005局总承包管理实施办法.docx
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005局总承包管理实施办法
中国建筑第八工程局文件
局工字〔2003〕5号
关于印发《局施工总承包管理
实施办法》的通知
各子公司、直营公司:
现将《中国建筑第八工程局总承包管理实施办法》印发给你们,望认真贯彻执行。
附件:
1.独立管理型项目
2.委托管理型项目
3.分包单位的选择与进场准备工作流程图
二○○三年一月九日
主题词:
项目管理总承包管理实施办法通知
抄送:
局领导、山东分局、各办事处、局总部各部门。
打字:
房爱霞校对:
马荣全
中国建筑第八工程局
施工总承包管理实施办法
1.1关于施工总承包管理
总承包管理是国际上工程项目管理常用的模式,运用总承包管理模式可以有效地加强项目的整体管理,缩短工期,降低总体项目成本,提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开、竣工到交付使用的全过程,在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。
实施施工总承包管理既是高质、高效、低成本完成施工项目的有效手段,也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂管理活动。
1.2施工总承包方的地位
1.2.1施工总承包方
与业主直接签订合同,主承包部分或全部工程内容,并依据合同负责整个项目施工管理的承包商。
1.2.2施工总承包方的地位
1)业主的现场委托人。
按合同约定对施工总承包范围内的施工活动实施管理。
2)总包合同的履约者。
施工总承包方是总包合同的履约主体,肩负策划、实施的责任。
3)总承包管理方案的策划人、实施人、检查人。
施工总承包方应制定施工总承包管理方案,并负责组织实施。
1.2.3施工总承包方与业主、监理的关系
1.2.3.1施工总承包与业主是合同关系。
总承包方按照施工总承包合同的约定对业主负责。
1.2.3.2与监理单位的关系
施工总承包方与监理单位是被监理与监理的关系。
1.3制定本办法的目的
为适应施工承包方式的转变,尽快规范我局的施工总承包管理,全面提升项目管理水平,特制定本办法。
1.4编制依据
1.4.1国家、建设部有关工程项目管理的法律、法规、文件
1.4.2《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2001)
1.4.3局有关工程项目管理的规定
1)项目管理办法。
2)项目资金、费用、成本管理办法。
3)工期、质量、安全、CI、设备、物资管理办法。
4)局质量、安全、环境体系文件。
1.4.4招投标文件
1.4.5授权委托书
1.4.6总分包合同
1.5施工总承包管理理念
实施施工总承包管理必须坚持正确的管理理念,本着“实施总承包管理、全面履行业主合同”的原则和目的,确定我局施工总承包管理的理念为:
服务业主,无份外之事;管理分包,无不管之事。
1.6适用范围
局范围内以局名义实施施工总承包管理的各类项目,子公司以子公司名义承接的项目可参照执行,或根据本办法,结合本公司实际另行制定相应的管理办法。
1.7实施要求
凡以局名义实施施工总承包的项目均应依据本办法编制施工总承包管理方案,其中,单体5万平方米或5000万以上、群体10万平方米以上须报局工程管理部审批并备案。
2.施工总承包策划管理
2.1实施策划管理的意义
实施策划管理是明确目标和方法,确保施工总承包管理顺利进行的前提。
2.2策划管理的原则
2.2.1全面性原则。
策划管理的内容应涵盖施工总承包管理的全部内容,策划管理的对象应包括施工总承包管理的所有对象,即包括自行分包管理和指定分包的管理。
2.2.2阶段性原则。
在施工总承包管理中,从中标开始,随着工程进展,管理呈现出不同的阶段特点,每个阶段有不同的工作重点。
因此,策划管理既要体现整体性又要体现阶段性。
2.2.3先进性原则。
策划管理中的目标和方法要体现出科学、合理、先进的原则,目标要适当高于合同要求,采用的方法应科学、先进。
2.3策划管理的内容
2.3.1策划依据
1)目标策划依据
(1)施工总承包合同
(2)专业分包合同
(3)招投标文件
(4)承诺书
(5)有关市场信息
(6)发包方提供的信息和资料
(7)工程现场情况
2.3.2目标策划内容
1)总目标:
以“顾客满意”为总目标,目标范围包含自行完成及业主指定分包的管理目标。
2)工期目标:
工期目标应是工程整体竣工交验(含设备调试)的目标,最后期限不得迟于合同规定或承诺工期。
3)质量目标:
质量目标应等同或高于合同规定及承诺书中的承诺。
4)安全及文明施工目标:
杜绝重大伤亡事故,轻伤事故率控制在国家有关规定范围内。
公司内部如有“创杯”或“创称号”目标,应予以明确。
5)科技进步效益目标:
不低于1.5%。
6)效益目标:
按照标价分离原则,确定成本降低额及降低率。
2.3.3计划策划内容
1)施工总进度计划
2)分包商选定及进场计划
3)图纸出图或需求计划
4)资源供应、设备采购计划
5)施工准备工作计划
6)技术组织措施计划
7)设备调试计划
8)其它需编制的计划
2.3.4组织策划内容
1)施工总承包机构类型选择
2)施工总承包组织机构的建立
3)施工总承包组织的管理职责和人员分工
4)分包组织机构的建立、职责分工及人员配备
2.3.5管理策划内容
1)管理制度
2)管理程序及流程图
3)管理方法及手段
4)激励机制或奖罚机制
2.3.6现场策划
1)施工现场平面布置
2)CI形象
3)现场管理办法
2.3.7成本策划
1)项目内控指标(目标成本)
2)降低成本措施及途径
3)成本控制措施
4)成本核算程序及办法
3.施工总承包类型和项目管理机构
3.1施工总承包类型的选择依据
选择施工总承包类型应根据任务来源、工程规模和特点、业主要求及承诺、子公司、直营公司(地区事业部)的管理能力来综合确定。
3.1.1任务来源:
分为局承接、子公司或直营公司(地区事业部)承接、联合承接等。
3.1.2工程特点:
规模大小、所处位置、工程类别及对本局的重要程度。
3.1.3业主要求及承诺:
人员配备及部门设置应符合业主要求,若有承诺,应按承诺要求设置机构并配备人员。
3.1.4管理能力:
子公司或直营公司(地区事业部)有无类似施工及管理经验,自身人员能否满足要求。
3.2施工总承包类型的确定
3.2.1局承接或联合承接的项目,由工程管理部提出意见后,由局领导审批决定。
3.2.2子公司或直营公司(地区事业部)以局名义承接的项目,由承接任务的单位提出初步意见,经工程管理部审核后,报局领导决定。
3.2.3根据业主要求直接确定。
3.3组织机构类型及适用范围
根据施工总承包管理的特点,结合我局的实际情况,确定我局施工总承包机构的类型如下:
3.3.1独立管理型
1)设置方法:
由局总部在全局范围内抽调有关人员,设置独立的施工总承包管理机构,负责施工总承包管理,专业管理及作业管理由子公司或直营公司(地区事业部)负责,或者直接选择成建制施工队伍进行专业施工。
2)组织机构图(见附件1)
3)适用范围:
(1)局或直营公司(地区事业部)直接承接的大型、有影响或开拓性的工程;
(2)由子公司以局名义承接的大型或重要项目,局认为有必要时;
(3)两家或两家以上子公司、地区事业部联合承接,自身不便于协调管理的项目。
3.3.2委托管理型
1)设置方法:
由局委托子公司或直营公司(地区事业部)组建总承包项目部,全权负责施工总承包项目的管理。
专业管理及施工作业管理由子公司或直营公司(地区事业部)负责。
2)组织机构图(见附件2)
3)适用范围
(1)局总部承接的一般项目;
(2)局总部与直营公司(地区事业部)或子公司联合承接的项目;
(3)两家或两家以上的直营公司和(或)子公司以局名义承接的项目。
3.4施工总承包项目部的机构设置
3.4.1设置依据
施工总承包项目部的组织机构应根据总承包的类型进行设置。
3.4.2设置原则
1)精干高效、一专多能。
鼓励兼职,提倡培养综合性管理人才。
2)专业配套,分段设置。
施工总承包管理人员应做到专业配套,但人员配置可根据不同施工阶段分次(段)配置。
3)层次分明、分工合理。
机构设置应按总承包管理、专业(分包)管理、作业管理三个层次设置。
各层次之间应职责分工明确、合理。
3.4.3设置形式
1)总承包管理层宜采用专业工程师负责制或专业工程师与部门负责制相结合的方式。
2)专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。
3)各层次或各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式。
4.施工总承包项目的管理
4.1管理机构
施工总承包项目由局工程管理部负责管理。
4.2施工总承包项目管理人员的任命
4.2.1独立管理型项目人员的配备
由工程管理部提出初步意见,经局领导同意后,由局人力资源部任命。
4.2.2委托管理型项目人员的配备
由委托管理单位提出书面报告,工程管理部初审后,由局人力资源部任命。
4.3施工总承包管理协议
4.3.1所有委托型施工总承包管理项目应与局签定施工总承包管理协议。
4.3.2管理协议的签定
由局工程管理部代表局与各公司签定管理协议,并监督执行。
上海地区由上海地区事业部负责签定管理协议,并监督执行,工程管理部予以检查、指导。
4.3.3管理费用的收取
1)收取依据
(1)局财务部资金管理规定
(2)局直管项目管理办法
2)收取责任
由局财务部根据施工总承包管理协议收取;上海地区由上海地区事业部负责。
3)费用支出
由局派出实施施工总承包管理的人员费用从收取的管理费中支出,支出标准根据项目具体情况另行确定。
5.专业分包管理
本节对专业分包队伍的管理专指对指定分包队伍的管理,自行分包专业施工队伍的管理应遵循局、子公司或直营公司(地区事业部)的相关规定。
5.1专业分包队伍分类
5.1.1自行分包的专业施工队伍。
指由施工总承包方在承包范围内直接组织施工时自行选定的专业分包队伍。
此类队伍应报业主、监理备案或审批。
5.1.2指定分包的专业施工队伍。
指由业主指定,负责部分专业施工且由施工总承包方负责总包管理的专业施工队伍。
5.2专业分包队伍的管理
对专业分包队伍的管理应遵守《工程分包程序》(CCEED/QMS/15-2000)的规定,除此之外,尚应遵守下列规定:
5.2.1时间要求
专业分包队伍的进场时间应不得迟于总承包方根据施工总进度计划确定的最迟时间。
在此之前,应完成考察、招投标、确定中标单位、合同洽谈等工作。
5.2.2资质要求
专业分包队伍的资质等级应与所从事的专业施工相符,并符合建设部及当地建设主管部门的规定。
5.2.3队伍选择及进场准备
1)专业分包队伍的选择
指定专业分包队伍的选择工作由业主负责,监理工程师和总包单位予以配合。
2)合同洽谈及签订
指定专业分包队伍的合同洽谈应在业主确定分包队伍之后,由总包单位根据招投标文件、施工总承包管理规定、建设部及当地建设主管部门的规定与专业分包队伍洽谈并签订分包合同,或者由业主主持,施工总承包参加共同洽谈并签订分包合同,并纳入总包管理范围。
3)分包合同应包括的内容
(1)承包方式及范围
(2)合同目标
(3)付款程序及方式
(4)安全及文明施工责任及费用
(5)水电、垃圾清运、现场保卫、办公设施、库房、公用设施(厕所)等的费用划分
(6)现场脚手架、大型施工机械等的提供及费用负担
(7)其它
4)分包队伍的选择与进场准备工作流程图(见附录三)
5)分包单位管理机构的设置
各专业分包单位必须配齐与总包管理相对应的机构及工程管理人员,其管理人员必须具有相应资质且服从总承包方的管理,否则总包项目部有权采取必要的措施以确保分包工程正常进行(包括警告、要求撤换、直至清退出场)。
分包单位的人员应至少包括:
(1)项目经理
(2)项目总工或技术负责人
(3)资料员
(4)安全员
(5)质量监督员
(6)材料、设备管理及试验员
6)专业分包单位的命名
(1)进入施工现场的各专业分包单位应按总包要求统一命名,其命名规则为:
工程专业项目经理部(施工队)。
(2)来往信函及有关文件需标注单位名称时,一律以总包方确定的名称为准。
7)专业分包单位进场后3天内需向总包提交的资料:
(1)企业资质证书及营业执照
(2)业主签发的中标通知书及投标文件(承诺书)
(3)管理人员名单及分工
(4)岗位职责及管理制度
(5)施工工人名单及劳动注册手续、暂住证明等
8)专业分包单位的更换
专业分包单位严重违反有关规定或经评价无能力继续履约时,总包将建议业主更换相应队伍,由业主重新分包或经业主同意后由总包自行完成。
6.施工总承包管理范围及管理方法
6.1施工总承包管理对象
施工总承包管理对象是整个施工项目及参与工程施工的所有单位,含自行分包及业主指定分包。
6.2施工总承包管理原则
在施工总承包管理中,应坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。
6.2.1“公正”原则
在总承包管理中,无论是在选择材料、管理分包商,还是在施工管理过程中面对的各种问题,都应以业主利益、工程利益为重,以确保整个工程在施工过程中顺利进行。
6.2.2“科学”原则
总承包管理涉及环节多、方面广,必须以严谨的态度,借助科学、先进的方法、手段进行管理协调。
6.2.3“统一”原则
总承包方应将所有分包商纳入其管理体系,实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。
6.2.4“控制”原则
在总承包管理过程中,要采取有效控制手段,对分包商进行监督控制,确保控制原则得到落实和执行。
6.2.5“协调”原则
“协调”管理是施工总承包的主要手段,“协调”能力是总承包管理水平、经验的具体体现。
只有把协调工作作好,整个工程才能顺利完成。
6.3施工总承包管理的范围
6.3.1施工进度(工期)
施工总承包方应编制施工总进度计划和单位工程施工进度计划,并制定工期管理办法,对施工进度实施跟踪管理和控制。
6.3.2质量
施工总承包方应对工程质量和质量保证工作向业主负责,分包工程(含自行分包和业主分包)的质量由分包人向总承包方负责。
施工总承包方应建立质量管理体系,编制质量计划,制定质量管理办法,对质量实施过程控制。
6.3.3安全
安全控制由施工总承包方全面负责,施工总承包方必须坚持“安全第一、预防为主”的方针,建立健全安全管理体系和安全生产责任制,确保项目安全目标的实现。
6.3.4成本
施工总承包方应建立项目成本管理体系,编制项目成本管理手册,对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。
对业主指定的分包商应通过加强合同管理和协调管理,防止索赔或额外费用的发生,并尽量减少配合设施的投入或费用支出。
6.3.5施工现场
施工现场布置及CI形象设计应由施工总承包方统一设计、统一布置、统一管理,施工现场管理应包括场容管理、环境保护、消防保卫、卫生防疫及其它事项。
6.3.6合同
合同管理包括施工总承包合同及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。
施工总承包方应按照合同认真实施所承接的任务,并依照施工合同的约定,行使权利,履行义务。
6.3.7生产要素
生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。
生产要素管理包括内容:
人力资源管理、材料设备管理、机械管理、技术管理、资金管理。
业主提供的人力、材料、设备等均应列入生产要素管理范围。
6.3.8竣工验收和保修服务
施工项目竣工验收和保修服务的主体是施工总承包方。
竣工验收完成后应及时进行竣工结算,移交竣工资料,办理竣工手续。
在整体工程验收前,施工总承包方应先行组织各分包方对各专业工程进行验收,并以此作为分包方结算的前提。
施工总承包方应建立施工项目交工后的回访与保修制度。
各专业分包方(含业主指定分包方)的保修服务由施工总承包方统一组织、统一管理。
业主指定分包方造成的质量缺陷由业主自行承担经济责任或按合同约定执行。
6.4施工总承包管理的方法和手段
6.4.1目标管理
目标管理是一种主动的管理方式,也是一种追求成果的管理方式,总承包方在总承包管理过程中,应对分包商提出总目标和阶段目标,在目标明确的前提下对各分包商进行管理。
6.4.2跟踪管理
总包方在进行目标管理的同时,应采取跟踪管理手段,以保证目标在完成过程中,达到相应要求。
通过跟踪及时发现和解决问题,以免发生不必要的延误或损失。
6.4.3平衡管理
实施平衡管理,关键是要抓住重点,使整个工程施工过程中有重点、有条理。
平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素,要求总承包方有敏锐的洞察力和预见性,能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾并采取相应措施。
6.4.4计算机辅助管理
计算机技术和网络技术的发展为信息化施工管理提供了可能,由于总承包管理每天要收集、处理大量的信息,因此,为提高管理水平和决策能力,应积极采用计算机进行辅助管理。
7、施工总承包信息和沟通管理
7.1信息
信息是施工管理过程中对工程和管理中的客观事实、现象、关系进行描述的数据和属性值。
7.2信息的内容
信息应包括在施工总承包管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像等资料。
7.3信息管理
7.3.1总承包项目部应配置专(兼)职信息管理员,负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。
7.3.2总承包项目部应当建立信息管理制度,对信息的收集、整理、传递等予以明确规定,并做到信息管理资料目录完整、层次清晰、内容翔实。
7.3.3总承包项目部应保证项目职能部门间、项目部与企业管理层、劳务作业层及参与工程建设的各方(业主、设计、监督、监理)之间信息渠道畅通,信息资源共享。
7.4信息传递处理和沟通的主要手段(方法)
7.4.1工程图片或录象
工程图片或录像是工程施工过程中质量、工期、安全等的见证,是工程评优和竞赛的依据之一,也是重要的文件档案资料,因此,应设专人负责工程图片或录像的管理工作,建立定期、定部位拍摄制度和保管、借阅等管理制度。
下列情况应拍照或摄像:
1)重要分部、分项工程的全景或重要节点
2)重要隐蔽工程
3)不同阶段的施工现场
4)重大庆典(开工、竣工、表彰会)
5)上级检查参观活动
7.4.2工程报表
各类工程报表是工程进展状况和施工活动的反映,及时准确的工程报表有利于总包项目经理及时掌握工程动态,及时作出决策。
1)总包项目部应设置的报表
(1)进度日报表、周报表、月报表
(2)质量周报表、月报表
(3)安全日报表、周报表、月报表
(4)合同履约(月)检查表
(5)工程量(月)报表
(6)其他报表
2)报表的报送、处理与保管
(1)总承包项目部应制定报表管理制度,指定报表负责人。
(2)进度报表应指定专业工程师和预算统计人员负责。
对工期拖延的情况应注明拖延部位、工程量,专业工程师应组织有关人员分析原因,并采取补救措施,必要时,项目经理应召集有关人员共同协商。
(3)安全和质量报表分别由安全总监、质量总监组织有关单位人员填报。
对出现的问题应视大小、轻重,分别予以处理或向总包项目经理汇报。
(4)合同履约情况由项目经理组织有关人员进行检查,并及时做好评价,填写报表。
(5)已处理完的报表应及时编号并送资料室存档以备查阅。
7.4.3来往信函
1)来往信函的种类
(1)业主或监理通知
由业主或监理签发,针对工程施工或管理下达的有关指令和改进措施,由业主或监理发送至总承包管理部。
有关专业分包的通知,由总承包管理部转发。
(2)工程联系单
工程联系单分为两种:
一种是总包与业主或监理的联系单,主要就工程图纸、材料、设备、进度、质量、安全等情况与业主或监理予以沟通。
一种是分包与分包或分包与总包之间的工程联系单。
分包与分包之间的联系单应由总包审批后转发。
(3)工作报告
工作报告分为两种。
一种是总包向业主或监理的报告,一种是分包向总包的报告。
工作报告用于较为重要或紧急事情的报告,需尽快处理。
(4)总包指令
总包指令由总包项目经理签发,是下达给各分包必须执行的相关指令。
7.4.4会议制度
严格的会议制度可以有效地解决工程中存在的问题,及时沟通和了解工程施工动态,及时传达有关指令,是实施有效管理的必要手段。
1)监理例会
由监理主持,业主、总包方参加,需要时通知个别分包方参加。
每周一次,主要解决影响工程工期、质量、安全等的各类问题。
总结本周情况,下达下周工作安排。
2)生产调度会
由总包方召集,各专业分包和相关单位参加,每周一次。
主要内容是:
传达监理例会要求,通报和总结本周工程施工情况,解决影响工程施工的各类问题,下达下周任务。
3)专业会议
由监理专业工程或总包专业工程师召集的有关质量、安全或土建、安装、装饰等各专业领域的会议,重点解决本专业施工中存在的问题,提出专业施工管理措施或目标。
4)临时紧急会议
由业主、监理或总包临时召集的专题会议,如传达上级指示,解决重要或紧急问题。
或由专业分包申请召开的解决某一领域或专业问题的会议。
7.4.5会议纪要
1)召开会议必须有书面签到记录。
会议召开后,参加会议各方应在会议记录上草签,正式会议纪要打印后再正式签署。
2)会议应设专人记录、打印、发放和保管。
会议记录的格式要统一、正规。
3)会议记录的发放要有记录,并建立会议落实制度。
对会议提出的问题要定人定时定责任。
逾期未能解决要予以处罚。
4)建立会议问题销项制度。
在会议纪要中每一个问题后面留一备注栏,备注栏要按会议确定的时间核查是否按时完成。
7.4.6定期检查制度
总包项目部要建立定期检查制度,检查各项工作的落实情况和工程进展情况。
1)检查方式
(1)日常巡查。
由所有管理人员按职责分工随时检查,发现问题及时解决。
(2)专业检查。
由各专业工程师定期或不定期组织,重点对本专业的施工情况(质量、工期、安全、文明施工)等进行检查。
(3)综合检查。
由总包项目部组织,对整个工程所有单位的各项指标进行综合检查,一般每半月或一个月一次。
2)检查结果
(1)对检查结果要及时予以通报,对检查出的问题必须定人、定时间、定措施及时解决。
(2)建立奖罚制度,及时予以兑现。
7.4.7计算机辅助管理
在施工总承包管理中应大力推广应用微机管理,采用相应软件进行辅助管理。
采用计算机辅助管理可以加快信息处理速度,提高决策准确性,有力地推动项目管理工作。
8.施工总承包的工期管理
8.1工期目标
工期目标以总包合同的规定为准,根据施工力量的配备情况和施工组织设计中施工方案的先进性及对工期的促进或影响程度,结合经济技术指标的分析,合理确定工期的提前量,作为内部控制的工期目标。
8.2工期管理的原则
8.2.1内控从严。
在施工过程中,经常会出现突发性或偶然性的影响工期的因素,因此,要制定严格的内控计划,并从严控制。
8.2.1过程控制。
用日计划保证周计划、用周计划保证月计划、用月计划保证节点工期、用节点工期保证总体计划。
8.2.2严格程序。
在工期控制过程中,要严格按照“计划、实施、控制、调整、落实”的程序对工期进行管理。
8.2.3目标管理。
工期目标是业主关注的重要指标,也是与成本密切相关的因素,要运用目标管理的原则和方法,确保工期目标的完成。
8.3工期管理的对象和组织
8.3.1工期管理对象。
工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目,包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。
8.3.2工期管理组织。
项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。
其中
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