唱反调的是好员工.docx
- 文档编号:15240978
- 上传时间:2023-07-02
- 格式:DOCX
- 页数:48
- 大小:62.65KB
唱反调的是好员工.docx
《唱反调的是好员工.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《唱反调的是好员工.docx(48页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
唱反调的是好员工
唱反调的是好员工(选载)
作者:
[美]赫瑞
第1章为什么异议对创新很重要
组织没有创新的原因在于他们没有认识到:
创新从本质上说会对原有模式产生颠覆性作用。
这种颠覆性表现为异议——由那些希望与人们普遍接受的方向背道而驰的人提出的异议。
组织不应压制异议,而是应该鼓励人们表达自己的不同意见。
本章讲述为什么鼓励异议在创新过程中具有重要的地位。
抵制创新
如今,想要取胜,我们不仅需要专心致志地朝着一个目标努力,并且还要同时留意下一个制胜目标;虽然从某种意义上说效率和创新相互对立,但是两者我们都需要。
组织在这样做的时候会遇到一些麻烦,不仅是因为他们的效率驱使力在作怪,也由于他们本身会抵制新事物。
美国电话电报公司不能预见到未来的手机市场;通用公司花了三年时间来证明晶体管无效,只是因为真空管(晶体管的前身)曾是他们最有利可图的产品。
这些公司并非无能,也并非目光短浅,他们只是在理解创新的基本原理方面存在问题——许多组织都通过不断挑战自己的经营规范来使自己变得更加精明强干。
那么谁才是与经营规范契合最紧密的呢?
根据伦敦商学院(LondonSchoolofBusiness)的教授加里?
哈默尔(GaryHamel)的看法,他们应该是那些“经验种类最少,以前的投资最大,而且最尊重行规的人。
《哈佛商业评论》(1996年7-8月刊),第74页,加里?
哈默尔所写的《战略革命》(StrategyasRevolution)。
”也就是高级管理人员。
这群人应该积极推进创新,正如我们在前面的章节讨论过的那样,无论是培训结果还是他们秉性即是如此,当他们看到这一点时,他们中的大多数人却都没有意识到这一点。
因此,公司需要的是就那些敢于面对权威说实话的人。
面对权威说实话
公司需要那些坚持自己想法的人。
《经济学家》曾指出大多数具有突破性创新的成功都来自于“那些不计个人得失,拒绝放弃与众不同奇特想法(petidea)《经济学家》(1999年2月20日),第14页,丹尼尔?
雷恩所写的《工业中的创新调查》(ASurveyofInnovationinIndustry)。
的人。
”在这里我们要提两个公司——3M公司和通用公司——他们似乎都具备让员工面对权威说实话的能力。
CreatingtheInnovationCulture第1章为什么异议对创新很重要3M公司出产的新雪丽保温材料(Thinsulate)是一种超薄又非常保暖的产品。
你冬天戴的手套可以用它作为内衬。
这个产品是3M公司的一个巨大成功,但3M公司的首席执行官却对人们说,他曾先后5次试图阻止这个产品的问世。
请想一想在一个什么样的公司里才会发生这种事呢?
首先,它必须是一个允许你不断地对你的上司说“你错了”的地方。
在多数组织里,你只有一次机会去说明一个创意。
如果你没成功,那么这个创意就完了。
不仅如此,如果你想再重提这个想法,你得到的回答肯定是“你对‘不’这个字眼有什么不理解的吗?
”但是3M公司却创造了在那里允许人们坚持的一个环境。
并且不仅如此,想一想如果一个首席执行官可以告诉人们他的无能,他曾阻止了一个成功的项目,那么就可以肯定,在那里的确存在着这样的一种企业文化。
从表面看起来,这说明一个首席执行官可以接受他自己不是最终决策人的事实,但我认为这更可以说明他知道他会有犯错误的时候,他需要他周围的人来指出他的错误。
在大多数公司中没有标准的做法。
这是一种对体制和高级经理们在公司中所扮演的角色完全不同的观点。
通用公司也拥有类似的能力。
《财富》专栏作家托马斯?
斯图尔特(ThomasStewart)曾将通用公司的部分成功归功于员工们敢于指出上司的错误。
他们有一个流程叫群策群力。
员工们可以在任何没有经理参与的情况下召开一个会议来讨论某个问题。
一旦他们得出了结论,应对此负责的经理就必须当场对建议做出响应。
这一光荣传统已经被坚持了许多年,它教会了员工应该说出他们的想法,即使这会挑战传统意义上的高级管理人员的权威。
它是通用公司企业文化的一个重要组成部分,在通用的每一项经营业务中都会指派一名叛逆者——这也是电子经济时代的狂热之处——他向负责经营业务的首席执行官汇报,并有权打破除公司价值以外的一切制度。
罗纳德?
海费茨(RonaldHeifetz)是世界上在领导力方面最主要的权威人物之一,同时也是哈佛大学领导力培养课程的主任,他认为大声地说、大胆地说是创新得以实现的根源。
“多数公司都会对冲突过敏……但冲突是创造力和创新力的原动力。
当人们面对镜子中的自己时,他是学不到任何东西的,只有当面对不同的事物时他才会学到新东西。
因此只有与勇气肩并肩手拉手,我们才能具有平息冲突、奏响冲突之曲的勇气。
《快速增长公司》(FastCompany)杂志(1999年6月),第132页,威廉姆?
C?
泰勒(WilliamCTaylor)合写的《未来领导者》(TheLeaderoftheFuture)。
”企业文化应较好地将创新定位成鼓励、教会员工去挑战这种假设:
即最好的员工将是孤独的。
授予那些面对权威说实话的人以荣誉
我们讨论在创新过程中所存在的问题时,引用“敢于指出上司的错误”作为答案,这个回答很好,但当你真的想这样做时,它就成另一回事了。
被免职的宝洁公司首席执行官德克?
雅格(DurkJager)虽然也知道“想要创新,你就必须抛开规范。
你就要成为叛逆者或是不遵守常规的人。
《财富》(1999年4月26日),第149页,卡特里娜?
布鲁克(KatrinaBrooker)所写的《宝洁能够改变企业文化以保持其市场份额并在下一个时代大潮中生存下来吗?
》(CanProcter&GambleChangeItsCulture,ProtectItsMarketShareandFindt
heNextTide?
)”但是,众所周知,他最终还是没能成功地做到。
因此,如果你的确想创造一种企业文化,希望人们在那是可以大声说出实话,那么,你又应该从何下手呢?
在每一个组织中都会有一些人想告诉你:
“你错了。
”他们就是那些所谓的麻烦制造者、有远见的人和那些异议者。
使你的组织走上创新之路的一个重要方式就是向那些天生就敢于面对权威说实话的人授予荣誉,即便与他们打交道会让人觉得很困难。
但索尼、微软、北电网络和惠普公司都发现这样做的确可以带来回报。
正如你所知道的那样(如果你家附近有一个十几岁的男孩,你肯定就会知道),索尼的电子游戏机1和2在孩子们中最受欢迎。
游戏开头会告诉我们倾听那些使别人悲伤的人说话的重要性。
官久多良木健(KenKutaragi)是索尼的一名员工,在20世纪80年代的某一天,他与他的女儿正在玩任天堂(Nintendo)(顺便提一下,它可是索尼的劲敌)。
他发现这个产品比索尼数字视频芯片要好得多。
所以他开始与任天堂公司秘密地进行协商。
正如预料的那样,他的上司知道后暴跳如雷。
但是当时他有一位有远见的支持者,即当时的总裁(现在的首席执行官和主席)罗里欧?
奥格哈(NorioOgha)帮他平息了这场风波,并任命他继续开发这一项目。
最后,官久多良木健与任天堂之间的协商虽然彻底泡汤了,但是他却说服了索尼公司开发他们自己的视频游戏设备,尽管大多数人认为它不是索尼公司一贯主张开发的那种高端的、且十分复杂的工具。
微软也有过相同的经历。
一方面,它呼吁“为了实现统一的理想,建立一支目标单一化的、强有力的队伍。
”《新闻周刊》(Newsweek)(2000年5月8日),第36页,莱维?
史帝芬(LevySteven)所写的《企业家乔尔?
克莱恩》(JoelKlein,Enterpreneur)。
另一方面,它又说如果当你与比尔?
盖茨(BillGates)讲话时,你比他的嗓门还大,你就会被授予一枚荣誉奖章。
虽然我对此也有一些疑惑,这是不是在说嗓门最大的人就一定是位很好的创新发明者呢,但微软总裁斯蒂夫?
巴尔默(SteveBallmer)这样解释道:
“避免一般性的礼仪有助于使你迅速切入中心话题,盖茨喜欢职位低的员工对他提出挑战,并且你知道,当员工情绪激动提高嗓门解释时,说明他对你很尊重。
”《组织动态学》(OrganizationalDynamics)第30页,(2000年冬),乔治?
戴斯(GregoryGDess)所写的《21世纪的领导能力》(Leadershipinthe21stCentury)。
北电网络在某个研发过程中取得了一个重要的阶段性胜利,这应归功于一位顽固的制度破坏者。
北电网络起步时只是一家电话公司的研究机构,但现在已经成长为一名通讯业的巨人,并威胁着朗讯和思科的霸主地位。
当它首次涉足光纤光学电缆领域时,它决定将研发中的一个主要部分承包给一家日本公司。
鲁道夫?
克里格勒博士(RudolphKriegler)作为当时的北电网络的一名科学家强烈地反对这项决定,并且为此与他的总经理进行了激烈地争论。
克里格勒受到批评并被要求遵守公司所做的决定。
然而他却悄悄组织了一个小组并对已经承包的部分进行研发。
当最后的关键时刻来临之际,正如克里格勒预料的那样:
日本公司没能如期交货。
当北电网络的声誉和跨入新领域的机会都危在旦息之时,克里格勒用他已经研制出来的设备使得北电网络免于此劫。
为表彰克里格勒所做的贡献,公司任命他为北电研究院院士,在公司历史上只有三个人获此殊荣。
过去,惠普也曾表彰过那些敢于面对权威说实话的人。
戴维?
帕克特(DavidPackard)曾将一枚奖章授予了一位名叫查克?
豪斯(ChuckHouse)的叛逆者,“他轻视并且挑战工程师的常规职责”。
帕克特不顾惠普的命令,毅然辞去工作,致力于一项新显示技术的研究,最后事实证明这是一项在收益上获得了巨大成功的技术。
最近,惠普公司意识到要想引领新产品、新服务和经营的新方式就必须接纳新思想。
为了达到这样的目标,惠普公司正试图重新捡起它支持叛逆者的老传统。
一项对在美国、加拿大、欧洲和中东地区处于领先地位的组织进行的研究显示,虽然“创新者表面上像是‘麻烦制造者’,但实际上他们是组织最宝贵的资源。
罗斯?
伊安(RoseIan)所写的《重视知识资本:
一项总结报告》(ValuingIntellectualCapital:
ASummaryReport)(IBRConsultingServicesLtd,1997)。
”组织开始明白想要建立一种能够产生创造与维持创新的企业文化,第一步就是倾听那些不愿遵守组织规定的人的心声。
异教徒、麻烦制造者、还是其他的什么
本书把敢于面对权威说实话的人称为异教徒和叛逆者。
因此,我们就用这样一种称号来概括这样一种现象。
坚持推行一种新思想或指出事情不对的地方,这些在本质上并不都有利于组织活动。
虽
然它可能是一种“远见”的表现,但这种说法却让我想起了一个古老的笑话。
“今天,我不具备远见,所以他们没有雇佣我。
但五年之后,如果我具备了远见,他们就会把我留下。
”我不认为“远见”是对这种现象最好的解释。
你可能知道公司的发展方向,但除非你推动公司向着那个方向前进,否则什么结果都不会发生。
虽然有一个伟大的奇思妙想可能称得上是有远见,但却不能帮助实现创新,虽然它是创新的一个重要组成部分。
“麻烦制造者”也是另一种可能性,我这里所说是那些当权者眼中的麻烦制造者。
但他们也未必都是创新者。
他们可能也只是些麻烦制造者。
我们将在下一章讨论如何分辨出那些有用的麻烦制造者,但从总体上说,我认为我们应该丢开那种观念,认为只要是推行新思想的人就一定是想找麻烦的人。
“革命”是一种可能性,但对于大多数经理来说,这个字眼都会引起他们的惊慌。
此外,这种说法也是不准确的。
这些人最可贵的价值在于他们不是想弄垮制度。
他们只是想借这样的机会引起大家对这个问题的注意,从而使事情变得更好。
他们只想修补而非颠覆。
“异教徒”,好吧,也许,虽然它在最初有将一切烧毁的意思,但在如今的组织里这种解释就远不如过去那样行得通了。
我所认为的对这个词的最好的解释是来自于政界和宗教界的“异议者”。
一名异议者即使面对权威也永远会说实话。
这里既有宗教上的异议者,也有政治上的异议者,如反战者,只要他们对现行制度存有异议,他们的身影就无所不在。
异议者有着光荣的传统。
在历史上的许多领域中,异议都导致了许多重大事件的发生。
在今天的环境下,不论你对联盟的看法如何,我们都亏欠那些在二三十年代牺牲的人,正是由于他们才使得我们认为我们有权力工作在一个安全的环境中,或者因此我们的孩子才能学习而不是被迫工作。
在某领域中,我们甚至在制度上也拥有异议者。
高级法院和其他级别的法院审判长会公开人们对大多数判决所持的异议,人们也对此早已习以为常。
在英国教会传统统治下,非执政党被称为忠诚的反对党。
这些都是使民主更加完善的不可或缺的结构上的组成部分。
异议推动了我们社会中的许多重要的发展进程,因此,甚至是在管理的环境中,我认为我想谈论的正是有着“异议者”这种称号的人。
如何通过授予异议者荣誉来帮助创新
授予异议者荣誉可以从两个方面帮助创新。
首先,一个团队或公司的文化不会过度地影响异议者。
虽然这样的做法会使他们不易相处,提示:
只是从他与他的上司之间的关系角度讲,他作为一名异议者会不易相处,这并不代表他与同事或家庭的关系也如此。
有时,异议者的特质及做法只是相对于权威而言的。
但有研究显示这种类型的人也会由此而变得更加富于创新性。
如果你总是忽略,或能够抵制组织中那些试图让你保持与常规一致的做法,那么你就更有可能看到某些新机遇。
由于组织文化将所有人的注意力过分集中在一个统一的目标上,因此组织会错过革新的时机,而异议者就能帮助组织减少这种危险的存在。
其次,研究表明由于有异议者的存在,一个团队的思想会更加趋于完善。
如果异议者倾向于对别人的观点提出挑战,那么他们就会提出一些更新颖的创意。
虽然这些都很重要,但还是能经常听到大家对异议者的不满。
我们有许多方式除掉那些被认为是眼中钉的人。
我们可以阻碍异议者发表言论。
不仅如此,更微妙的,也是更危险的一种方法就是给予他们心灵上的打击。
“他又来了!
”我们悄声地叹了口气,并且做好了不接受任何想法或建议的准备。
一名异议者,只有当他认为他自己得到了重视时,他才会不断地帮助一个团体迸发出更好的创意。
非常有意义的是,在培育更独立的思想和尽量减少受团队思维模型影响方面,异议者不需要一贯正确。
事实上,他可能是完全错误的,但他们刨根问底,要求别人对此做出回应就已经足够激励别人提出更好的创意。
研究显示,即使只有一名异议者,他也完全可以打破大多数人摇摆不定的思维模式。
异议者就是通过这种方式来帮助组织变得更富有创新性。
他们可能自己本身就有好的创意,并且他们会倔强固执地坚持他们的想法。
或者,他们会强迫别人不断地质疑他们自己提出的创意或做事的方法。
不论他们采用哪种方式,异议者都是组织最宝贵的财富。
他们有能力不受组织文化的影响和束缚。
他们就是那群不会说谎的孩子,他们会说出实话:
“皇帝没有穿衣服。
”
人们看不到不同之处
心理学家布伦纳和包斯特曼(BrunerandPostman)曾做过一个非常有趣的实验,它说明想要看到事实与我们预想之间的不同是多么的困难。
在实验中,他们只将纸牌在很短的时间内出示给实验对象,然后要求实验对象识别纸牌。
许多纸牌都是正常的,但其中加杂了几张反常的牌,例如,可能是一张黑桃4。
其结果是,即使在纸牌的出示时间最短时,实验对象都可以一下识别出正常的纸牌。
另外在没有任何迟疑的情况下,他们一下就确定了他们心里认为的那些反常的纸牌。
不过黑桃4可能会被当做红桃4或其他黑桃的纸牌。
但当纸牌出示的时间延长了,实验对象却开始犹豫不决。
他们虽然清楚某些纸牌的确有些不同,但他们就是不能确定那些就是反常的纸牌。
随着时间的延长,大部分参与者都没法
说“就是那张黑桃4”,但是当出示正常的纸牌的次数达到40次时,他们连10%以上的正常纸牌都没法识别,甚至由于实验对象过度留意反常纸牌,造成了他们情绪上的低落。
所以,人们在看到新事物时都会遇到困难,那么看到创新就会更难,而有效地运用创新就是难上加难。
由此可见,我们需要那些人,他们天性就愿意尝试那些没人做过的事。
冲突管理与异议管理
人们也许会问“异议是不是就是对冲突的另一种解释?
它是不是就像是用一张旧羊皮换了一件新羊毛大衣?
”我可不这么认为。
对于我来说,冲突是一个总称,它包括任何事,从个人的冲突到对组织方向问题的本质上的反对。
作为经理们,他们根本不去区分这两种情况之间的不同;而是试图将它们一并消灭。
他们之所以这样,从某种程度上讲,是由于我们没有一个词来区别健康的冲突与不健康的冲突。
不健康的冲突可能来自人与人之间的问题,它会阻碍最佳解决方案的产生。
我不喜欢你,不是因为你有更好的解决事情的方法,而是因为你用轻视的态度对待我的想法。
冲突管理就是关于“尽管你不喜欢我,我也不喜欢你,但我们需要在一起工作。
”从组织将冲突最小化这方面来说,这种做法不仅非常有价值,并且也是必要的。
但是异议管理指的是倾听那些有关价值、战略和战术方面有价值的信息,即便有时人们用于传达这些信息的方式是消极的。
它是指如何在鼓励公开表达异议和允许存在无政府状态之间寻求平衡点。
组织既需要忠诚地追求目标,也要对那些孤单的声音敞开大门,听他们说“你现在所走的方向是错误的。
”
什么时候异议有用
异议可以通过许多方式帮助组织变得更高效、更富有创新性。
放弃一个错误/过时的想法
一家公司正被另一家公司收购。
收购方名为“勇敢新世界”,被收购一方名为“市场份额”。
收购方认为被收购一方的产品与自己的产品之间存在互补关系。
他的计划是购买“市场份额”,然后向顾客交叉出售,从而两家的产品都得到增值。
当“勇敢新世界”将一笔丰厚的收购金摆在“市场份额”的所有者面前时,收购很快就开始进行了。
然而,“市场份额”的几个人坚持说“勇敢新世界”的产品与他们的并不存在互补性,相反,两者构成了竞争关系。
“勇敢新世界”想通过交叉出售达到目标增长率的策略注定会失败。
因为两家的产品都是面向相同的有限顾客群。
然而,这些人却被认为是在找麻烦、目光短浅、是出于维护自己圈子的目的才故意这样说的。
所以这些人受到了压制。
每个人都投入到了收购的准备工作中——当两家公司的顾客清单和经营战略放在一起的时候——事情变得清楚明了了,这时这次行为的所有策划者才意识到那几个异议者是正确的。
但到了这时,收购已经被大张旗鼓地向双方的董事会宣布了。
红利分发和信誉评级也都已经成功地完成了。
由于异议者已经受到了压制,所以再没有人对这项交易提出反对,虽然每个人都知道这对双方都没有好处,但它还是继续进行了下去。
这种沉默的阴谋比想像中发生的还要频繁。
但一位有远见的领导人和一种强烈的会得到一致同意的假定会使人们保持沉默,并且会由此带来灾难性的后果。
异议者可以阻止你走上一条最终会以失败告终的道路。
他既会指出想法本身存在的错误,也会指出想法实施过程中的错误。
经理们通常会对异议者感到不自在,因为从表面上看,他减缓了事情进展的速度。
但是进入市场的速度并不像赛跑一样,需要你尽可能地快——它需要的是你应朝着正确的方向前进。
如果每个人都不想往这个方向走,那么即使到达了那里也没有任何意义。
如果组织想具备迷途知返或者在几个月或几天内放弃即将实行的策略的能力,甚至想在特殊情况下让这种能力成为一种普遍接受的看法,组织中就需要有人在认为组织存在方向性错误的情况下,大胆地向组织指出这个错误。
获得隐性知识
管理组织的知识已经变得日益重要。
知识一般分为两类——隐性知识和显性知识,显性知识是指记录在工作流程、政策手册,以及实务规范上的——任何属于公共范畴内的知识。
隐性知识则是存在于每个人脑海中的知识。
它既不能被制成公文(比如,你安慰焦虑不安的上司时所用的技巧),也不能被解释为任何显性知识。
就拿预算过程来说,这个过程是可以记录的,但在这个过程中所运用的机动性原则却是隐性知识的范畴。
据专家估计,大约有80%的知识都是隐性知识。
像这种情景我们一定经常看到,当一个项目小组决定是否进行一项风险投资时,许多成员都摇头说:
“我认为它不可行。
”而项目经理却早已跃跃欲试,迫不及待地想要迎接这个新挑战,得到这样的回答无疑是当头一棒,心里一定就像吃了酸葡萄一样难受。
可是有时,在“不可行”这一答案的背后也隐藏了巨大的财富,它就是经过多年经验累积而得到的隐性知识,人们根据这些隐性知识来判断什么可行、什么不可行,以及如何进行风险投资。
如果压制了异议者,那么就再也没有人能将这种至关重要的知识带到桌面上来了。
了解真正问题
异议者不仅使人们了解隐性知识,他们还可能通过类似的方式帮助我们了解真正的问题所在。
很明显,美国前总统吉米?
卡特(Jimmy-Carter)厌恶摆姿态、不停地争论和相互间的讨价还价,尽管它们都是内阁会议的一部分。
但这种异议会提示我们什么才是真正的原因。
例如,一位异议者对一项议案提出反对,并说它会带来灾难性的后果。
虽然其他人并不认为这项议案会带来如何可怕的后果,但这位异议者还是坚持他的说法。
最后,当事情还是没能如他所愿的时候,他摇了摇头说道:
“我真不知道我的人会怎么想……这已经是我第三次失败了。
”对了,这就是问题所在。
他担心的是他在他的群体中的信誉度,至少这是他反对的部分原因。
虽然人们可能会争论说这个异议者不应该考虑他个人的声誉,但事实却是,无论这项决定会带来什么样的正面效果,这些都不是他所关心的问题,他都会强迫自己提出反对意见。
异议者能帮助我们识别真正的原因,并且想办法去解决它,而不是被那些表面的现象所迷惑。
摆脱错误思路
组织就如同人和社会一样,也会产生错误的思路。
这些思路也有一种平衡,并且这种平衡很难被推翻。
想一想电脑键盘,当第一台手动打字机问世时,字母和数字的位置就已经确定了。
如果键盘是根据字母顺序排列的话,那么许多常用的字母就会经常一起使用(如bed)。
如果一个打字员打得很快,还没等一个键打到纸上并回到它原来的位置时,第二个键就已经被按下去了,这时打字机的键就会出现混乱的状况。
为了避免这个问题,人们就发明了目前所使用的QWERTY键盘,它将几个常用的键彼此分离。
多伟大的发明,在当时它的确很实用,但现在它却一点用都没有。
因为事实上,QWERTY键盘增大了学习使用键盘的难度。
但是我们已经陷进了这种错误思路中,想要改变它,我们还需要付出巨大的努力。
组织也存在同样的问题。
我所知道的一家历史悠久的公司就曾为此做过苦苦的挣扎。
虽然当时大家都承认问题只是暂时的,市场最终会纠正它自己的错误,但在短期内,这个公司还是会面临一场灾难。
有一位有影响力的高级管理人员积极支持用削减雇员来解决公司所面临的困境。
他明确地表达了此举的必要性,并使大家明白这是在迫不得已的情况下必须采取的行动。
由此,人们也纷纷认为这一决定是大胆的、有远见的,并且还提出了一些其他类似于大幅减员的方案。
但是,另一位高级管理人员看到这种情景却深感苦恼,他请人力资源部调查公司在历史上所用的解决逆境的方法。
他们找到当公司处于大萧条时的资料,并发现在整个大萧条时期,公司都没有解聘一名员工。
而是通过降低薪金、缩短工作时间、也减少其他福利待遇等办法,但没有一个人丢掉过工作。
当这些资料摆在大家面前时,几位一直沉默的经理终于开口说话了。
这个大萧条时期的故事提醒了他们,作为一家公司他们所应承担的责任,他们的公司将这个传统保持了许多年,即使在逆境中他们也会和员工站在一起。
通过把现在与他们自己的历史和传统联系起来,他们最终才有了摆脱错误思路的能力,减员不是惟一的选择。
然而,要不是那名异议者指出了他们错误的思路,他们是不能这样做的。
有时,同意,以及没有异议是组织中存在的主要问题。
是不是所有的异议者都会不顾一切地横冲直撞
从管理的角度说,当你在读这本书时,你背上的汗毛可能都会竖起来了。
即便你同意异议者会为创新做出宝贵的贡献,但你也
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 唱反调 员工