经理人全面管理沙盘实战模拟演练课程.docx
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经理人全面管理沙盘实战模拟演练课程
经理人全面管理沙盘实战模拟演练课程
(一)提高会议成效的要领经理人全面管理沙盘实战模拟演练课程
经理人全面管理沙盘实战模拟演练是通过模拟企业整体运营,使受训者在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列的活动中,领悟科学管理规律,提高全面管理能力。
它可以帮助参加培训的学员深刻理解企业战略管理、企业整体运营、企业团队建设、企业竞争优势谛造以及企业资源的有限性,并能有效提高企业管理人员商业计划与商业决策的能力。
经理人全面管理沙盘实战模拟演练融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体,最大限度地调动学员兴趣,保证培训效果。
学员在短短两天的训练过程中,会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题,你必须和同事们一起去发现机遇,分析问题,制定决策,组织实施。
你的决策或许成功、或许失败,学员就是在这种成功和失败的体验中,学习管理知识,掌握管理技巧,感悟管理真谛。
难怪受训企业认为它是一种在犯错误中认识错误,改正错误,提高自己,而又不使公司蒙受任何实际损失的理想课程。
教学方法
经理人全面管理沙盘实战模拟演练是面对企业中高层管理者的高端培训课程。
每个经理人全面管理沙盘实战模拟演练课程班由20-40名学员组成,每5-6名学员组成一个公司,分任公司总经理、财务部经理、销售部经理、人事部经理、研发部经理、生产部经理等职位,共形成4-6个相互竞争的模拟公司,连续从事四至六期的经营活动。
经理人全面管理沙盘实战模拟演练课程设置为2天,时间安排十分紧凑。
演练一开始,各模拟公司首先根据市场信息和市场规则研究确定"公司"发展策略,制定"公司"经营计划和生产规模,然后借助生动立体的教学模具进行沙盘推演,期末结算经营业绩。
模拟运营过程中各"公司"会得到培训师有针对性的辅导,进行策略修订,依据新的策略继续演练。
演练中学员一边模拟操作,一边听取讲师的分析与讲解,通过在培训师指导下的亲身体验,充分了解提高公司管理绩效的可行路径与有效方法。
经理人全面管理沙盘实战模拟课程使用的教学模具,具有鲜明直观的视觉特点,大大提高学员的学习兴趣和学习效果,使学员在积极的参与中感受策略制定--实施--检验--调整的完整过程。
课程目标
提高中高级经理的决策能力及战略管理能力
理解市场导向基础上的战略管理与财务管理
认识各种决策与投资策略的市场效果
培养统观全局的能力,体验担当总经理的感受
理解公司任何一个部门的行为对公司全局的影响
了解资金在公司内如何流动,以及资金分配的重要原则
认识变现计划与投资计划的重要性
学习重要的财务知识,包括了解和分析财务报表
学习如何控制成本
理解并学会沟通与协作,培养部门间的协作精神
学习提高自我管理能力(时间管理、信息处理、精益管理、角色定位等)
课程大纲
1、战略方面
评估内外部环境,制定中、短期经营策略。
2、产品研发方面
产品研发策略的制定
研发计划的检验与调整,必要时选择引进策略
3、生产管理方面
通过试制,寻求最理想的生产方式
全面质量管理
匹配市场需求与交货日期
4、人力资源管理方面
基于企业发展的人力资源规则
加强各部门间的沟通意识与技巧
树立不同职务部门的共同价值观和经营理念
建立以整体利益为导向的组织
认识分工与协作
学习岗位管理
5、市场营销方面
市场分析与决策
产品组合与市场定位策略制定
投标与竞标策略制定,营销效率分析
研究市场信息,抢占市场,建立并维护市场地位,寻找不同市场的赢利机会。
6、财务方面
制定投资计划,评估回收周期
现金流的管理与控制
编制财务报表,结算投资收益,评估决策效益
运用财务指标进行财务分析和内部诊断,协助管理决策
以有限的资金运作创造高利润
适合对象
1、需要管理培训的各类公司;
2、有一定管理知识和经验的各级管理人员、核心员工;
会议管理要领
1.要严格遵守会议的开始时间。
2.要在开头就议题的要旨做一番简洁的说明。
3.要把会议事项的进行顺序与时间的分配预先告知与会者。
4.在会议进行中要注意如下事项:
(1)发言内容是否偏离了议题?
(2)发言内容是否出于个人的利害?
(3)是否全体人员都专心聆听发言呢?
(4)是否发言者过于集中于某些人呢?
(5)是否有从头到尾都没有发言过的人呢?
(6)是否某个人的发言过于冗长呢?
(7)发言的内容是否朝着结论推进呢?
5.应当引导在预定时间内做出结论。
6.在必须延长会议时间时,应取得大家的同意,并决定延长的时间。
7.应当把整理出来的结论交给全体人员表决确认。
8.应当把决议付诸实行的程序理出,加以确认。
(二)会议禁忌事项
1.发言时不可长篇大论,滔滔不绝(原则上以3分钟为限)
2.不可从头到尾沉默到底。
3.不可取用不正确的资料。
4.不要尽谈些期待性的预测。
5.不可做人身攻击。
6.不可打断他人的发言。
7.不可不懂装懂,胡言乱语。
8.不要谈到抽象论或观念论。
9.不可对发言者吹毛求疵。
10.不要中途离席。
CI的作业流程计划
CI导入计划有其预定的实施期限,且包括许多复杂的项目,必须循序渐进,才能得到合理的结论和优秀的视觉系统。
此外,为了配合企业目的,在计划阶段应注意如下各项:
(一)进入实施成果阶段前的期间不可太仓促
所谓"先下手为强",企业活动亦然。
但是在公司确认CI的导入方针后,如果匆忙而机械地勉强排定计划,反而会产生反面效果。
有些公司的总经理或高级主管不了解这点,一定要按照排定的期限,订立勉强的流程计划,以便配合公司周年纪念日的庆典等情况。
其实,配合周年庆典来发表CI的作法,必须在期限内办理的事项很多,包括"方针的确定"、"公司名称的确定"、"企业标志的确定"、"基本设计系统的确定"、"对外界发表"、"适用设计的相关事宜告一段落"……等,为了节省时间,而计划把这么多的工作勉强在仓促的时间内完成,容易变成一份难以实行的CI计划表。
(二)设计开发作业的时间不可太仓促
CI的设计开发作业中,最重要的是在基本设计开发期间由参加设计者充分地加以检查。
在设计开发作业的最初阶段中,为了让大家能提出优秀的构想,做设计造型的探索等,就要安排充分的检查时间;之后,进入实际作业时,也须有足够的时间,不可订立机械性的不合理计划,强迫工作人员仓促赶工,使得实施作业困难重重。
(三)重视逻辑性而循序推进CI作业
CI的计划过程、背景、导入的必然性和成果等结论,以及CI开发的经过,都必须利用对内、外发表的机会加以反复说明,绝不可马马虎虎地推行CI,丧失公司本身对员工和外界人士的说服力。
尤其在推进CI计划时,有关企业问题的探索、调查工作、根据调查结果而作判断的过程,如果进行得不理想,日后便很难对内部员工或外界人士说明清楚,同时也会使得CI的成效不彰。
因此,不论高级主管们如何地要求赶工、赶时间,CI作业都必须确实执行,重视逻辑整合性而循序渐进。
(四)变更公司名称、品牌时,必须办理法律手续,制定充足的作业时间
公司名称的变更须通过股东大会的决议,而品牌的更新也须办理有关商标权的法律手续。
尤其是商标权的确定,如果办理得不顺利,往往会历经二三年的时间;这种花时间的作业,事先必须考虑周详,才能制定出实用性强的CI计划。
(五)发现CI计划不合理时,应尽快重新制定
CI计划的流程安排,必须考虑前后作业间的关联性,因为前面的作业结果必然会影响到下一步作业。
根据调查结果,有时也须安排追加调查;综合性的检查结果,有时会产生需要变更公司名称的情况;识别系统的企划,也会影响设计开发的条件;有些设计须先做各种测试,或重新进行设计开发作业。
因此,如有必要,应重新编列流程图,如果一开始就想制定出完美的流程图,可以说绝无可能。
所以,负责的相关人员应时常考虑实际状况,出现必须追加或删改的重要作业时,应毫不犹豫地重新计划,务必制作出最适当的计划,这就是正确的管理概念。
经营计划的制定内容
□年度经营方针和年度经营目标的明确化收集了内部及外部的资料情报后还需正确而公正地分析,然后列出如后表所示的年度经营方针及年度经营目标等项目。
倘若此目标模糊不清,就造成执行计划成员认知上的差距,当然就无法达成真正的目标计划。
因此,方针和目标必须明确表示出来。
□年度计划的主要内容依各个公司的不同,实际情况亦随之有别。
基本而言,一般项目列于表1.3.1。
这些项目每一计划均很重要,其中尤以年度利益计划是最基本的计划。
经营计划制定方法
□经营计划制定程序
(一)首先,公司要了解企业存在的价值是什么?
要从最原始简单的获利,进而提高到对地区社会有所贡献,提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。
(二)"恭自省",即清楚地了解并分析公司本身的优劣点,例如销售能力欠佳,技术人员研究开发能力强等。
(三)"观外情",了解自己公司周遭的外部环境有何变化,包含消费者习性的改变,政府法令变迁,劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。
(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针,同时尽可能地数量化。
(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。
(六)彻底执行计划方案。
(七)检查成果并改进。
□经营计划的构架经营计划的构架则如表1.3.3,表1.3.4所示。
做成计划,有一个重要的关键,那就是目标和对策之间的关系。
不论何种企业都有基本目标,有了基本目标便有基本计划,而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。
同样地,有了长期目标便有长期计划,这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础,也可和更具体的、短期的目标计划相联系。
举例说明,在人的行动中,有起床上班这个日常活动,而从早晨起来到公司上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。
这个行动可以无限制地细分,但是无论如何细分,其所有的行动均是朝向一个目标(即到公司)来完成的。
某一行动,都是为了实行下个行动的手段。
换句话说,某一行动都是以下次的行动为目标的,每个计划绝不是单独或个别存在,通常均以下一阶段的计划来作为目标
年度综合计划
第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月计划的重要依据。
因此,企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。
第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制,由分管计划工作的厂长负责领导,各业务归口科室按"管什么业务,就编什么计划"的原则根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表1.2.1),计划管理科负责拟定编制计的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
第三条年度综合计划编制的主要依据:
(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划;
(二)厂长提出的年度方针目标;
(三)产品订货合同和市场预测资料;
(四)长远发展规划;
(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料;
(六)经审定过的各种技术经济定额。
第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝。
第五条专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报计划管理科。
报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效。
经营方针管理基础
□经营方针与企业活动
1.经营方针是建立企业形象的基础在企业活动中,经营方针所处的地位,如图1.5.1所示。
制订计划时,将经营者要建立的企业形象适切地溶入经营方针中,在公司内明示予全体员工知晓,以推动整个企业活动。
否则,企业活动即成整天处于漫无目的,自由随意的状态。
2.经营方针是企业活动的全部总合图1.5.2为企业活动及经营方针的关系图,经营分析可以说是实施计划和控制结果的实际业绩分析。
经营方针明确地手册化后,这类分析的结果即出自于事实的评断,对一欲经营成功的企业来说是非常重要的。
经营方针是经营方针,经营计划是经营计划,实施活动是实施活动,经营分析是经营分析,每个部分分别独立,清清楚楚,这几个项目巧妙地结合运用。
如此一来,企业的各项活动即可紧密地结合在一起,成就一个成功的企业。
□基本经营方针和年度经营方针
1.基本经营方针基本经营方针的特点如图简单明了地列示出来,经营方针是企业最基本的思考方向文化,涵盖了基本文化、行业政策、人事政策等基本政策。
历经漫长时间亦不改变的事业政策加以明示出来即基本经营方针。
2.年度经营方针
年度经营方针必须是非常具体而且容易了解的(见图1.5.2)。
举例而言,下面的几个方针均是相当具体化的。
(1)下年度经营环境的因应原则(因应方针)
(2)下年度需达成的利益原则(利益方针)
(3)下年度需达成的损益原则(损益政策)
(4)下年度需达成的销售原则(销售方针)
(5)下年度需达成的生产原则(生产方针)
(6)下年度需达成的工作原则(工作方针)
(7)下年度需达成的资金运用(资金方针)
(8)下年度需达成的人事原则(人事方针)
指标管理
第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。
计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作。
第二条计划指标应按平均先进水平来确定,一般应高于上期实际达到的水平,并经过努力才能实现的。
第三条计划指标实行分级归口管理。
厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达,各业务科室负责归口管理。
车间级指标(分指标)以车间主任为首,组织有关职能人员负责管理。
班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。
第四条为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标。
分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条厂级指标的设置,由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要,同指标归口部门商定。
第六条必须在当年11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。
广告公司一般作业收费标准
(一)作业人员组织
1.AE
2.市场调查
3.制作
4.文案
5.媒体
(二)会议
1.定期会议
旺季每月20-25日开广告检查会议。
淡季隔月20-25日开广告检查会议。
2.不定期会议
视情况由双方提出召开。
3.年度课题研究会议
配合贵公司年度预算提出。
4.经常作业检查会议
上述会议之后,由广告公司在隔日提出会议记录作为作业执行的根据。
(三)广告作业项目及收费标准
1.专案作业
(1)市场基础调查资料。
(2)市场调查。
(3)团体面谈。
(4)COPYTEST或CFTEST。
(5)个案专题研究。
(6)收视率调查。
(7)竞争厂商资料提供。
①广告量统计。
②广告表现分析。
③其他情报。
(注):
1.2.3.4.5.项,基本上直接外付的成本由客户负担,视个案大小,酌服务费。
6.7.项,免费提供。
2.基本作业
有关客主的行销及广告,含创作,而动员人力、脑力等,均属当然免费范围,其作业成本含开会,纸上作业,运用工具,制作直接费用……。
3.制作项目
(1)经由广告公司发稿,广告范围内的直接制作成本,包括设计、打字、完稿、一般拍照、制版、均属免费。
2.模特儿、特殊摄影及特殊喷修的费用,由客户负担成本。
3.客户委托的制作物,包括包装、说明书、公司简介、发表会布置等等由客户负担成本。
4.广告影片,由广告公司负责企划及监督拍摄加收(成本×10%)的服务费。
4.大众媒体传播费
(1)双方协议,大众媒体均通过广告公司发稿(包括电视、报纸、杂志、电影院…)。
(2)大众媒体传播无折扣无退佣。
(3)印刷费:
通过广告公司制作、监督、印刷、加收(成本×10%)服务费。
5.付款票期
(1)三个月。
(2)计算方式:
上月费用,以当月一起算三个月。
例如:
1月份费用以2月1日起算三个月。
(四)制作物收费标准
1.正确的制作物收费标准,是按工作单统计的成本,加上17.65%或15%的服务费。
2.为配合现在客户的接受度,另订定标准表向客户说明,如表16.1.2:
3.其他:
135彩色正片一卷2,000元。
135彩色负片一卷(附相片)2,000元。
TV幻灯片一卷1,500元。
合成、重复曝光、特殊效果的拍摄,视难易程度决定价格。
4.说明:
以上价目为本摄影棚内拍摄价格,外拍另外加30%外出费。
(正、负、黑白
同价。
)
彩色正片交客户以最佳底片一张算1CUT,如欲多得底片数张时,须于拍摄前告知,并酌收材料费。
拍摄彩色正片同时,如需要加拍彩色负片及黑白片时,彩色负片及黑白部分半价计算。
拍摄120、135种片以1卷为单位,不超过1卷时以1卷价钱收费。
以上产不包含模特儿费、交通费、搭景布置费、道具购买租借费用及出差食宿费。
广告策划的原则
□编拟广告计划方案的五大原则
1.质量并重,胸有成竹。
2.建议要项,一目了然。
3.创意突出(企划与创作),建立差异。
4.词句精炼,编排严谨,树立风格。
5.简洁确实,避免冗烦多余的内容。
□编拟广告计划方案的注意事项
1.广告客户说明会的参与
(1)确实了解客户的需求重点。
(2)确实把握客户问题症结的所在。
(3)确实了解客户的主要竞争对象。
(3)熟悉客户的广告计划批准者。
(5)确实了解编拟广告计划的基本要素(广告目标、预算、期间、地区、诉求对象、PRESENTATION)等等。
(6)除业务单位外,创作及企划部门的有关人员,亦应参与ORIENTATION。
(7)ORIENTATION所表明的意向或提供的资料,并非完全可以利用,应再向客户的其他有关部门索取资料。
(8)确实了解客户能否因本公司的建议,而改变其行销计划的程度。
2.广告计划编拟小组的设置
(1)组合具有专长的有关人员。
(2)尽量归集第三者的客观意见。
(3)使全组人员了解工作目标。
(4)指派小组负责人,明确划分个人职责。
(5)组员的选任,以能力为其基准。
3.资料的归集及运用
广告计划的编拟要点
1.把握定位原则
(1)定位所提及的事项,不必再编列于计划书内。
(2)若计划书的分送单位较多,或须实施比较性的定位则应将有关事项逐件记载。
若须具体的提出市场目标或广告目标,则应将其要点列出。
(例)①市场目标
(1)销售目标6000万(增加率25%)。
(2)市场占有率30%(增加率5%)
②市场战略
(1)尽力侵占主要竞争厂牌零售的市场。
(2)在10~12月的旺季实施销售战计划。
③托办事项
(1)1997年10月~1998年9月年度广告计划提出。
(2)1997年10月~1997年12月销售战计划提出。
〖ZK)〗〖ZK)〗
2.如何提示广告目标
(1)应在计划书的某一部分提及广告对Marketing策略的功用。
(2)假若广告效果可利用计量方法预测,则应将广告目标予以数字化。
(例-A)
(3)在无法以计量方法确实预测广告效果时,可运用以往经验大略预测,但也应将广告目标予以数字化。
(例-B)
(4)在无法以计量方法预测广告效果时,则可利用文字将广告目的加以叙述。
(例-C)
(例-A)广告目标(目标30~40岁女性)
·将知名率由58.5%,提高到75%。
·将未使用者的试用率提高到15%。
(例-B)广告目标
·目标与市场的认知率提高到60%。
〖ZK)〗
(例-C)广告目的〖ZK(〗
·彻底使大家知道某某Campaign。
·建立某某品牌映像(BRANDIMAGE)。
〖ZK)〗
3.现状分极及优劣点的提示
(1)有关广告计划现况的掌握。
(2)若将现状分析与优劣点相互比照并依其先后顺序提示,则极易显示出两者之间的关系。
(3)若将现有资料与实际情况相互印证,则有助于新idea的产生。
(4)记述内容应注意到因果关系。
(5)避免一再提示客户所熟悉的资料,但应大量提供客户所缺乏的资料。
(6)即使所提供资料对本公司不利,但有益于广告建立应将其提出。
4.广告计划资料的处理方法
(1)除了提案或问题验证的有关资料外,其他资料概不列入广告计划书。
(2)广告计划的有关统计资料,以附录方式,编入于广告计划书内。
(3)定位使用的有关图表,也以附录方式编入广告计划书内。
(4)附加资料应加以选别,并非仅限于公开资料。
(5)供拟订计划用的市场调查报告,应和广告计划书分别编制。
5.计划重点的提出方法
(1)若须将广告S.P、P.R等计划同时提出,则应先提示各计划的共同要点,借以提高客户的兴趣。
(2)有关作品或S.P等单一性计划,应先提出结果,再说明其理由。
(3)应利用各种方法使客户彻底了解本公司的提案。
(4)应尽量说明客户接受计划案的"主轴"(广告演员性格、广告标题、价格、规模效率)。
(5)强调其他竞争对手所没有的优点。
(6)强调所提供的idea是从众多的idea中,所精选的最佳idea。
(7)将症结点列入提案理由内,即可提高客户对计划案的信赖度。
6.媒体选用理由的提示方法
(1)若计划内容是以媒体计划为中心,则须详述选用的理由。
年度计划仅须列明更改的媒体部分。
(2)依MediaUnit及MediaVehicle等顺序来说明选用理由。
Media以说明其功效为主,Unit以表现效果来说明,Vehicle则以费用效率来说明。
(例-A)。
(例-A)媒体选用理由表16.2.5
8.广告作品的提示方法
(1)明确提出广告表现的重点
①提出商品概念及其概念的依据。
②强调由商品概念所引导出的广告标题或标语。
③强调广告演员及商品概念的关系。
④强调对诉求对象的说服点。
⑤强调广告表现的方法。
⑥强调与竞争厂牌广告的差异点。
(2)根据销售重点说明选用广告重点的理由
(3)以Salestalk方式说服客户接受广告作品
(4)说服的技巧
①以竞赛方式
②以双边淘汰方式。
③以两极端比较方式衬托作品特点。
④以FILTER方式将IDEA过滤。
(例-A)广告作品的说服
9.S.P及P.R计划案类的提示方法
(1)按对象别将其计划实施期间及预期效果分别提示。
(2)利用图形将各有关计划的关联性表示的。
(3)Salescampaign的实施,应将"物"及"情报"间的变化过程使每一有关人员皆能易于了解。
(4)不必另
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