产品质量问题处理流程完整.docx
- 文档编号:14113310
- 上传时间:2023-06-20
- 格式:DOCX
- 页数:91
- 大小:444.18KB
产品质量问题处理流程完整.docx
《产品质量问题处理流程完整.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《产品质量问题处理流程完整.docx(91页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
产品质量问题处理流程完整
1.目的:
为了统一和规范产品质量问题反馈渠道及处理方式,保证产品质量问题得到闭环处理。
2.范围:
适用于来自客顾客的产品质量问题投诉以及生产过程反馈的产品质量问题的处理。
3.质量问题处理组织机构
3.1质量领导小组成员:
3.2质量问题处理小组成员:
4.职责:
4.1质量领导小组职责
负责质量方案和执行计划的监督考核;
负责因客观原因造成解决方案和执行计划不能实施情况的协调及发生责任纠纷的仲裁;
负责A类问题解决方案的评审和批准;
负责组织A类质量问题改进后产品的最终确认(包括产品及过程确认)。
负责制定(QC小组奖励标准和验收标准及QC成果评价)
4.2商务部职责:
负责顾客处产品质量问题信息的收集、反馈和责任及缺陷形式确认,
4.2.2负责与顾客联系对改进后产品在主机厂的试装并跟踪改进后产品的试装情况,及时将准确的试装时间和试装要求反馈给大豪公司品保部、项目部和生产部,(更改后的条款)
4.2.3负责改进产品送样计划和产品切换的储备计划的的编制。
4.3品保部职责:
4.3.1对外部的质量问题品保部依据商务部确立的责任和缺陷形式,负责组织责任部门(研发/项目/商务)对A的质量问题进行调查分析在48小时内制定顾客问题解决方案(纠正),负责立项的统计(记录在质量/生产例会清单上)并考核项目的完成情况,在质量/生产例会上公示考核结果;
4.3.2负责B1类问题的失效原因分析和提出解决方案及执行计划并组织实施和跟踪验证;
4.3.3对B1类质量问题(如顾客有要求时)负责制定纠正措施或8D报告,并负责改进样品的确认、样品提交及顾客试装结果的跟踪,提交跟踪验证验证结果报告,
4.3.4品保部参与A类质量问题改进产品样品的确认及工装/模具/检具的验证,
4.3.5负责组织A类质量问题更改后产品PPAP文件的提交,
4.3.6品保部负责涉及到程序、制度和记录的更改。
4.3.7负责对B1类改进产品样品和小批试制品的生产的指导
4.4项目部职责:
4.4.1.对A类已立项的产品项目经理组织责任部门制定失效分析报告和产品质量问题解决方案及执行计划,并组织实施、跟踪计划的执行情况,向品保部提交跟踪验证报告。
4.4.2对A类质量问题负责编制8D报告,并负责改进样品的确认及工装/模具的验证、样品提交及顾客试装结果的跟踪。
4.4.3负责对A类改进产品样品和小批试制品的生产的指导
4.5研发职责:
4.5.1按项目经理提出的质量问题解决方案及执行计划进行更改的策划(包括数据的更改、产品、零件图纸的更改)
4.5.2负责相关文件的更改(包括作业指导书、控制计划、FMEA的分析)及相关PPAP文件的编制。
4.6模具部职责:
4.6.1配合项目部和生产部进行模具的更改和与模具更改相关工艺参数的确定。
4.7生产部职责:
4.7.1负责B2类质量问题制定失效分析报告和产品质量问题解决方案及执行计划,组织实施和跟踪并向质量部提交跟踪结果报告。
4.7.2负责所有改进产品样品和小批试制品的生产及参与工装/模具的验收。
4.8采购部的职责:
4.8.1负责对所有采购的改进产品进行执行计划实施的跟踪验证,向品保部或项目部提交跟踪结果报告。
5.质量信息级别标准及处理时限定义:
质量信息级别
质量信息反馈定级标准
问题处理时限
重大质量
问题
(A类)
因产品或工装设计不合理引起主机厂重复性投诉的(包括AUDIT评审)和内部批量重复发生的质量问题。
1、4小时内,售后服务人员对客户投诉的重大质量问题进行责任和缺陷形式的确认,详细描述质量问题,并将《质量信息反馈表》发至品保部邮箱。
如不能确认,由售后服务人员或商务部立即向质量领导小组成员提出申请,由质量小组成员研究决定派项目或质量部人员去客户处确认。
2、内部因产品或工装设计不合理造成批量重复发生的质量问题由生产部在2小时内反馈,品保部确认并组织立项。
3、外部质量问题48小时内,品保部组织责任部门(研发/项目/商务)制定用户问题解决方案(纠正),并立项
4、内、外立项的质量问题在一周内,项目经理组织责任部门制定失效分析报告和产品质量问题解决方案及执行计划。
5、两周内质量领导小组成员评审失效分析报告和产品质量问题解决方案及执行计划。
6.项目结束后,项目部结合项目的失效分析报告和质量问题解决方案及执行计划完成情况编制8D报告。
向顾客提交。
如顾客有要求24小时之内提交8D报告,品保部应组织研发部/项目部/商务部立即分析原因制定纠正措施,按顾客要求的时间提交临时的8D报告。
2、产品出现批量重大故障,造成主机厂退货、换货和市场退货情况(故障原因较复杂无法查明和判断的)。
3、因产品质量问题,造成影响用户人身安全的突发事件投诉。
月度质量统计废品率较高在20%以上的且排列A类的质量问题。
重要质量
问题
(B类)
1、因质量检验失控造成出厂的批量外观质量问题和装配缺陷及产品结构不完整的。
1、B1的质量问题48小时内,品保部负责调查原因制定客户问题解决方案;如品保部因技术标准不明确无法查明原因的组织责任部门(研发/项目/生产/商务)调查原因制定客户问题解决方案;
2、如顾客有要求制定纠正措施或8D报告由品保部负责调查原因制定纠正措施。
3、B2的质量问题由生产部负责组织调查原因制定解决方案的执行计划并跟踪计划的执行情况。
2、因质量检验失控没有出厂的质量问题和设备、工艺参数失控、材料、及误操作等造成的质量问题
改进建议
(C类)
1、客户对个例和轻微的质量缺陷及对功能提高提出的改进意见。
商务部月度汇总后反馈给研发、项目、生产、质量等业务部门。
1.对功能提高的改进建议,项目经理组织责任部门制定改进方案及执行计划。
2.个例和轻微的质量缺陷品保部组织制定改进方案及执行计划
3.如顾客有要求,必须在顾客规定的时间内制定改进方案及执行计划。
2、内部提出其他建议(工艺和产品设计改进)。
管理部月度汇总后反馈给研发、项目、生产、质量等业务部门。
由合理化建议者牵头组成QC小组,质量领导小组负责制定(奖励标准和验收标准)
6.责任的履行:
6.1各职能部门在履行职责时受阻要及时向质量领导小组成员中主管本部的领导汇报,如果主管领导不能独立解决的由质量领导小组成员共同讨论协助解决。
6.2质量领导小组责任的履行由于长萍牵头组织召开小组碰头会的形式进行。
如有缺席每个小组成员都有权独立履行职责。
7.测评指标KPI
7.1质量问题完成及时率=1-(实际完成时间-规定完成时间/规定完成时间)
7.1品保部根据立项的统计数据和所立项目主导小组负责提交的跟踪验证报告和项目的实际验收情况进行考核,计算质量问题完成用时率,提交质量领导小组,由质量小组确定奖惩金额。
8.质量改进计划完成情况的奖惩(针对职能部门)
8.1质量问题完成及时率达100%不予奖惩
8.2质量问题完成及时率达100%以上的按比率进行奖励。
8.3质量问题完成及时率低于100%按比率进行惩罚。
8.4QC小组的奖励根据成果所创效的比率进行奖励。
9.例外情况:
如在主机厂进行改进产品试装时售后服务人员因故不能参加试装或无能力确认产品问题责任或缺陷描述不清楚时,要提前向质量领导小组提出申请,由质量领导小组决定派人去履行此项职责。
return②三、名词解释【答案】DA.21~25B.21~26C.20~25D.20~247.扩展名为.Prg的程序文件在“项目管理器”的________选项卡中显示和管理。
1.连续执行以下命令之后,最后一条命令的输出结果是________。
A.SELECT学号,姓名,性别FROMsWHEREEXISTS【答案】AC.OOP用“方法”表现处理事物的过程x公司产品质量先期策划(APQP)指南
APQP基本原则
APQP过程流程图
APQP过程基本原则
产品质量先期策划(APQP)
产品质量先期策划(APQP)是一种结构化的方法,用来定义和执行为确保产品满足顾客所必须的活动。
APQP是由供方引导的项目,要求用于所有系统、子系统和部件制造场所。
这包括x所有的内部和外部供方。
APQP的目标
APQP的目标是帮助推动项目中包括的所有人员的沟通,并确保所有要求步骤都按时完成,并有可接受成本的高质量事件和质量级别。
APQP的目的
本大纲的目的是为了建立:
■x公司内部和外部供方的共通的APQP期望
■共通的APQP过程衡量准则
■一个共通的项目状态报告格式
■APQP要素的任务和职责
■更好的理解涉及x产品开发系统(CPDS)、特殊CPDS里程碑及其时间安排的APQP要素
APQP的方法
本大纲描述了23个关键APQP要求。
x汽车公司的期望被定义为这些关键要求术语,以及详细的检查表。
这些要求的状态使用报告部分的衡量准则来总结。
本指南从供方的立场编写。
供方是指材料、部件、子系统、系统或将交付给顾客的过程的内部或外部供方。
除顾客外,每一个供方将有分承包方。
分承包方向供方提供材料或零件。
APQP的适用性
APQP状态报告是x对所有内部和外部供方的要求。
按照AIAG产品质量先期策划手册,无论何时要求零件提交保证书都必须进行APQP。
此外,项目开发小组要监控内部和外部工程和过程开发要求,并评定“质量事件”以及所有23个要素完成的时间进度。
小组
产品质量先期策划过程的第一步是为了分派横向职能小组的职责。
有效的产品质量策划要求不仅仅是质量部的参与。
小组应该适当包括来自工程、制造、材料控制、采购、质量、销售、售后服务、分承包方和顾客的职责。
要素
指南描述了23个关键的APQP要求,标识为xAPQP要素。
请注意,本更新版和原来版本在23个要素中有轻微不同。
当总结和报告这些要素时,沟通了一个项目的不同级别的状态。
xAPQP的23个要素中,19个要求是来自AIAG产品质量先期策划和控制计划手册。
4个附加要素满足x对于APQP状态报告的要求,并在供方和顾客间沟通。
19项工业标准要素如下:
●
设计FMEA
●
样件制造
●
设计验证计划
●
图样和规范
●
样件制造控制计划
●
小组可行性承诺
●
制造过程流程图
●
测量系统评估
●
过程FMEA
●
包装规范
●
试生产控制计划
●
生产试运行
●
操作过程指导书
●
初始过程能力研究
●
生产控制计划
●
生产确认试验
●
设计评审
●
生产件批准(PSW)
●
设施/工具/量具
四项x单独要素如下:
●
资源决定
●
分承包方APQP状态
●
顾客输入要求
●
工艺技术(注:
此版本新)
要素(续)
最后级别的一个附加更改是两个要素的结合,“生产件批准(PSW)”和“MRD的PSW零件交付”合并为一个要素:
●生产件批准程序(PPAP)/零件提交保证书(PSW)
APQP流程
本章第5页的图是APQP过程的全面概要。
其意图在于说明APQP不仅仅是一个馈送前进过程,而且还包括馈送信息反馈,以一种反复的方式更新文件,并且运用从一个项目到未来项目中学习的信息和教训。
APQP过程包括5个主要操作:
1.APQP要素的策划
2.APQP要素的执行
3.通过在CPDS里程碑中的小组来监控执行要素的“质量事件”,以及时间安排
4.发出解决方案
5.状态报告(至少在CPDS里程碑)
任务
附录A中的任务矩阵定义了车辆运作和产品开发的领导和支持任务。
在VO/PD矩阵中,APQP状态报告如下:
车辆操作项目启动管理者报告内部供方的VO状态,并且产品开发小组领导会报告D&R工程状态。
动力系将报告内部和外部的P/T供方(见动力系R&R矩阵获得进一步细节)。
STA会报告外部供方的状态。
角色和职责矩阵可以衍生出其他每个组织对要素职责和状态报告的特殊要求的表格要求。
职责
任务矩阵中识别的活动的职责在要素描述和检查清单中文件化,包括参考的CPDS过程表。
每个要素提供一张质量事件检查表,以帮助理解每个要素的期望。
评分历史、CPDS时间安排要求,和将在某项目时间安排预期的期望。
APQP状态报告
xAPQP状态报告概述了使用xAPQP23个要素的项目状态。
它概述了信息,并提供了在部件/子系统水平、系统/组织水平和最终的项目水平的评估。
在每个水平的独立问题将本文件化并被跟踪,如不能在工作级别解决,也可被提到管理层以帮助解决/关闭。
请注意不同水平的报告,并且在第11页显示了过程的概述。
●所有重要的项目评审时向顾客提交状态报告(e.g.CPDS里程碑)。
●在需要时,顾客或供方必须进行更频繁的状态评审。
●顾客必须为供方提供一份所有项目状态评审日期的时间安排表。
●应顾客的要求提交支持文件。
子系统小组完成他提供的产品的状态报告,包括在分承包商APQP状态线中的部件供方状态的总结。
子系统小组向他们的顾客-系统小组-提交报告。
系统/组织小组将为他们的产品完成状态报告,包括在分包方APQP状态线中的子系统供方状态的总结。
系统小组向他们的顾客-车辆小组-提交数据。
级别和评估
G/Y/R状态
绿-黄-红状态表达了根据项目要求时间成功完成APQP要素方向。
项目要求时间是一个要素被完成的最终可能的时间,并且对项目的质量和时间进度造成负面影响。
报告的“GYR状态”柱状图表示了每一要素的评估。
定义/在如下的表格中列出了绿、黄、红的风险因数定义。
定义
风险/状态评估
风险
颜色
定义
高
红
目标日期和/或可交付性是有风险的。
恢复工作计划是不可获得的和/或不可实施的,或工作计划没有完成项目目标。
中
黄
目标日期和/或可交付性有风险,但恢复工作计划已经被开发以完成项目目标,并且已经过管理小组的适当的批准。
低
绿
目标日期和可交付性被跟踪并满足目标。
风险评估
在形成小组后,每一APQP小组应尽快进行一次风险评估。
风险评估的目的是决定在APQP过程中供方、组织或项目小组必须完成那一要素。
风险评估(续)
要在风险评估中评估的要素包括:
1)质量历史
●在用的模式或代替产品有高的保修机录或运行状况不良。
●在接受工厂(总装和冲压厂、供方工厂等等)发生频繁的质量拒收和/或冲突。
●相似的部件或系统导致一次召回活动。
2)供方大纲
●新供方或新制造场所
●对于供方制造场所,产品或制造技术是全新的
●历史上的供方生产的业绩为差
●由于大量的新业务,供方资源变得紧张
3)工程大纲
●新设计
●制造技术是新的工业技术
●相似的产品是导致大量设计变更而威胁项目事件进度原因
●高的产品或过程的复杂性
●由于高的可见度或功能性,产品处于战略重要地位
4).与目标相对的绩效
●设计目标(重量、材料、功能性能,等等)将难以完成
●可靠性目标将难以完成
●质量目标(保修、TGWs、废料率、返工率,等等)将难以完成
●项目时间进度被压缩
●成本目标过高
5).调整
如果提出任何以上列出的关心的列表,顾客可以要求所有的APQP要素被完成并报告。
如果项目被认为是低风险的,攻防可以略过某些APQP要素。
例如,如果产品进行了最少的更改,现行的控制计划可以使用,并且可以不要求包装评估。
顾客必须书面同意所有对APQP过程的背离。
如果顾客和供方不要求某一要素/期望,供方应在质量事件检查表中相应的里程碑处标注“NA”表示不适用。
APQP时间安排
APQP通用的项目时间进度甘特图
FER
PSW要求
(Approx.17Months
1PP建立
装配Job1
Job#1之前的月份(MBJ1)
所有新车型:
S6
52
42
36
33.5
30
25.5
19
14.5
8
4.5
4
0
-6
新的外部件,下级结构的修改:
S5
50
41
36
33.5
30
25.5
19
14.5
8
4.5
4
0
-6
新的外部件,下级结构c/o:
S4
43
37
34
32
28.5
25
18.5
14
8
4.5
4
0
-6
中等新鲜:
S3
38
32
30
30
25
25
18
14
8
4.5
4
0
-6
低等新鲜:
S2
28
24
22
22
20
20
13
10
6
3.5
3
0
-6
装饰件:
S1
21
18
16
16
14
14
11
8
5
3.5
3
0
-6
要素编号
CPDS里程碑
KO
SI
SC
PH
PA
ST
PR
CP
CC
LR
LS
J1
FS
APQP要素
形成小组
1
资源决定
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
2
顾客输入要求
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
3
工艺技术
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
4
设计失效模式后果分析(DFMEA)
x
合并的图纸变化
第一层供方(内/外)
第二层供方
5
设计/制造评审
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
6
设计验证计划
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
7
分承包方APQP状态
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
8
设施、工具和量具
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
9
样件制造计划
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
10
样件制造
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
11
图纸和规范
x
系统工程
图纸
第一层供方(内/外)
第二层供方
12
小组可行性承诺
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
13
制造过程流程图
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
14
过程失效模式后果分析(PFMEA)
x
合并的过程更改
第一层供方(内/外)
第二层供方
15
测量系统评价
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
16
试生产控制计划
x
第一层供方(内/外)
第二层供方
APQP通用的项目时间进度甘特图
FER
PSW要求
(Approx.17Months
1PP建立
装配Job1
Job#1之前的月份(MBJ1)
所有新车型:
S6
52
42
36
33.5
30
25.5
19
14.5
8
4.5
4
0
-6
新的外部件,下级结构的修改:
S5
50
41
36
33.5
30
25.5
19
14.5
8
4.5
4
0
-6
新的外部件,下级结构c/o:
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 产品质量问题 处理 流程 完整