读书笔记2《蓝海战略》不懂一狐11.docx
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读书笔记2《蓝海战略》不懂一狐11
《蓝海战略》读书文摘
一、开创蓝海——转变思维
这里主要讲“蓝海”的寻找,也就是与我们通常做的战略不同,不使用SWOT、波特五力模型及PEST等工具来进行大量的数据分析,而更多的从企业自身与买方两个方面考虑,同时寻求低成本与高买方价值,达到价值创新的目的。
如图:
开创蓝海首先要做的是思想的转变,相比传统的红海,蓝海主张市场界限与产业结构是不断变化的,可以为企业个体的行动和信仰所改变,这就是我们今天看到的“跨界”。
蓝海的目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系,创造新的最佳实践规则。
下图是红、蓝海战略的比较:
红海战略
蓝海战略
竞争于已有市场空间
开创无人竞争的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造的获取新的需求
在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统
为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统
但是,想要开创蓝海,比原来在红海中竞争需要冒更大的风险,而为降低风险,除了使用一系列分析工具外,从整个制定到执行全过程,都需要遵循以下六大原则:
战略制定原则
各原则降低的风险因素
重建市场边界
找寻的风险
注重全局而非数字
规划的风险
超越现有需求
规模的风险
遵循合理的战略顺序
商业模式的风险
战略执行原则
各原则减低的风险因素
克服关键组织障碍
组织的风险
将战略执行建成战略的一部分
管理的风险
二、前期研究——各种工具
当然,内外部环境分析当然是必须的,首先是竞争环境分析,工具叫“战略布局图”,且看:
里面的线称“价值曲线”,只需要分析大致情况,对比自己公司和行业的平均水平即可,如果线型相似而只是高低不同,那么说明你的企业处于红海之中,正在与对手们进行技术上的或成本上的血拼。
如果你的企业在这里面处于高位,各项要素都高于同行业,也别高兴,那并不代表它能创造更多的利润,因为投入成本也多(垄断除外,下同)。
(哦,那个,至于曲线的各要素,就是企业对其产品或服务所关注的并为之投入资源的点。
)
一般的企业在发现自己在红海中处劣势的时候,可以考虑跳出这个竞争陷阱,开创新价值从而获利,这也是为什么德鲁克同学说一般处于领先地位的,或利润率更高的企业一般不是大型的产品或服务全的企业,而是专注于一项指标的中小企业,它们更能赚钱。
要重制战略,还是从上面的战略布局图入手,因为开创新价值重点在于如何使企业自己的价值曲线与众不同,要么在给定的各要素入手,专注其中一项或几项重点投入,打造品牌特色,要么创造新的要素,是同行业别的企业没有的要素,可以使用以下工具,叫“四步动作框架”:
这个框架咋一看好简单,其实。
。
。
确实很简单,但是。
。
。
一点也不好用。
姑且这么用吧:
Ø剔除。
剔除所在产业中长期竞争攀比的要素,因为客户需求可以发生了根本性变化,你还没有发现;
Ø减少。
减少当时只为打败对手而过多投入的要素,因为你给客户的可能超过了他们的需求,价格高了但他们用不到这些功能;
Ø增加。
就是要发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协,就是你需要寻找更多买家而要投入的要素;
Ø创造。
就是要发现新的买方价值,这样你能改变定价标准,就是第一个吃螃蟹的人。
你看,你减少好多要素的投入,把省下来的钱投入到创造出来的新要素上,有时候你不必要增加资源投入,而是生产了新功能的产品或是提供了不一样的服务,当然,新的产品或服务都要基于买方使用上的需求来提供,这有个前提,你要深入到你的客户和对手的客户当中调查他们买这些个产品或服务的目的是什么(说起来容易做起来稍稍有点难)。
总体来说,就是要让你家公司的价值曲线与众不同,即要重点突出、另辟蹊径、能用一句令人信服的主题句来概括,如何检验你家公司战略是有特点的,就是可以用一句有特点的真实的话来描述,就是我们原来经常提的那个抽象的诸如“使命”、“愿景”之类的,也可以是一句广告词。
三、战略制定——各种套路
画完各种图和曲线后,你还是要踏踏实实坐下来制定一个切实可行的,就是平常大家老说的“可操作性”的战略,而不是一问你就说我们公司有战略啊,但是哪哪也看不出来公司是朝着战略方向前进的,很可能是做了给股东看忽悠钱的。
无从下手的话可以按以下方法走,满满的套路:
(一)重建市场边界
这个对应六大原则里企业要解决的“找寻的风险”问题。
有六条重新建构市场边界的基本法则,称“六条路径框架”,适用于全行业。
这个框架是基于当前企业面临的六种根本性假设提出的挑战,看:
Ø人云亦云地为产业定界,并一心想成为其中最好的(如我现在做的管理咨询想做好有自信有尊严但事实上在同行业中做的不够好的尴尬处境);
Ø分析产业时,受制于已为人们广为接受的战略集团概念(如战略咨询、人力资源管理咨询、财务咨询等等),并努力争取在各自的战略集团中技压群雄;
Ø只关注单一的买群体,要么是购买者(采购部经理)、要么是使用者(人力资源经理)、要么是施加影响者(其它部门经理);
Ø以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界(如我现在做人力资源管理咨询提供的来源于传统六大模块的三定、绩效、薪酬模块划分模式);
Ø接受产业现有的功能或情感导向(如我提供的咨询老跟客户说什么精细化管理、提高效率之类的);
Ø在制定战略时,关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁(参照滴滴出来后出租车司机与快车、专车司机打架事件)。
(注:
实在举不出例子的时候就拿自己做的事情往里面套是我一惯的思维套路)
以下六条路径就是针对上述六个挑战的,如下:
路径一:
跨越他择产业
他择产业不仅仅是说替代品,是形式与功能可以不同但目的可以相同产品或服务,比如说餐馆和电影馆它们明显不同但同样能提供晚上出来瞎晃悠的效用。
说白了就是你先不要局限于当前的行业划分,就看你能提供什么,跨行业也可以呀,比如我做管理咨询的也可以提供管理软件产品哪。
。
。
等等(其实我认为卖软件并绑定咨询真是个不错的选择,谁给我开发软件,或者领导们你们找个合作的公司也好啊)。
我们也要时刻关注其它行业的动态,没准哪天你就被一个完全不同行的人打败,你看不起人家不懂技术,人家轻蔑的看了你一眼然后随便的脚把你踹飞,而且你会无奈的发现你继续努力依然战胜不了对手,就像你博士毕业看不起你初中毕业就出来打拼的同学,人家一句“你是高级知识分子,但是你‘穷’”,然后你吐血而亡是一个道理。
路径二:
跨越战略集团
前面解决了战略集团了,你要做的就是搞清楚是什么因素决定着顾客在高档消费品与低档消费品之间作出选择的,你要相信,只要顾客喜欢,有需求,高档、低档什么的可以无视,不一定是你生产高端的手机就一定会赚更多钱,看看市场上卖的好的手机是什么品牌,你查一下中国手机卖的最好的品牌,有些你都没听过的撒。
路径三:
跨越买方链
可能你和你的对手们一直都以为你们的产品或服务的购买者都是同样一类人或组织或其它的吧啦吧啦,但实际情况是买方其实是由不同环节组成的一条链,每个环节都直接或间接的影响购买决定。
采购员来挑选产品,但是使用的可以是技术员、保洁员,采购员关注成本,技术员只为方便使用,你开服装店很关注货源、供货速度,但消费者根本不管这些,他们只看衣服好不好。
很多时候,药企关注医生而不是患者,办公设备关注采购员而不是使用者,这是长期实践的结果,一般人们不会去质疑它,但事实上,你把这条链捋一捋,可能会有新的发现,从而产生新的创意也不一定。
路径四:
跨越互补性产品和服务项目
这个互补性产品与服务范围也是很广,就是你多考虑你的产品与服务的前后左右,比如说你在地铁口卖豆浆,旁边一大妈卖煎饼果子,你俩放一起组队卖合起来是一份完整的早点不是,要是只有你一个人卖豆浆销量肯定没有合起来好,谁没事早餐只喝豆浆哪,再说了,你专注榨豆浆技术,她专注摊煎饼技术,产品质量也会越来越好,这叫术业有专攻。
这个例子说明了这一条的一切精髓,不用多言。
路径五:
跨越针对卖方的功能与情感导向
一些产业主要在价格与功能上竞争,是理性的,而有一些可能就是感觉,是感性的,而产品或服务的吸引力从本质上来说很少是非此即彼的,它是企业长期以这种方式竞争的结果,你就固定这么认为了也这么做了,而顾客也被你们灌输了这样的定向期望,他们也这么认为了。
要打破这种固定思维,以情感为导向的产业可能为产品或服务增加了很多东西,抬高了价格,以功能为导向的产业就可以参照情感导向的思路添加感性成分,从而刺激新的需求。
就像房地产公司可以采用什么结婚买房这样的营销模式而不仅是什么环境好、配套好这样的常规模式,从而达到刺激丈母娘、坑杀男吊丝的邪恶目的。
路径六:
跨越时间
这里主要说的不仅是你要跟随潮流、预测潮流走向(预测未来基本不可能,但是可以从得到启发),启发灵感很少来自预测潮流本身,而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值,如何影响企业的商业模式,要跨越时间,看明天潮流走向后今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值。
这要遵循三项原则,即这些潮流对你的生意来说必须有决定性意义,它是不可逆转的,必须要有一条清晰的轨迹,像金融危机这样的你就不要预测了,未来不确定性太大。
本条可参考示例是诺基亚板砖非智能手机与苹果脆皮智能手机。
(二)注重全局而非数字
这个对应六大原则里企业要解决的“减低规划的风险”问题。
首先,从全局上思考。
你要会画新的战略布局图,并在画图时用到以上六条路径的全部创意,而不是准备一大堆外部信息、公司历史文件来整理,我们要把精力集中在大局上,而不是沉浸在数字与术语中,对一些运营上的细节纠缠不清(这让我想起了麦肯锡的马文坚持的战略:
只解决客户的重大问题,运营细节的小问题不关注)。
这个图要呈现三件事,分别是清楚的标绘出影响产业竞争的元素(以及未来可能出现的元素)以展现产业战略轮廓,展示现有和潜在竞争者的战略轮廓并指明它们对哪些元素予以战略性投资,展示企业自身的战略轮廓来描述你家公司对竞争元素如何投资的及未来怎么投资。
注意前文说的“重点突出、另辟蹊径及令人信服的主题”三大特点。
其次,绘制战略布局图。
这才是整个环节里面最难的,用一个工具也就是套路你会有底气一点,叫“战略视觉化”,共有四个步骤,如下:
1.视觉唤醒
2.视觉探索
3.视觉战略展览会
4.视觉沟通
Ø通过绘制你的现时战略布局图,将你的业务项目与竞争对手进行比较。
Ø看看你的战略何处需要改变
Ø走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。
Ø观察他择产品和服务的独特优势。
Ø看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。
Ø在实地考察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。
Ø听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。
Ø吸取反馈意见,构建最好的未来战略。
Ø将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上,以便于比较,并把它分发给员工。
Ø只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。
再次,使用战略布局图。
这个图除了制定战略时使用,平时下级机构对上级机构,平级机构之间也可以用于业务介绍的沟通。
当战略布局图做完之后,需要对你的公司各项业务进行梳理、整合,尽量加大关注未来的业务,减少安于现状的业务,参照“PMS方位图”,来检验一套业务组合的增长潜力,且看:
先驱者
迁移者
安于现状者
现在未来
虽然安于现状的业务增长潜力小,但通常它是今天的利润点,先驱者可以潜力大,但一开始投入多且并不获利,所以你要在获利增长与现金流量两个方面保持这些业务的恰当平衡。
(三)超越现有需求
这个对应六大原则里企业要解决的“规模的风险”问题。
谁也不想刚觉得自己跳出红海,结果却进入一小水洼吧。
以前我们总想着挖掘现有客户,进行客户细分,但终究是范围太小。
不过你可以反其道而行之,把视放的更远一点,放到非顾客身上,你不应只着眼于顾客的差别,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务。
非顾客包含三个层次,如下图:
如何研究?
通过提问并寻找答案即可:
第一层非顾客。
比如你天天吃山西面馆的面条,突然有一天你吃出了一只苍蝇,然后你就换了一家。
非顾客希望换船驶离你的产业,原因是什么?
你要关注的是他们反馈中的共同点,要把关注点放在这些共同点上,而不是他们之间的差别上,这样,你就能明白如何合并细分市场,将潜在未经开掘的需求释放出来。
第二层非顾客。
比如你每周打羽毛球,但你从来没想过要去打台球。
非顾客拒绝产品或服务的主要理由是什么?
分析答案时也要寻找共同点,关注共同点,然后释放需求。
第三层非顾客。
比如你要给牙齿增白一般就是找牙医,但你从来都不知道市场上有相应的产品直接能搞定,花销少得多的多。
顺藤摸瓜吧。
分析归分析,如何选择非顾客作为主攻对象,把握一条原则就可以,哪类非顾客未来能给你带最大的利润即可。
(四)遵循合理的战略顺序
这个对应六大原则里企业要解决的“商业模式的风险”问题。
蓝海战略顺序看下列流程图:
注:
你要让价格驱动成本,而不是成本驱动价格,先定一个大众能接受的价格,再想办法降低成本,如果不可以,那么你就放弃你的创意,千万不要以你成本高做为高价格的理由,顾客才不会鸟你这些,他们只会关注自己花的钱值不值。
环节一:
检验你的效用是否有价值。
通过回答买方体验周期的六个阶段的问题来描绘买方效用定位图,问题如下:
买方体验周期的六个阶段
购买
配送
使用
补充
维护
处置
六个效用杠杆
顾客生产率
简单性
方便性
风险性
趣味与形象
环保性
找到你需要的产品需要多久?
购买产品的地点是否有吸引力且容易到达?
交易环境是否安全?
完成一次购买行为能有多快?
产品配送需要多长时间?
拆开包装并安装新产品有多难?
买方是否需要自己安排配送?
如果是,需花多少钱?
有多麻烦?
使用产品是否需要培训或专家协助?
产品闲置时,是否容易保存?
产品的特性和功能是否强大?
产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户所需?
是否过于繁琐花哨?
你的产品是否还需以其他产品或服务作补充?
如果是,要花多少钱?
要花多少时间?
要带给用户多少不便与难处?
获取它们有多难?
产品的维护是否需要外部支持?
维护和升级产品有多容易?
维护保养要花多少钱?
产品的使用会不会产生废弃物?
处理使用后的产品有多容易?
在安全处理产品方面,有无法律或环境上的问题?
处理产品废弃物要花多少钱?
把你所建议的产品或服务放到买方效用定位图的36个效用空间中定位,你就能清楚地看到新的创意是否能够、怎么才能不仅仅创立与现有产品或服务不同的效用主张,而且去除了将非顾客转化为顾客的过程中最大的效用障碍。
如果你的产品或服务与其它企业的落入同样一个或同样一些效用空间,那么你提供的很可能不是蓝海创意。
环节二:
给你的产品或服务战略定价。
不能一开始就不在意价格,定的太高回头不行了再降价是错误的做法,你要从一开始就推出让买方无法抗拒的价格,并且保持下去,这样能令想搭你便车的模仿者知难而退,这才是做战略定价的目的。
首先,找到大众价格走廊。
看下图:
参考三种他择性产品或服务的价格是多少,列出他择性产品和服务的群组使领导们能看到他们从其它产业或非产业挖过来的所有买方群体,找到目标买方的大众群体在哪里,这些买方对他们现在使用的产品和服务愿意出多少钱。
能够捕捉到目标买方最大群体的价格范围就是大众价格走廊。
其次,在价格走廊内选定价格水准。
这要从两个方面考虑以防止对手们模仿,一个是产品或服务通过专利或版权受到保护的程度,另一个是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度。
根据这些个程度的不同,从上图中选定价格水准。
如果有下面的情况,尽量定在中段或下限:
Ø他们的蓝海产品或服务固定成本高,边际可变成本也高。
Ø对买方的吸引力严重依赖于网络外溢效应。
Ø成本结构能从规模经济的范围经济大获益。
在这种情况下,数量带来重大的成本优势,这使得恰当定价以增加销售量成为关键。
环节三:
结合定价做目标成本规划。
从战略定价开始,从价格扮演出所希望获得的利润率,以作出目标成本规划。
由价格推导出成本,是至关重要的,这样你的成本结构不仅有利可图,还不易被模仿。
要掘地三尺的寻找降低成本的方法,参照以下途径:
Ø简化运营,从生产到分销都引入成本创新。
想想原材料能否被替代?
办公地点能否搬到便宜的地方?
高成本低附加值的部分能否外包?
引入新的生产线?
用机器人?
等等。
Ø寻求合作伙伴。
通过这种方式来更快的获取所需的能力,利用其它成熟企业的特长与规模经济。
除了合作,还有收购等。
Ø改变产业定价模式。
如某些卖的改为租的?
或者白送以换取目标客户的红利?
通过以上杰出效用、战略定价及目标成本规划三个环节构建的商业模式可以达到价值创新。
价值创新是以买方、企业和社会三赢为基础的。
环节四:
使相关方接受你的创意。
这三个利益相关人包括雇员、商业伙伴和公众。
解决之道在于让他们都参与到战略制定的决策中来。
最后,用“蓝海创意指数表”来测试你的创意:
创意一
创意二
创意三
效用
你的产品和服务是否具有杰出效用?
是否有令人信服的理由促使买方购买?
+/-
+/-
+/-
价格
你的价格是否能为买方大众轻松的承受?
+/-
+/-
+/-
成本
你的成本结构能满足目标成本吗?
+/-
+/-
+/-
接受
你是否从一开始就解决了接受上的障碍
+/-
+/-
+/-
尽量都得“+”以确保你的创意可以得到执行。
四、战略执行——克服障碍
(一)克服关键组织障碍
这个对应六大原则里企业要解决的“组织的风险”问题。
新的创意要得到执行,相应的企业要对现状做重大的变革,执行难度也更大。
组织上主要有四重障碍:
Ø认识上的障碍:
如何唤醒员工,让他们意识到变革的重要性。
人都倾向于安于现状。
Ø资源上的障碍。
资源是有限的,甚至在减少,而新的创意要消耗更多资源。
Ø动力上的障碍。
在鼓动关键人士快速并执着的行动,这要时间,而时间是有限的。
Ø政治上的障碍。
你可能还没站起来就被牛人撂倒了。
用一个图表示更直观一些:
具体方法称为“引爆点领导法”:
合理利用一个关键杠杆,就是影响力,利用好企业中的一小部分有超凡影响力的人,通过一传十十传百的行动来达到目的,关键是集中,而不是分散。
1、冲破认知障碍。
不用过多的数据分析,数据是可以被操纵的,用事实。
让人们亲自看到并体验到严酷的现实,让他们自己通过内部自觉推荐思想上的转变,如果领导不同意你的看法,试着带他到基础看到现状,从而直面运营上最糟糕的问题,让他自己体会去吧。
还有一个方法就是让领导与不满的顾客会面,让他们听到顾客最不满意的声音,让他明白他自己的想法与现实的差距。
2、打破资源障碍。
你不一定要增加资源投入,但可以利用三个因素,分别是热点(资源投入少但业绩潜力高)、冷点(资源投入高但业绩影响小)、互通有无(将一项业务的剩余资源利用到另一项业务,或交换资源),尽量从冷点调用资源分配到热点上,或者怕麻烦的干脆全部打乱了再重新分配。
3、跨越动力障碍。
注重集中,调动关键有影响力人物的力量。
可以利用三个因素,分别是中央瓶、鱼缸管理和任务微型化。
对准中央瓶,即有影响力的人物,击中它,使其它瓶子应声而倒,而避免做所有人的工作,将中央瓶式人物置于鱼缸中,把关键有影响力的人物放于聚光灯下,避免了他们无为的风险,制定公开、公平的奖惩规则来激励他们的行动,还要将各项任务做到微型化,更具体,让普通员工理解并能够达到,让普通员工觉得这些都是力所能及的。
4、推倒政治障碍。
青春和才智不一定能战胜城府与狡诈,要想撂倒既得利益者,要采取三个行动:
借天使之力(在变革中能获利的人)、让魔鬼闭嘴(在变革中将受到损失的人)、再请个谋士(政治上内行且受人们尊敬的明白人)。
谋士通常是组织内部那些历经N朝且屹立不倒的德高望重的人,从他们那了解水有多深并请他们出点主意来移除最大的地雷,然后与天使建立联盟,包围、孤立魔鬼。
(二)将战略执行建成战略的一部分
这个对应六大原则里企业要解决的“管理的风险”问题。
战略执行最根本的行动基础是基层员工的态度与行为,你要创造一种充满信任与忠诚的文化来鼓舞人们执行他们所认同的战略,不是一字不差的执行计划,是抓住战略灵魂的去执行它。
员工离高层越远,他们的安全感就越低,你不尊重员工,员工也不会尊重你,哪怕你的战略是对的,人家说不执行就不执行,原因就是看你不爽。
这个环节的关键点在于“公平”,要让员工发自内心的赞同并执行你的战略,就要从一开始就让他们参与到制定的过程当中,听取他们的意见。
具体不多说,看下图:
五、战略更新——消除模仿
几乎每个蓝海战略都会被模仿,当模仿者试图攫取你的蓝海份额时,你通常会发起攻势,保卫你辛苦赢来的顾客群,模仿者常常不肯放弃,你们在竞争中纠缠,这样你就会落入竞争陷阱,急于击败竞争对手,渐渐地,竞争,而不是买方,将占据你的战略思想与行动的中心,如果你沿着这条路走下去,你的价值曲线的形状慢慢的会和对手重合,那么恭喜,你又进入红海了,战斗吧、厮杀吧。
除非你能合理利用模仿壁垒:
企业常规逻辑对价值创新的不以为然。
当老罗搞锤子手机时被同行业乃至普通大众嘲笑他的情怀,同行业少有去模仿他的。
蓝海战略与其它企业品牌形象相冲突。
小米手机针对的是中低短市场,苹果肯定不会模仿它搞个一千多块钱的手机。
自然垄断:
市场无法支持第二家企业。
没找到例子,就是别人要再搞一家你一样的,你俩就会一块儿死这么个意思。
专利或法律许可证阻断了模仿。
有些活动有需要资质,比如产品认证,你没认监委发的证书根本干不了这事。
高销量为价值创新者带来成本优势,令跟从者不改进入市场。
如沃尔玛在采购上所形成的巨大经规模经济,其它的企业不敢去模仿它。
网络外溢效应令模仿者望而却步。
比如京东、天猫,不多解释。
模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革。
微软当年花好多钱挤财捷挤了十来都没什么效果。
价值创新的企业获得市场口碑,令顾客忠实的追随之并规避模仿者。
比如
为避免这种情况出现,你要时刻监视你的价值曲线,当它开始与竞争对手的曲线重合时,你就该努力寻求另一片蓝海了。
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