采购与供应管理.docx
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采购与供应管理
采购与供应管理的概念
一:
采购与供应:
1:
采购:
是指在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品,对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择,把货币资金转化为商品的交易过程。
它具有明显的商业性
2:
采购包括:
购买、储存、运输、接收、检验及废料处理等
3:
广义的采购主要有:
租赁、借贷、交换三种
a:
租赁:
是指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权
b:
借贷:
是指一方凭借自己的信用和彼此的友好关系获得他人物品的使用权
c:
交换:
是指双方采用以物易物的方式取得物品的使用权和所有权,但并没有以货币直接支付物品的全部价值
4:
供应:
是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程
二:
采购与供应管理
1:
采购管理:
是指为了达成生产或销售计划,从适当的供应商那里,在确保质量的前提下,在适当的时间,以适当的价格,购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动
2:
采购管理与采购的区别:
a:
采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是管理活动,是面向整个企业的,不但面向企业全体采购员,而且也面向企业组织中的其他人员。
采购管理一般由高级管理人员承担
b:
采购只是指具体采购业务活动,是作业活动,一般是由采购人员承担的工作,只涉及采购人员个人。
3:
供应管理,即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品,对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制,以保证企业经营目标的实现。
4:
采购管理是以交易为导向的“战术职能”,而供应管理是以流程为导向的“战略职能”
三:
采购与供应管理的目标
1:
提供不间断的物料、供应和服务,以便使整个组织正常地运转
2:
使库存投资和损失保持最低限度
3:
保持并提高质量
4:
发现或发展有竞争力的供应商
5:
当条件允许的时候,将所购物资标准化
6:
以最低的总成本获得所需要的物资和服务
7:
在企业内部和其他职能之间建立和谐而富有效率的工作关系
8:
以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标
9:
提高公司的竞争地位
采购与供应管理的作用
一:
采购与供应管理的作用:
1:
利润杠杆作用
2:
资产收益率作用
3:
信息源作用
4:
营运效率作用
5:
对企业竞争优势作用
采购分类
一:
采购分类:
1:
按采购范围分类:
国内采购和国外采购
2:
按采购时间分类:
长期合同采购和短期合同采购
3:
按采购主体分类:
个人采购;企业采购;政府采购
4:
按采购制度分类:
集中采购;分散采购;混合采购
5:
按采购输出结果分类:
有形采购和无形采购
国内采购:
指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。
国内采购主要是指在国内市场采购,并不是指采购的物资都一事实上是在国内生产的,也可以向国外企业设在国内的代理商采购所需要的物资,只是以本币支付货款,不需要外汇结算。
国内采购:
本地市场采购和外地市场采购。
国内采购的优势:
a:
国内采购不会遇到商业沟通的困难
b:
国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题,省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题
c:
国内采购一般用时较短,面临的不确定性和风险较小
国外采购:
又称国际采购和全球采购,主要是指国内采购企业,直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为
国外采购的优势:
a:
企业,尤其是大型跨国公司,对采购产品的质量有严格的要求,国外采购扩大了供应商的范围,购买商有很大的选择余地,就有可能获得高质量的产品
b:
每个采购企业都希望降低采购成本,而国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品
c:
参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力,有利于企业的发展
d:
国际采购还可以获得一此国内无法得到的商品,尤其是高科技产品
国外采购的弱点:
流程麻烦、风险较高
长期合同采购:
采购商和供应商通过合同,稳定双方的交易关系,合同期一般在一年以上。
长期合同采购的优点:
a:
用利于增进双方的信任和理解,建立稳定的供需关系
b:
有利于降低双方的价格洽谈费用
c:
由于有十分明确的法律保证,可以通过法律来维持和自的利益
长期合同采购的缺点:
a:
其价格调整比较困难,一旦将市场价格下降,采购双方将会由于不能随之调整采购价格而造成价差损失
b:
合同对采购数量做了规定,不能根据实际情况的变化来调整
c:
由于有了合同的限制,即使出现了更好的采购渠道,购买商也不能随意调整
长期合同采购适合于采购方需求量大、并有连续不断需求的情况
短期合同采购:
采购商和供应商通过合同,实现一次交易,以满足生产经营活动的需要。
短期合同采购适合于非经常消耗品、价格波动较大物品和质量不稳定的物品
集中采购:
把采购工作集中到一个部门管理,最极端的情况是,总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。
集中采购的优点:
a:
可以使采购数量增加,提高与卖方谈判力度,比较容易获得价格折扣和良好的服务
b:
由于只有一个采购部门,采购方针比较容易统一实施,采购物料也可以统筹安排,也就是说可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的采购方针,权力越分散,不一致发生的可能性就越大
c:
采购功能集中,精简了人力,便于培训和训练,提高了工作的专业化程度,有利于提高采购绩效,降低采购成本
d:
可以综合利用各种信息,形成信息优势,为企业经营活动提供信息源
集中采购的缺点:
a:
采购流程长,时效性差,难以适应零星采购、地域采购以及紧急采购的需要
b:
采购与需求单位分离开来,有时可能难以准确了解内部需求,从而在一定程度上降低了采购绩效
集中采购的适用情况:
a:
企业采购规模不大,采购量均匀,只要一个采购部门就能完成全部的工作
b:
企业各部门及工厂集中在一处,采购工作并没有因地制宜的必要,也就是说不存在地域性采购。
采购部门及其职责
一:
采购部门在企业中的隶属关系
1:
采购部门隶属于生产副总经理(主要职责是协助生产工作顺利运行)
2:
采购部门隶属于行政副总经理(主要职责是获得较佳的价格和付款方式,以达到财务上的目标)
3:
采购部门直接隶属于总经理(发挥降低成本的作用,使得采购部门成为企业创造利润的另一种来源)
4:
采购部门隶属于资材部副总经理(主要职责是配合生产部门和仓储部门,达成物料整体补给作业)
二:
采购部门与其他部门的关系
1:
采购与销售部门的关系:
相互反映
2:
采购与生产管理部门的关系:
信息互动、互相协作
3:
采购与仓储管理部门的关系:
相互合作
4:
采购与财务部门的关系:
应付账款、计划和预算方面相互作用
三:
采购部门的职责
1:
作业层面的职责
品质
1:
能够明确说明规格
2:
提供客户的验收标准给供应商
3:
参与品质问题的解决
4:
协助供应商建立品质管理制度
5:
尊重供应商的专业技术
交货
1:
给供应商正确能够达到的交货期
2:
提供长期的需求计划给供应商
3:
使供应商同意包装及运输方式
4:
协助供应商处理交货问题
价格
1:
给供应商公平的价格
2:
让供应商分享共同推行价值分析的成果
3:
尽快付款
其他
1:
对供应商的问题及抱怨尽快回复
2:
提供技术和测试仪器,使供应商生产更佳的商品
3:
使供应商尽早参与产品的设计
2:
不同的管理层级的职责
采购经理
1:
拟定采购部门的方针与目标
2:
负责主要原料与物料的采购
3:
编制年度采购计划与预算
4:
签订、审核订购单与合约
5:
采购制度的建立与改善
6:
撰写部门周报与月报
7:
主持采购人员的教育训练
8:
建立与供应商良好的伙伴关系
9:
主持或参与采购相关的业务会议,并做好部门间的协调工作
采购科长
1:
分派采购人员及助理的日常工作
2:
负责次要原料或物料的采购
3:
协且采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期
4:
采购进度的跟进
5:
保险、公证、索赔的督促
6:
审核一般物料采购案
7:
市场调查
8:
供应商的考核
采购员
1:
经办一般物料采购
2:
查访厂商
3:
与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等
4:
要求供应商执行价值工程的工作
5:
确定交货日期
6:
一般索赔案件的处理
7:
处理退货
8:
收集价格情报及替代品资料
助理
1:
请购单、验收单的登记
2:
交货记录及稽催
3:
访客的安排与接待
4:
采购费用的申请与报支
5:
进出口文件及手续的申请
6:
电脑作业及档案管理
7:
承办保险、公证事宜
采购与供应管理的演变与发展趋势
一:
采购与供应管理职能的产生和演变历程
1939年以前
1940-1949年
1950-1969年
1970-1989年
文书
作为独立管理活动出现
管理的重点
采购战略
2000年至未来
1990-1999年
融入供应网络和信息技术
融入企业战略中
二:
采购与供应管理发展趋势
1:
全球化采购
2:
电子采购
3:
供应商伙伴关系
4:
JIT采购
实施全球化采购主要原因:
a:
价格
b:
质量
c:
某些货物在国内无法得到
d:
更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性
e:
出于竞争的考虑
f:
全球采购环境的好转
电子采购:
是指以计算机技术、网络技术为基础,以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。
电子采购的优势:
a:
提高了通信速度
b:
加强了信息交流
c:
降低了成本
d:
加强了联系,提高了服务质量
e:
服务时间延长
f:
增强了企业的竞争力
供应商伙伴关系:
企业与供应商之间达成最高层次的合作关系,它是指在相互信任的基础上采供双主为了共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系
JIT采购:
基本思想:
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品
企业的战略概述
一:
企业的战略概念
1:
企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”。
其目的在于:
建立本企业在市场领域中的地位,成功的同竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。
2:
企业战略是一个不断循环前时的过程,其主要包括:
战略制定、战略实施、战略评价
二:
企业战略的层次
1:
大型企业中,战略的制定、实施、评价活动发生在四个层次:
公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次
2:
公司战略(又称企业总体战略)的特点:
a:
从形成的性质上看,企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
b:
从参与战略形成的人员来看,企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
重大公司战略决策通常由董事会来评审,并由他们批准决策的实施
c:
从企业发展影响程度看,企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性
d:
从战略的构成要素来看,经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素。
3:
业务战略(又称经营战略)的特点
a:
从形成的性质看,业务战略是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体单位的计划和行动,为企业的整体目标服务
b:
从参与战略形成的人员来看,主要是具体各事业部或子公司的经理
c:
从对企业发展的影响程度看,业务战略是着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场,只能在一定程度上影响总体战略的实现
d:
从战略构成要素的角度来看,资源配置与竞争优势通常是业务部战略中重要的组成部分
4:
职能战略的特点
a:
从形成的性质看,职能战略能公司的整体业务战略和竞争策略起着支持的作用,执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势。
b:
从参与战略形成的人员来看,每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来担当。
c:
从对企业发展的影响程度看,只有各个职能部门战略在整体上协调一致才能更好的促进企业的发展
d:
从战略的构成的因素看,协同作用和资源配置是职能战略的关键要素,而对经营范围的影响作用较小
三:
企业总体战略与职能战略的异同
1:
企业总体战略与职能战略之间的区别主要方面:
a:
战略期限不同
b:
战略的具体程度不同
c:
战略的参与人员不同
职能战略与企业总体战略的区别
战略期限不同
企业总体战略
职能战略
长期
短期,一般在一年左右
职能战略期限短的原因:
1:
职能部门管理人员可以根据企业战略的要求,把注意力集中到需要进行的工作上;2:
职能部门管理人员可以更好的认识职能部门当前的经营条件,及时的适应已变化的条件,并作出相应的调整。
战略的具体程度不同
企业总体战略
职能战略
一般性
具体性
具体性之所以能使职能部门战略获得成功,主要原因:
1:
具体性在战略中增加了实际内容,明确了企业内职能部门必须完成的工作,从而丰富和完善了战略;2:
具体的职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门准备如何实施战略,可以增强企业高层管理人员实施与控制企业总体战略的信心;3:
具体的职能部门战略可以说明企业中各职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾,有利于促进各部门之间的协调
战略的参与人员不同
企业总体战略
职能战略
高层管理人员
管理人员
四:
企业战略类型
1:
成本领先战略
2:
差异化战略
3:
集中化战略
4:
获得成本优势的途径:
a:
比竞争对手更有效的开展内部价值链活动,更好的管理推动价值链活动成本的各个因素。
b:
改造公司的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动,集中于企业有成本优势的环节
5:
差异化的途径:
a:
提供能使购买者使用公司产品时的总成本降低的产品,产品属于符合用户特色,使公司产品更具有经济性
b:
提供能使购买者获得更高性能的产品,
c:
提供能使从非经济或是无形的角度提高顾客满意的产品
d:
通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值
6:
集中化战略取得良好成果的原因:
a:
定位于多个细分市场的竞争对手很难满足目标小市场的专业化或特殊化的需示,或者满足这一个狭小的目标市场会使他们付出昂贵的代价
b:
没有其它竞争厂商在目标细分市场上进行分化经营,或者该市场不是竞争厂商成功的关键
c:
企业具有独特的服务小市场的资源和能力,可以凭借日益建立的顾客忠诚来抵御行业中的竞争者
采购与供应战略及其构成要素
一:
采购与供应战略
1:
采购最基本的任务是:
以最优的成本从适当的、可靠的渠道取得所需要的原材料和服务。
二:
采购与供应战略构成的要素
要素包括:
采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购数量、质量等
采购与供应战略要素一缆表
什么
自制或外购
如何
系统和程序
标准的或专用的
计算机化
质量
质量与成本
谈判
供应商的介入
竞争性的要价
多少
大量工少量(库存)
固定要价
谁
集中或分散
总括订单/开品定单
职员素质
系统合同
最高部门参与
空白支票制
何时
现在或以后
团队采购
期货购买或库存政策
物料需求计划
价格
高价
长期合同
标准价
规则
低价
主动或被动
在哪里
地区内、跨地区
采购调查
国内的、国际的
价值分析
大供应商或小供应商
为什么
目标一致
多供应源或单一供应源
市场原因
内部原因:
外部供应原因和内部供应原因
采购与供应战略的制定
采购与供应战略的制定过程要着重考虑的两个问题:
a:
采购在战略意义上的重要性
b:
供应市场的复杂程度
采购与供应战略制定时的分析方法:
a:
ABC分析方法
b:
供应细分分析方法
c:
SWOT分析方法(优势、劣势、机会、威胁)
一:
ABC分析方法
1:
ABC三类物品的区分
A类物品:
年度使用量的价值约占采购总成本的70%---80%,物品数量所占百分比约为15%--20%
B类物品:
年度使用价值约占采购总成本的15%---20%,物品数量所百分比约为30%---40%
C类物品:
采购价值很小,年度使用量价值很小,约占采购总成本的5%---10%,物品数量所占百分比却很大,约占60%---70%
2:
ABC分析方法的四条基本原则
原则
具体内容
控制程度
A尽可能严加控制,包括最完备、准确的记录;最高层监督的经常评审,要求供应商按订单频繁交货,尽量缩短提前期
B作正常控制,包括良好的记录和常规的关注
C尽可能使用简便控制,定期检查,简化记录,采用大量库存与定货量以避免缺货
采购记录
A要求最准确、完整、明细的记录,要频繁甚至时时地更新记录,对事物文件、报废损失、收发货严密控制
B只需正常记录、成批更新
C简单记录、成批更新
优先级
A在一切活动中经予这类物品高优先级以压缩期提前期与库存
B只做正常处理,仅在关键时给予高优先级
C给予这类物品最低优先级
定货过程
A提供仔细、准确的定货量
B每季度或发生主要变化时评审一次EOQ(经济订货量)与订货点
C一般不对此类物品作EOQ(经济订货量)或是定货点的计算,通常在手头存货还很多时就定购下一年的供应量
二:
供应细分分析法
1:
采购与供应风险有以下一些衡量因素
a:
采购物品获得的难易程度
b:
供应商的数量
c:
竞争的需要
d:
自产还是外购的可能性比例
e:
库存积压风险
f:
替供品的要能性比例
g:
技术因素
h:
环境因素
2:
供应细分分析方法
方法
具体内容
战略型
精确的需求预测
详细的市场调查研究
长期的供应关系的开发
自产还是外购的决策
风险分析
应变计划的制定
物流、库存和供应商的控制和管理
杠杆型
充分开发采购能力
认真选择供应商
产品的替代
目标价格策略
谈判
合同采购/零星采购并用
定单量的优化
策略型
尽量使产品或服务标准化
做好订单的监测/优化
库存量的优化
关键型
建立供货保障体系
做好供应商的控制和管理
保证安全库存量
制定备用计划
三:
SWOT分析方法(优势、劣势、机会和威胁)
采购的基本程序
采购的基本程序
*需求确定与采购计划的制定
*供应源搜寻与分析
*定价
*拟定并发出定单
*定单的跟踪和跟催
*验货和收货
*开票和支付货款
*记录维护
一:
需求确定与采购计划的制定
采购请求包括的信息:
申请者名称、主管审查的同意的意见、应计入的成本项目、物料说明书、需求数量、计量单位、要求送货的时间和地点以及其他应当包括的信息。
二:
供应商的搜寻与分析
三:
定价
1:
确定价格的方法有很多种,其中最为常见的有:
竞争性报价和谈判两种
2:
竞争性报价对供应商的要求
a:
有能力根据买方的要求制造产品并且能够在预定的日期前发货
b:
作为供应商,在其他方面应该具有足够的可靠性
3:
竞争性报价适用的情况
a:
采购量足够大,值得进行竞争性报价
b:
供应商很清楚细节和要求,有能力准确估计生产所需的成本
c:
竞争性的市场环境,即有足够多的合格竞争者
d:
买方只向技术合格的供应商发出竞标,而愿意合作的供应商则进行报价
e:
买方没有优先考虑的供应商
4:
谈判报价适用的情况
a:
当前述作保竞争报价的标准都不存在时
b:
当采购要求诸多绩效因素必须达到一致时
c:
当买方要求供应商的早期参与时
d:
当供应商不能确定风险和成本时
e:
当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时
5:
供应商和采购进行公平谈判时,需要做到以下几点
a:
以高效率的运作方式
b:
保持价格与成本的相关性
c:
不利用单一供应商的优势
d:
对于采购商的要求能够进行适当合理的调整
e:
愿意考虑采购商的特殊情况
四:
拟定并发出定单
1:
定单包括的要素:
定单编号、产品的名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发标单位
五:
定单跟踪和跟催
六:
验货和收货
货物的检验
接收
1:
货物的检验的步骤
a:
确定检验时间和地点
b:
确定检验部门及人员
c:
货物检验
d:
不合格货物的处理
e:
对采购货物检验完毕后,检验人员要填写采购物品验收报告
2:
接收的步骤:
a:
协商送货事宜
b:
货物接收入库
c:
货物接收过程中的问题
七:
开票和支付货歀
1:
付款操作的具体过程:
a:
查询物料入库信息
b:
准备付款申请单据(付款申请单据、合同、物料检验单据、物料入库单据、发票)
c:
付款审批
d:
向供应商付款
e:
供应商收款
八:
记录维护
1:
必须保存的记录有以下几种:
a:
采购定单目录
b:
采购定单卷宗
c:
商品文件
d:
供应商的历史文件
2:
其他记录文件:
a:
劳务合同
b:
工具和寿命记录
c:
少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额
d:
投标的历史文件
采购手册的制定
一:
采购手册的概念
1:
采购手册:
本质上是交流信息的媒介,用来阐明采购政策、步骤、指令、规定等内容
二:
采购手册的作用
a:
使采购政策、步骤、指令、规定等内容变得简洁明了
b:
为采购与其他部门的沟通提供了机会,使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤,并在需要的地方对其进行修改
c:
手册上的步骤是针对采购所承担或管理、控制的业务活动来制定的,因此能促进工作上的致性,从而减少对日常工作进行具体监督
d:
手册有益于员工的培训和指导
e:
手册有助于年度审计
f:
手册协调了政策和步骤的关系、并确保了采购原则和操作的一致性和边贯性
g:
它还为这种原则和操作提供了参考依据
h:
通过展示高层对采购的重视,可借此提高采购的地位
i:
采购的计算机化要求有细致、完整的文件记录体系,使得采购手册的编写和使用变得更为近切
三采购手册的格式和内容
1:
完整手册应包括:
组织架构、职务、权责、功能、公司政策、部门政策、程序、流程、指示、规范及有关司特殊事项的指导原则
2:
在决定格式时,主要应当考虑的因素:
a:
内容的时效性
b:
摆放的方便性
c:
查阅的方便性
d:
印刷字体的清晰程度
e:
便于携带和移动
f:
使用者更新的难易程度
g:
编写者更新的难易程度
h:
紧凑程度
i:
成本
3:
采购手册的内容包括三个主要方面:
组织机构、政策、步骤
组织机构的内容
a:
组织机构的结构图
b:
采购部门每个职位的工作职责
c:
员工应知道行政管理的规定
政策的内容
a:
采购的目标、责任和采购职能的权力
b:
政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去
c:
采购条款和条件
d:
与供应商的关系
c:
供应商的选择方式
e:
雇员直接采购的方式
f:
向管理层汇报的制度
步骤的内容
a:
用文字结合图表来说明采购步骤
b:
关于拒收和退货的步骤
c:
关于废料、废弃或过剩产品的处理步骤
d:
与采购及其辅助业务有关的所有文件单证的图解说明,并附有它们的用途和周详的方字说明
e:
有关采购记录的查考和保存维护
采购业务流程的改善
一:
传统采购流程的缺点
1:
一系列没有增值作用的文书工作
2:
过多的单证操作
3:
处理内部和外部定单消耗大量时间
4:
纯文本工作消耗的大量成本
二:
业务流程改善的几种方法:
电子采购、信息技术的参与、JIT采购
电子采购
1:
电子采购的概念:
电子采购由CIPS定义为:
信息技术和通信技术的综合应用,它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程,无论这些采购和供应是外部的或是内部的。
2:
电子采购模式:
买方系统、卖方系统
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