采购与供应商的谈判技巧文档4篇.docx
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采购与供应商的谈判技巧文档4篇
采购与供应商的谈判技巧文档4篇
Purchasingandsuppliernegotiationskillsdocument
编订:
JinTaiCollege
采购与供应商的谈判技巧文档4篇
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谈判是指除正式场合下的谈判外,一切协商、交涉、商量、磋商等等,本文档分析了谈判的核心技巧以及切实可行、久经考验的谈判方式,具有实践指导意义,便于学习和使用,本文下载后内容可随意修改调整修改及打印。
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1、篇章1:
采购与供应商的谈判技巧文档
2、篇章2:
采购与供应商的谈判技巧文档
3、篇章3:
采购与供应商谈判技巧文档
4、篇章4:
采购与供应商谈判技巧文档
解决采购方和供应商之间的争议。
这些对于企业的发展来说,是很重要的,因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的,下面小泰整理了采购与供应商的谈判技巧,供你阅读参考。
篇章1:
采购与供应商的谈判技巧文档
一、明确所谈价格的种类
一般来说,订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类:
到厂价就是产品到厂时的价格,如果是国际采购,叫做到岸价。
到厂价包含运费以及途中的损失费用。
出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后,根据生产成本卖出去的价格。
出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润,不含运费以及途中的损失。
现金价就是以现金进货的价格。
这是备受供应商青睐的价格种类。
目前,与中国企业做生意有两大苦恼:
第一,价格压得过低以至基本无钱可赚;第二,拖欠货款。
因此,很多企业宁愿利润低一些,也想要现金价。
否则,财务上体现有利润,但实际利润在客户那里,供应商拿不回现金。
期票价就是客户开期票给厂商,进行定期兑换的价格方式。
净价就是不包含损耗的价格。
毛价包括损耗以及手续费用等。
现货价就是拿现货的价格。
合约价就是通过合同所约定的价格。
合约价是有风险的,原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。
订价即一口价,没有讨价还价的余地。
实价就是最后供应商能够拿到的价钱。
比如,现在很多商家进行的促销活动等,都是由供应商买单,供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。
价格有很多种,谈判时一定要写清楚价格的种类,以免发生纠纷。
二、搜集大量相关的信息
企业在谈判之前一定要做好充分的准备,收集大量的相关资料。
收集的资料有两种:
容易得到的信息和不容易得到的信息。
1.容易得到的信息
订购方要掌握供应商谈判技巧的趋势、供应商上次谈判的方式,“知己知彼,百战不殆”。
比如日本人谈判就是拖延战术。
曾经一个美国采购团到日本采购,日本人事先知道了美国人回程机票的日期。
美国人来到日本后,日本供应商先不进行谈判,而是到日本各地游览,以此拖延美国人。
直到美国人返回的前一天,日本人才开始谈判。
最后草草收场,日本人取得了谈判的成功。
产品与服务的历史资料
订购方要掌握供应商的产品和服务的水准,如产品和服务的档次、缺陷,然后抓住供应商的弱点增加谈判筹码,以此降低价格。
从会计或采购稽核可发现要加强控制的地方。
比如采购浪费严重,供应商加强改善,就可以把价格降下来。
最高指导原则包括政府法令、公司政策和过去发生的先例,以增加谈判力度。
比如,石油有国家规定的价格,如果供应商高于这个价格就可以提出。
又如对方的价格高于其他供应商,也可以提出质疑。
所以,作为采购方要掌握供应商与其他客户的价格。
从供应商的销售人员及其竞争能力可了解供应商的优劣势。
订购方可以通过与供应商销售人员的谈话来了解其经营状况,如果发现供应商订单不足,在谈判中就可以占据优势。
订购方要汇集有决定权的人的个人资料并加以运用,要与有决定权的人进行谈判,否则不去谈判。
找到决策者之后,要从侧面收集其个人资料,投其所好,以取得事半功倍的效果。
掌握关键原料或关键因素
即运用80/20法则,争取主要牺牲次要。
产品结构有主材料、副材料,副材料的价格可以不降,但主材料的价格必须降。
如果把供应商的全部价格都压下去,会造成心理不平衡。
对采购方来说,只要主材料的价格下降,就可以减少大量成本。
利用供应商的情报网络
订购方可以利用价格趋势、市场占有率、设计变更了解供应商的情况,或者登陆供应商的网站获得并分析这些情况。
一般而言,如果供应商的市场占有率很大,价格的让利余地就很小;反之,为了扩大市场占有率,供应商可能会大幅度降价。
2.不容易得到的信息
寻求更多的供应来源(包括海外)
采购方通过寻求更多的供应来源,做出“另攀高枝”的姿态,逼其就范。
运用成本、价格资料进行分析
采购方要分析产品的构成、原料、加工费等,必要时借助成本分析师,然后质疑产品的价格。
比如日本人买德国的一台设备时,首先把设备放到磅秤上称重,并说按铁的成本计算,设备的价格实在太高。
这样就打击了德国人的自信心,在谈判中赢得了主动。
所以,掌握成本分析资料非常有帮助。
根据供应商的采价系统化整为零,按供应商各个主生产排程来推估。
即把每一道工序的加工费和物料费加在一起,推估出产品的成本价格,这需要订购方具有一定工艺水平的人才。
掌握供应商的谈判能力
即提供给对方的信息愈少愈好,尽量让对方发言,从中找出对策。
谈判时,要少说多听,要把对方讲话时透露出的信息整理起来,以对方讲的话去反击他是最有力量的,正所谓“以其人之道还治其人之身”。
了解供应商的价格底线
谈判是在双赢的基础上争取自身利益的最大化,因此要探到对方的价格底线,接近对方的底线一方为胜。
谈判双方都有自己的价格底线,两个底线之间是有差距的,如果对方接近自己的底线,就是对方赢;如果自己接近对方的底线,就是自己就赢。
这两种情况都是双赢,只是谁的利益更大。
3.议价前的三个分析
议价前要进行以下三个分析:
比价分析就把市场上同等价格的产品进行比较分析,所以,订购方要收集市场上的价格数据。
成本分析就是将产品的原料成本、加工费、合理利润等加在一起得出的成本进行的分析。
通过成本分析能够了解到对方的价格底线。
每个企业都有盈亏平衡点,达到盈亏平衡点以上就有利润,盈亏平衡点以下就没有利润。
在盈亏平衡点以上时,由于自己的订单量大,对方能够取得很大利润,此时订购方就可以提出降价,让供货商让出部分利润。
通过这样的分析,就可以逐步探到客户的价格底线。
篇章2:
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(1)谈判前要有充分的准备:
知已知彼,百战百胜,成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。
采购人员的商品知识,对市场及价格的了解,对供需状况了解,对本公司的了解,对供货商的了解,本公司所能的价格底线、目标、上限,以及其它谈判的目标都必须先有所准备。
(2)谈判时要避免谈判破裂:
有经验的采购人员,不会让谈判完全破裂,否则根本不必谈判,他总会让对方留一点退路,以待下次谈判达成协议。
没有达成协议总比勉强达成协议好。
(3)只与有权决定的人谈判:
本公司的采购人员接触的对象可能有:
业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长,看供货商的规模大小而定。
这些人的权限都不一样。
采购人员应避免与没权决定事务的人谈判,以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。
谈判之前,最好问清楚对方的权限。
(4)放长线钓大鱼:
有经验的采购人员知道对手的需要,故尽量在小处着手满足对方,然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。
避免先让对手知道自己的需要,否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。
(5)采取主动,但避免让对方了解本公司的立场:
攻击是最佳的防御,采购人员应尽量将自己预先准备的问题,以开放式的问话方式,让对方尽量暴露出对方的立场,然后再采取主动,乘胜追击,给对方足够的压力,对方若难以招架,自然会作出让步。
(6)必要时转移话题:
若买卖双方对某一细节争论不休,无法谈拢,有经验的采购人员会转移话题,以缓合紧张气氛。
(7)尽量以肯定的语气与对方谈话:
否定的语气容易激怒对方,让对方没有面子,谈判因而难以进行。
故采购人员应尽量肯定对方,称赞对方,给对方面子,因而对方也会愿意给面子。
(8)尽量成为一个好的倾听者:
一般而言,业务人员总是认为自己是能言善道,比较喜欢讲话。
采购人员知道这一点应尽量让他们讲,从他们的言谈及肢体语言之中,采购人员可听出他们优势与缺点,也可了解他们的谈判立场。
(9)尽量为对手着想:
全世界只有极少数的人认为谈判时,应赶尽杀绝,丝毫不能让步。
事实证明,大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。
人都是爱面子的,任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判,何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系,而不是对抗的关系。
(10)以退为进:
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围,采购人员不应操之过急,装出自己有权或了解某事,做出不应作的决定,此时不妨以退为进,与主管或同事研究或弄清事实情况后,再答复或决定也不迟,毕竟没有人是万事通的。
草率仓促的决定大部分都不是好的决定,智者总是先深思熟虑,再作决定。
篇章3:
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谈判技巧之要有弹性
在价格谈判中,还价要讲究弹性。
对于采购人员来说,切忌漫天还价,乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。
前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动,让人觉得有欠精明,从而使价格谈判毫无进行的余地。
谈判技巧之化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来,化零为整。
这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感,会比用小数目进行报价获得更好的交易。
这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格,加大计量单位。
如:
将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为“小时”等。
谈判技巧之过关斩将
所谓“过关斩将”,即采购人员应善用上级主管的议价能力。
通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。
但是,供应商的降价意愿与幅度,视议价的对象而定。
感谢关注采购从业者微信公众号因此,如果采购人员对议价的结果不太满意,此时应要求上级主管来和供应商议价。
当买方提高议价者的层次,卖方有受到敬重的感觉,可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大,采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理,甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈,或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话,此举通常效果不错。
因为,高层主管不但议价技巧与谈判能力高超,巨社会关系及地位崇高,甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。
因此,通常只要招呼一声,就可获得令人意想不到的议价效果。
谈判技巧之压迫降价
所谓压迫降价,是买方占优势的情况下,以胁迫的方式要求供应商降低价格,并不征询供应商的意见。
这通常是在卖方处于产品销路欠佳,或竞争十分激烈,以致发生亏损和利润微薄的情况下,为改善其获利能力而使出的杀手锏。
此时采购人员通常遵照公司的紧急措施,通知供应商自特定日期起降价若干;感谢关注采购从业者微信公众号若原来供应商缺乏配合意愿,即行更换供应来源。
当然,此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系;当市场好转时,原来委曲求全的供应商,不是“以牙还牙”抬高售价,就是另谋发展,因此供需关系难能维持良久。
谈判技巧之敲山震虎
在价格谈判中,巧妙地暗示对方存在的危机,可以迫使对方降价。
通过暗示对方不利的因素,从而使对方在价格问题上处于被动,有利于自己提出的价格获得认同。
这就是还价法的技巧所在。
但必须“点到为止”,而且要给人一种“雪中送炭”的感觉,让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫,而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助,那么还价也就天经地义了。
篇章4:
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(1)谈判前要有充分的准备:
知已知彼,百战百胜,成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。
采购人员的商品知识,对市场及价格的了解,对供需状况了解,对本公司的了解,对供货商的了解,本公司所能的价格底线、目标、上限,以及其它谈判的目标都必须先有所准备。
(2)谈判时要避免谈判破裂:
有经验的采购人员,不会让谈判完全破裂,否则根本不必谈判,他总会让对方留一点退路,以待下次谈判达成协议。
没有达成协议总比勉强达成协议好。
(3)只与有权决定的人谈判:
本公司的采购人员接触的对象可能有:
业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长,看供货商的规模大小而定。
这些人的权限都不一样。
采购人员应避免与没权决定事务的人谈判,以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。
谈判之前,最好问清楚对方的权限。
(4)放长线钓大鱼:
有经验的采购人员知道对手的需要,故尽量在小处着手满足对方,然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。
避免先让对手知道自己的需要,否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。
(5)采取主动,但避免让对方了解本公司的立场:
攻击是最佳的防御,采购人员应尽量将自己预先准备的问题,以开放式的问话方式,让对方尽量暴露出对方的立场,然后再采取主动,乘胜追击,给对方足够的压力,对方若难以招架,自然会作出让步。
(6)必要时转移话题:
若买卖双方对某一细节争论不休,无法谈拢,有经验的采购人员会转移话题,以缓合紧张气氛。
(7)尽量以肯定的语气与对方谈话:
否定的语气容易激怒对方,让对方没有面子,谈判因而难以进行。
故采购人员应尽量肯定对方,称赞对方,给对方面子,因而对方也会愿意给面子。
(8)尽量成为一个好的倾听者:
一般而言,业务人员总是认为自己是能言善道,比较喜欢讲话。
采购人员知道这一点应尽量让他们讲,从他们的言谈及肢体语言之中,采购人员可听出他们优势与缺点,也可了解他们的谈判立场。
(9)尽量为对手着想:
全世界只有极少数的人认为谈判时,应赶尽杀绝,丝毫不能让步。
事实证明,大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。
人都是爱面子的,任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判,何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系,而不是对抗的关系。
(10)以退为进:
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围,采购人员不应操之过急,装出自己有权或了解某事,做出不应作的决定,此时不妨以退为进,与主管或同事研究或弄清事实情况后,再答复或决定也不迟,毕竟没有人是万事通的。
草率仓促的决定大部分都不是好的决定,智者总是先深思熟虑,再作决定。
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