人力资源二级 第一章 人力资源规划.docx
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人力资源二级第一章人力资源规划
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
知识要求
一、组织结构设计的基本理论
1、组织结构:
是组织内部分工作协作的基本形式或柜架。
2、组织结构设计:
是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
(1)组织设计理论的内涵
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
两者外延不同。
组织理论包含组织设计理论。
组织理论称作广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题,包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解,或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计。
2、组织理论的发展
古典组织理论:
以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构。
近代组织理论:
以行为科学为依据,强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论:
从行为科学中分离出来,以权变管理理论为依据。
3、组织设计理论的分类
组织设计理论的分类:
静态、动态
动态设计理论中,静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位,依然是组织设计的核心内部,动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者相互依存的包容关系。
静态的组织设计理论:
研究组织的体制(权责结构)、机构(部门划分形式和结构)、规章(管理行为规范)
动态的组织设计理论:
主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素,组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题,如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
(二)组织设计的原则(5个)
1.任务与目标原则;是根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,是最基本原则。
2.专业分工和协作的原则;
1 实行系统管理,把职能性质相似或工作关系密切的部门归类,成立管理的子系统,分别有副总经理负责管辖。
2 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
3 创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。
3.有效管理幅度原则;管理的幅度和管理的层次成反比。
4.集权与分权相结合原则;
(1) 集权是大生产的客观要求,有利于保证企业的统一领导和指挥
(2) 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件,有利于基层根据基层情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题稳定性和适应性相结合的原则;
2、新型组织结构模式
六种新型组织结构模式有:
超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型组织、网络型组织
(一)超事业部制
超事业部制又称执行部制。
拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,根据经营需要设置相应的职能部门。
适用于规模巨大,产品或服务种类较多的企业
1、优点:
①联合开发新产品,加快进度,更快地形成新产品的拳头优势;
②协调各事业部的生产经营活动方向,大大增强了企业的灵活性和适应性;
③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,集中在企业的重大战略决策上;
④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
2、缺点:
①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率;
②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
3、 条件:
① 企业规模特别巨大
② 产品品种较多,且都能形成大批量生产
③ 所涉及的业务领域及市场分部很广
④ 所设立的事业部很多
⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要,否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大,产品(服务)种类较多的企业
(二)矩阵制
矩阵制组织结构:
亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。
是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
小组成员处在双重领导下。
具有双道命令系统。
1、优点:
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,加强职能部门沟通、协调、配合,及时解决问题;
②提高了组织的灵活性,充分利用组织的人力资源;
③将不同部门的专业人员集中在一起,学到更多的技能;
④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使临时、跨部门工作不再困难。
⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。
是一种有效的分权工具;
⑥团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
2、缺点:
①组织关系比较复杂,受双重领导,不易分清责任;
②由于项目组成员来自各个职能部门,容易产生临时观念,导致责任心不强;
③项目小组负责人的责任大于权力,使组织陷入过度的妥协,影响决策的效率。
(三)多维立体组织
又称为多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等,由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。
综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统。
(1) 多维立体组织又称多位组织,立体组织,多维立体矩阵制等
(2) 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统
① 按产品划分的事业部,即产品利润中心
② 按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制)划分的专业参谋机构,即专业成本中心
③ 按地区划分的管理机构,即地区利润中心
1、优点:
①从组织全局考虑,减少部门的摩擦,共同决策;
②能够最大限度满足客户的要求;
③在分权基础上,确保职能目标实现;
④使人力资源在多种产品线之间灵活共享;
⑤能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要;
⑥主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
2、缺点:
员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况;
员工需要接受高强度的训练,具有良好人际关系等多种专业技能;
部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡;
④需要频繁召开会议协调关系,增加管理成本,影响决策效率。
(4)模拟分权组织
称为分权制或模拟分散管理组织。
是根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权。
我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。
三个基本特征:
1 只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体,各公司是模拟的经济实体。
2 只有总公司经理才是企业法人代表人,总公司才有法人资格。
3 实行统分结合的经营管理体制,兼有直线职能制与事业部制的主要特征。
1、优点:
1 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围。
2 有利于深化国有企业的内部改革。
3 有利于增强企业活力,调动生产经营的积极性,提高劳动生产效率。
4 有利于权责利的相结合,强化责任感,激发员工参与意识,努力降低成本,提高质量效益。
2、缺点:
1 内部价格体系不容易完全理顺。
2 各分公司的生产经营计划的目标和生产任务难以确定。
3 对各单位任务完成情况的考核比较困难复杂。
4 企业内部的信息交流较差。
5 组织内横向协调的难度大。
(5)流程型组织
为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。
是以系统、整合理论为指导,按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的。
主要特点:
① 以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标
② 管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理
③ 纵向管理链较短,而横向管理链较长
必须具备的三个方面内容
① 组织以流程唯独为主干,每一流程由若干子流程和团队组成
② 设计必要的职能服务中心,以保障流程团队和业务流程的有效运行
③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持
1、优点:
1 以顾客或市场为导向;
2 业务流程是以产出和顾客为中心,提高组织的运行效率。
3 组织结构的扁平化。
4 流程团队是流程型组织的基本构成单位。
5 为了适应不断变化的市场环境,从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
2、缺点:
1 确定核心流程较为困难,
2 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统的进行配套性变革,
3 需加强员工培训开发,提高综合素质,逐步试用流程型团队工作的环境等。
(6)网络型组织
网络组织亦称虚拟组织,是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
伴随网络型企业的而出现的一种新型的组织结构模式。
四种基本类型:
类型:
① 内部网络 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络
1、内部网络。
是在组织内部通过减少管理,打破部门间的界限,使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
2、垂直网络。
是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。
联系垂直网络的各企业的纽带是实现最终顾客价值。
(原材料、零部件、生产商、经销商的上下游企业)
垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的,网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产,大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。
3、市场网络。
是指代表不同市场的企业之间的联系。
4、机会网络。
最先进的,由不同组织为了实现一个共同的目标暂时组成的一个联合体。
两个层次:
1 企业内部组织的网络化,动态流程团队。
2 多个企业关系的网络化。
特点:
1 具更大的灵活性,是市场驱动型组织。
2 组织结构扁平化
3 流程的动态化更为明显,实现对市场的敏捷响应。
4 具有突出企业自身核心能力
5 工作地点离散化,充分利用外部人力、武力、财力资源,实现成本共担,降低生产成本。
6 企业之间为完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。
7 各企业的核心能力得到最大限度的发挥,拥有得天独厚的竞争优势
8 企业规模小型化趋势更明显
9 要求有更为完善的网络技术。
优点:
1 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应;
2 能够实现企业间的优势互补,实现组织资源的优化配置;
3 促进组织成员伙伴关系建立,使企业将资源转向顾客和市场需求
4 能够降低企业的管理成本,促使中小型企业迅速成长
5 能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力
6 有利于促进员工注重团队工作和合作。
缺点:
1 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权
2 不同企业组织文化,其发展目标差异性,使企业之间的相互关系难以协调。
3 容易使企业潜在对手急速增加
4 容易暴露组织成员的专有技术,其知识产权被侵占。
5 企业成员的专业领域狭窄,相互依存性增强,
6 信用问题成为企业合作的主要问题。
三、企业组织结构设计的内容和概念
(一)企业组织结构设计的内容
●组织环境分析
●组织发展目标的确立
●企业流程设计
●组织职能设计
●组织部门设计
●工作岗位设计
1、从存在的具体形态分:
决策层、管理层、执行层、操作层;
2、从内部互联关系分:
各类管理和业务部门的横向结构设计、部门纵向结构设计。
(二) 管理层次与管理幅度的概念
1. 管理层次的概念:
管理层次是指组织层级的数目,即一个组织内部,从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级,管理层级的设计代表了组织的纵向结构,纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题
2.管理幅度的概念:
又称管理跨度,是指主管人员有效地监督,管理其直接下属的人数
(3) 管理层级与管理幅度的关系
1. 管理层级与管理幅度成反比
2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系,管理幅度起主导作用
(四) 上下级关系可分为三种类型
1. 直接单一关系
2. 直接的组合关系
3. 交叉关系
能力要求
1、组织的职能设计
(一)组织职能设计步骤:
1.职能分析,是核心内容。
从宏观角度确定组织需要的基本职能,明确企业的关键、基本职能。
2.职能调整:
充实已有的职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
3.职能分解:
将已确定职能按一定逻辑关系,细分细化,将总职能分解为若干能操作的具体业务。
(2)组织职能设计的方法:
1.基本职能设计:
生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。
2.关键职能设计:
由企业的经营战略决定,包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。
2、组织的部门设计(组织职能设计是部门设计的依据。
)
(一)部门纵向结构设计方法(管理幅度、管理层次)
1. 管理幅度的设计方法
(1) 经验统计法(最高领导层的管理幅度为7-9人)
(2) 变量测量法,步骤如下:
① 必须找出影响管理幅度的主要变量
② 要分析各变量对管理者符合的影响程度,求出权数
③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较,以确定具体的管理幅度
2. 管理幅度影响因素包括
(1) 工作性质,工作的复杂程度越高,变化性越大,管理幅度就越小
(2) 人员素质状况
(3) 管理业务标准化程序
(4) 授权程度
(5) 管理信息系统的先进程度
(6) 组织凝聚力,组织变革的速度,人员分部的相近性等
3. 管理层次的设计方法
(1) 按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次
(2) 有效的管理幅度与管理层次成反比
(3) 选择具体管理层次
(4) 对个别管理层次做出调整
(二)部门的横向结构设计方法:
划分部门的设计
部门的划分不是目的,是实现企业组织目标的手段。
1、从企业总体结构来看
1 自上而下法:
有利于组织目标达成,传统企业采用。
2 自下而上法:
新型企业采用。
3 业务流程法:
将一个或多个输入转化为顾客有价值的输出的活动。
2、按照不同对象和标志
1 按人数划分法:
最简单原始,师旅团营连排班。
2 按时序划分法:
通常三班制,适用医院、警察、消防、电信等在组织基层部门。
3 按产品划分法:
如海尔的电冰箱本部、洗衣机本部等。
4 按地区划分法:
多用于大的集团公司和跨国公司。
5 按职能划分法:
是企业组织广泛采用的方式。
6 按顾客划分法:
基于顾客需求分划分。
企业划分不是单一,是以上多种方式的结合。
(三)企业各个管理和业务部门的组合方式
1.以工作和任务为中心的部门组合方式:
直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式。
具有明确性和高度稳定性。
2.以成果为中心来设计部门组合,包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。
3.以关系为中心来设计部门组合,以关系为中心,包括多维立体、流程型和网络型组织结构等。
注意事项
(四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题
1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一
2. 部门的责权利必须对应一致
3. 执行和监督机构应当分设
4. 机构和人员应当精简
(5) 在机构设置上要实行
1. 首脑负责制
2. 正职领导副职,正副级之间是上下级关系
3. 一级管一级
4. 实行直线—参谋制
(六) 权、责、利一直应做到
1. 建立岗位责任制
2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应
3. 责任制度的贯彻落实,必须同相应的经济利益挂钩,使管理人员尽责用权具有必要的动力机制
第二单元企业组织结构变革
知识要求
一、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从于战略。
2、企业阶段发生变化,,采用适合的组织发展战略,对组织结构也作相应调整。
1 增大数量战略。
在行业处于发展阶段,用直线制结构。
2 扩大地区战略。
随着行业进一步发展,用直线职能制。
3 纵向整合战略。
在行业增长阶段后期,用事业部制。
4 多种经营战略。
在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构。
3、战略前导性与结构滞后性。
1 战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化;
2 结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常慢于战略变化的速度。
4、在组织变更时,应注意充分发挥企业内部三个系统:
1 指挥计划系统、
2 沟通联络系统、
3 检查反馈系统的作用
5、调整好四个层面:
决策层、管理层、执行层、操作层,
6、遵循三项基本原则:
●以系统为主,以功能为辅的原则
●以效率为主,以结构为辅的原则
●以工作为主,层次为辅的层次。
能力要求
◆一、企业组织结构变革程序:
组织诊断、实施变革、组织评价
(1)组织结构诊断:
提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。
1.组织结构调查:
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有:
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2.组织结构的分析:
1 内外部环境变化引起的企业经营战略目标的改变。
2 哪些决定企业经营的关键性职能,置于组织结构的中心位置。
3 分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析:
在分析决策应当放在哪个层次或部门时,
要考虑的因素有:
1 决策影响的时间;
2 决策对各职能的影响面;
3 决策者所需具备的能力;
4 决策的性质。
4、组织关系分析:
单位与单位,单位与人以及人与人之间的协调配合关系
(2)实施结构变革:
提出若干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤具体措施和工作重点。
1.企业组织结构变革的征兆:
1 企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品战略、顾客意见增多等。
2 组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、人事纠纷等。
3 员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少、旷工率、病假率、离职率增高等。
2.企业组织结构的变革方式:
1 改良式变革。
如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等。
这是企业中常用的方式。
2 爆破式变革。
如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等。
3 计划式变革。
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划变革方式。
3.排除组织结构变革的阻力
阻击变革根本原因:
1 变更冲击已习惯的工作方法,已有业务知识技能,失去工作安全感。
2 因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
保证变更的措施:
1 让员工参加组织变更中,了解变革的必要性和责任感。
2 推行与组织变更相适应的人员培训计划,使员工掌握新的知识技能,适应变革后工作岗位。
3 大胆起用年富力强、有创新的人才。
(3)企业组织结构评价
◆二、企业组织结构的整合
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
(1)企业结构整合的依据
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
(2)新建企业的结构整合
通过结构分析图表来进行。
(3)现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来:
1.各部门间经常出现冲突。
2.存在过多的委员会,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4.组织结构本身失去了相互协调的机能。
全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;
如果上述现象非常严重,则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的.目标,以使结构分化有所遵循。
它是整分合中“整”的阶段。
2.规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某些消极现象,如部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
在例外事件超出原结构的负荷能力时,放宽预算目标,动用后备资源。
3.互动阶段。
这是执行规划的阶段。
4.控制阶段。
即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制。
以保证目标和规划的最终实现。
注意事项
组织结构变革需注意以下几点:
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
第三单元工作岗位设计
知识要求
1、决定工作岗位存在的前提
在企业中.每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内。
工作岗位作为现存组织系统中的基本单元,既是整个组织系统运行的支撑点,又是分系统或分支系统下的子系统(如图l—9所示)。
属于本单位亦即所属的分支系统,决定于分支系统的总任务和总目标,但工作岗位作为一个子功能单元来说。
影响和制约工作岗位的因素:
1.相关的技术状态,从事劳动活动所使用的设备工具的影响。
2.劳动条件和劳动环境的状况
3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。
4.本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配指派,以及领导行为的影响。
5.本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等,对岗位工作任务和目标所产生的反作用。
6.企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。
7.工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。
8.软环境条件的影响,如所在单位的文化、传统、价值观,组织氛围,人际关系,各种制度规范等,这些因素对岗位来说,绝大部分属于无形的非物质性的影响因素。
而上述的其他几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素。
两种情况:
1.约定俗成,依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的:
2.采用科学的系统化方法,经过技术、管理专家所谓精心设计,乃至再设计、再改进之后而最终确立的。
二、工作岗位设计的基本原则
(一)明确任务目标的原则
(二)合理分工协作的原则
(三)责权利相对应的原则
具体设置岗位时,还应该充分考虑并处理以下五方面关系
1.根据企业发展的总体发展战略的要求。
2.责任和目标明确、具体,确保总目标实现。
3.岗位设置的总数目符合数量最低,实现工作满负荷.
4.有效配合、发挥积极效应
5.设置科学、合理、系统,责权明确、具体、清晰
3、改进岗位设计的基本内容
(1) 基本内容
1. 工作扩大化与丰富化
2. 岗位工资的满负荷
3. 岗位的公式工作制
4.劳动环境的优化
(一)岗位工作扩大化与丰富化
1、工作扩大化。
包括:
横向扩大工作。
纵向扩大工作。
1 横向扩大工作。
比如将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序:
在单调的作业中增加一些变动因素
2 纵向扩大工作。
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
2、工作丰富化。
(1)任务的多样化,实现“一专多能”;
(2)明确任务的意义,使员
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