严格对照
企业规章制度和重大经营决策执行情况,及时反馈、处理预算执行中的突出问题。
集团在结合自身管理实际的同时,按照内控制度规范等法律要求,细化集团资金
内控管理的具体措施,重点明确各种集团资金活动的业务流程,根据不确定性的
大小及可能造成的危害程度等,确定关键的风险控制点,健全集团资金管理制度,
大力推动集团资金运作的合法性和规范性。
(四)合肥百大集团资金集中管理内容
1、账户集中管理。
集团财务管理中心规定各成员单位在指定银行开立账户,
进行统一管理。
2、融资授信管理。
融资业务由集团财务管理中心向各金融机构统一开展,
集团下属各成员单位根据资金状况向集团申请内部借款,其内部融资额度由集团
财务管理中心根据集团年度预算情况予以确定。
3、资金调拨程序及控制。
集团每一笔资金的划拨均在数量上设定权限,并
指派专人凭专用密码进行调拨。
4、财务管理中心的日常管理。
财务管理中心结合集团总部与各成员单位资
金借贷流向清况,运用资金结算网络的远程查询功能,监督对各成员单位的支出
户开支情况。
三、合肥百大集团资金集中管理成效分析
(一)合肥百大集团资金集中管理的效果分析
合肥百货规模增长、毛利提升、费用控制表现俱佳,尽显区域龙头本色,一
定程度上说明了实施资金集中管理的效果逐渐呈现(见表4一2),集团公司在资
金筹集、投放、运营和资本运作等方面均取得了较好的效果。
充裕的资金是企业发展的重要保障,合肥百货公司一般由财务部门考虑集团
经营战略、预算情况与资金现状,提出详实的筹资方案。
该方案一般由专家从战
略性、经济性和风险性对筹资项目进行分析评估,按照分级授权审批的原则进行
审批后执行。
公司在具体的筹资活动中,贯彻既定的资金战略,以目标资本结构
为指导,并结合年度资金计划和预算安排,明确筹资数量、用途和方式,避免财
务风险。
如集团公司为实现2011年经营目标,预计20n年度资金需求不少于5
亿元,主要用于市场项目及配送中心建设,门店装修、改造和扩建等。
20n年5
月16日,公司非公开发行A股股票的申请获得证监会发行审核委员会有条件通
过,实际募集资金净额681445400元,用于收购安徽百大合家福连锁超市51.3%
股权、安徽百大乐普生商厦40%股权和投资蚌埠百大购物中心项目、巢湖百大购
物中心等项目,确保集团经营战略的实施。
2010年末公司股东权益比率为36.9%,
产权比率为170.97%,经过本次定向募集增发,截至2011年6月30日,股东权
益比率为47.4%,产权比率为110.8%,有效的改善了集团公司资本结构。
在投资方面,合肥百货公司2010年投资额为130929千元,比上年179441
千元减少48512千元,减少比例为27.04%,以直接投资为主。
公司紧紧围绕战
略规划,结合集团资金实际,合理安排资金的投放,慎选投资项目,突出百货、
家电、超市三大主业,积极发展农产品市场(见图4一2)。
公司紧抓当前国家扩
大消费、加大投入以及安徽省“十二·五”发展规划的政策机遇,强力推进零售
三大业态组团融合发展,以合肥经济圈为重点市场,以皖南、皖北为两翼,以中
心城市为主,兼顾农村市场,促进本地与异地市场均衡发展,以打造城市综合体
和融入城市综合体为重点,稳步发展百货店,加速发展大卖场,着力加快标准超
市和家电网点建设,发展万村千乡加盟店,快速推进全省网络布局,进一步壮大
发展规模。
以重点项目建设带动公司加快发展,完成周谷堆大兴农产品批发市场
一期启动区建设,启动宿州百大农产品物流中心一期工程建设,推动肥西百大购
物中心等大型商业网点建设,完成鼓楼商厦、乐普生商厦等百货门店改造建设,
启动合家福总店扩建、瑶海配送中心三期工程,以及物流配送分中心建设工作。
为有效规避房地产行业政策调控风险,减少非主业资源占用,公司对所持合肥拓
基房地产开发有限责任公司19.6%股权、蚌埠百大置业有限责任公司55%股权和
铜陵拓基房地产开发有限责任公司10%股权进行公开捆绑挂牌转让。
20n年1月,
公司(含子公司)以成交价格19994.55万元完成房地产股权转让工作,连同增
加的约1.34亿元投资收益将全部用于零售主业的经营与发展。
集团公司20n年
发行募集资金将用于收购合家福超市和乐普生商厦少数股东股权、投资运营巢湖
百大购物中心项目和周谷堆大兴农产品批发市场项目以及补充流动资金。
这必将
对完善公司产业链、提高整体盈利能力、扩大市场份额、提升品牌价值、增强公
司抗风险能力和持续提高竞争能力具有重大意义。
为保证资金营运的安全、完整、有效,合肥百货公司通过资金营运管理,在
确保资金安全的情况下,保持了经营环节资金供求的动态平衡,促进了资金合理
循环,缩短资产运转周期,提高资金使用效率。
合肥百大集团公司通过经营,获
得了良好的社会声誉,其自有资金基本上用于规模扩张的需求,日常营运资金则
是充分的发挥了其在商贸经营中龙头地位的作用,利用商业信用有效的解决了存
货资金的占用问题,2010年末存货金额仅为56857.3万元,存货周转率为n.45
次,存货周转天数为31天,应付账款和预收账款分别达55958万元和147719万
元。
除了合理利用供货商的存货资金外,会员购物卡的销售也是获取商业信用资
金的好办法。
集团公司通过提前销售会员购物卡锁定消费者,为集团提供了充分
的预收账款和沉淀资金,据集团透露,购物卡的销售额占到年销售额的20%左右,
2010年末预收账款余额147719万元基本上为己收款未提货的购物卡销售额。
在资本运营方面,集团公司ZOn年再次从资本市场进行融资。
本次融资正
值股票市场呈现弱势格局的背景,市场走势低迷也给公司本次股票发行带来了极
大的压力。
但从本次发行过程及结果来看,一方面,本次发行过程中共收到17
名认购对象提交的申购报价,有效申购股数高达12930万股,数量远超股票发行
数量上限;另一方面,最终发行价格较发行底价溢价近5个百分点,较发行日前
20个交易日均价折价率为92%并己接近发行之时的市价水平,也表明合肥百货公
司作为一家质地优秀、发展稳健的上市企业而备受投资者追捧和青睐。
值得提及
的是,自合肥百货公司2000年配股以来,集团公司已超过十年未从资本市场进
行融资,近年来集团公司正处于多个重大项目建设的重要战略发展时期,净资产
规模及资金不足已经成为制约集团公司加速发展的瓶颈所在。
本次集团公司通过
充分发挥上市公司资本市场融资功能,重启并成功实施再融资募集发展资金,不
仅体现了集团作为上市公司治理规范、机制先进的优越性,更极大地鼓舞了全员
上下对集团公司发展的坚定信心。
(二)合肥百大集团资金集中管理启示
1、必须高度重视财务战略。
合肥百大集团财务工作能坚持以实现集团战略、
支撑集团公司持续有效发展为目标,密切结合集团公司不同发展阶段的战略定
位,动态选择资金管理模式,研究确定资金合理的使用方向,明确财务战略,为
促进集团公司快速发展做出了重要贡献。
合肥百大集团公司财务战略的目标就是通过对资源的合理配置,构建集团核
心竞争能力,实现价值最大化。
相对于集团而言,各成员单位容易只顾当前和个
体利益,不能时刻考虑集团的整体利益。
通过资金集中管理,能够严格控制各成
员单位的融资和投资活动,以资金管理为手段,促使各成员单位服从集团战略发
展的总体要求,如此才能更好的把握集团整体的发展趋势,将整体财务风险控制
在一个合理的水平,实现集团财富最大化的目标。
2、必须突出现金流管理。
现金流是评价企业价值的最好指标,企业价值创
造的根本在于现金流管理。
合肥百大集团资金管理也一直以现金流管理为中心,
把资金指标作为财务核心指标,强调为集团项目建设提供资金的保障作用,坚持
围绕资金运动的全过程,突出现金流管理的主线,平衡管理,实现资金价值创造。
企业要实现生存、发展、获利的目标,资金的流入和流出必须保持适当的配
合,即实现资金的均衡流动。
集团必须围绕企业价值创造进行现金流管理,必须
关注
转期,
“自由现金流量”,认真关注和控制现金转换周期,缩短存货、应收账款周
延长应付账款周转期,建立现金流的全面控制体系。
是当企业必须发生资金流出时,为避免出现资金周转不灵,
资金的平衡性管理就
一定要有足够的资金
流入与之相匹配;而当企业产生现金流入时,扣除企业日常经营所需的最低资金
后,要对剩余资金进行合理的投资,尽量增加其投资收益。
企业通过资金有效的
流动带来尽可能多的增值。
因此,突出现金流管理,确保实现资金流动的均衡性
和有效性是集团资金管理的基本目标。
3、必须坚持实施全面预算管理。
集团资金集中统一管理的核心是资金预算
管理。
全面推行资金预算工作,形成良好的内部运行机制,才能实现集团资金管
理的整体效应,提高集团资金的调控能力。
合肥百大集团结合商贸行业的特点及
销售的淡旺季的预测,及早对需要的预算进行合理安排。
其全面预算管理是股东
大会、董事会和经理层共同治理下的预算管理,也是集团内部全方位、全过程、
全员参与的全面预算管理机制。
该预算管理涉及筹资、投资及资金营运活动,并
集经营预算、财务预算和资本预算于一身。
将全面预算与平衡计分卡相结合,从
财务维度、顾客维度、内部业务流程、学习与成长四个方面全面评价企业的经营
业绩。
合肥百大集团设有预算委员会,预算委员会结合集团发展战略,负责审批年
度预算指标及总预算,并对在预算管理中出现的冲突和纠纷予以仲裁和协调。
集
团财务部设有预算办公室,作为预算委员会的日常办事机构,具体负责年度预算
的编制工作。
预算的编制要能把集团的压力传递到成员单位,并将业绩指标细化以便于操
作。
资金预算需以成员单位的市场预测为前提,围绕整体战略目标,编制年度经
营预算和财务预算,同时按照财务管理中心设定的流程,进一步编制年度现金流
预算、月度现金流滚动预算。
成员单位的资金预算一经财务管理中心批准,需按
照资金预算组织自己的业务收支活动。
财务管理中心按照资金预算办理成员单位
的结算业务,拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。
集团资金的有效运行必须借助科学的资金预算做支撑,在预算编制过程需要
注意下列事项:
预算的编制采用从下到上的方法,资金的预算需要与业务发展相
结合,各成员单位比较了解自身的发展和生产特点,由其提出资金预算草案,集
团进行审批,这样既考虑了所属成员单位的意见,照顾了其利益,又有利于集团
审视其经营活动。
财务管理中心的资金预算并不是成员单位资金预算的简单堆
砌,而是体现了整体性及全面性,因此在实施的过程中需要相互配合和协调,提
高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。
资金预算明确了各成员单位的经营管理目
标和责权关系,只有各成员单位做到相互协同,才能实现企业集团资金管理目标。
资金预算运行中,需要严格执行预算制度,尽量减少例外事件,避免出现先斩后
奏的情况出现,否则会降低预算的权威性。
需将奖惩制度和预算评价制度挂钩,
进行差异调查和分析,跟踪改进措施的落实情况,使得预算制度真正成为一种实
现经营目标和提高经济效益的管理方式。
4、引入价值链管理理念指导集团资金集中管理工作。
传统的资金管理忽略
了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。
引入价值链管
理理念指导集团资金集中管理工作,就是要以价值链为主线,全面的收集价值活
动的经济信息,收集关联者的经济信息以及影响价值创造的外部环境信息等,通
过对这些价值活动中的资金运动进行资金管理,帮助集团管理者从战略高度审视
资金管理,全面把握价值链各环节的价值创造能力,促进其核心竞争能力形成。
集团资金信息是各类信息的交汇点,支撑着集团的经营决策。
资金管理必须
针对客户的需求,引进和使用先进的管理技术和手段,充分利用价值链管理系统,
把信息流、物流和资金流准确及时的集成起来,将企业ERP延伸到资金管理的范
畴,才能正确反映集团资金的流量、头寸和流向,提供有用的资金决策信息。
资
金集中管理要求有畅通的信息渠道,合肥百大集团就能以资金管理为中心,较早
的致力于企业信息化的建设,借助信息技术的发展,大力普及推广计算机信息技
术,积极发掘引进信息化专门人才,构建资金管理信息系统,为实施资金的集中
管理和有效监控打造了良好的基础。
5、必须不断强化内控管理。
合肥百大集团公司所处零售业与宏观经济波动
紧密相连,当前经济发展不确定性因素仍然较多,宏观调控的不确定性将对消费
预期产生直接影响,使公司面临一定的宏观经济风险;外来企业蜂拥进驻公司所
处区域市场,市场份额、客户、品牌、网点和人才等资源争夺日益加剧,人力、
租金及建筑材料等刚性成本上升,加之网络购物、专卖店等新业态迅速发展,使
公司面临一定的竞争风险;伴随区域市场内城市发展规划和改造进程深入推进,
新的商圈、次商圈以及商业项目不断增多,将对公司现有门店产生一定冲击;同
时,公司在判断进驻新市场、运作新项目以及当地消费市场特点时,无法全面准
确把握,使公司面临一定的市场风险;公司经营与发展规模不断壮大,营运资金
及项目建设资金需求随之增强,国家加大宏观调控收缩流动性将使资金成本不断
加大,这对公司财务运作水平和风险控制能力提出了更高的要求,使公司面临一
定的财务风险。
合肥百大集团能够构建良好的组织结构,选定关键控制点,建立适当的沟通
渠道和有效的协调体系,合理确定目标,并进行跟踪考核,根据实际完成情况予
以奖惩。
集团注重企业文化环境的经营,把企业目标管理和员工管理相结合,强
调人性化管理。
在民主管理中,积极利用股东会、职代会和企业发展论坛等多种
形式,寻求员工的支持和监督。
集团公司通过人才规划、招聘、培训、薪酬政策
等实施全新的人力资源管理,充分发挥员工智慧,人尽其才,有效的提高了员工
素质。
集团公司充分运用信息管理手段,建立结算中心,以形成资金流、物流、
资讯流的高度统一,提高决策效率。
集团公司还采用信用管理模式,建立内部企
业授信制度、应收账款监控制度,加强客户的资信管理和信用分析,对企业管理
进行全过程、全方位的风险控制,使信用制度的在管理模式中发挥应有的作用。
合肥百大集团内部审计根据各部门的特点,立足于企业的发展需要,工作的
重心由控制导向审计向风险导向审计转变,逐步构建起以风险为导向、控制为主
线、治理为目标、增值为目的的模式,把可能意识到的风险作为加强管理的第一
信号,建立了“防、堵、查”的监控防线。
2011年合肥百大集团公司荣获t’2008
年至2010年全省内审先进单位”,自2000年以来,公司连续10年被评为省内审
先进单位及“2003年至2005年全国内审先进单位”的殊荣①。
6、与资本市场建立畅通的资金运作通道。
资本市场是指证券买卖的市场,
与资本市场建立畅通的资金运作通道,可以奠定坚实的物质基础,保障集团各项
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