一个关于跨国能力的微观基础方法知识搜索在不断变化的世界中的角色.docx
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一个关于跨国能力的微观基础方法知识搜索在不断变化的世界中的角色
一个关于跨国能力的微观基础方法:
知识搜索在不断变化的世界中的角色
ShadMorris,RyanHammondandScottSnell
摘要:
试图理解动态能力来源的学者们一直在努力阐释具体的能力和在公司内部找到不同的来源。
我们提出跨国规则和知识搜索的微观基础方法能够有助于发展这个话题。
采用一个学术方法,本文的假设在一个全球咨询公司中进行了检验。
回顾传统的关于能力的观点,我们发现从全球各地的同事获取的能力比从本地其他公司的同行获取的能力对当地化经营影响更强,虽然两者都是需要的。
当团队利用显性知识的时候,效率会增加;而当他们利用默会知识的时候,效率会减少。
最后,通过不断学习,以对不断变化的世界保持敏感的方式,团队能够改变并重构他们的反应迅速和有效率的活动的组合。
关键字:
能力和能力发展;全球化和本地化的知识;人力资源管理(HRM);跨国公司;
引言
动态能力框架的支持者们认为,公司的不同表现可以通过快速有效重新配置资源来解释(Zollo&Winter,2002)。
在这块领域的研究中,重点是需要理解公司内异质性能力的起源(e.g.,Teece,2007)。
虽然一些考察个体的团体发展异质性能力机制的研究已经开始涌现,但仍有许多工作要做(Felin,Foss,Heimeriks&Madsen,2012)。
本文采取了两步重要的步骤以有助于这些紧急的努力。
第一步是横向的,将动态能力框架的应用延伸到了跨国公司(MNC),以及它应对多样和变化的法律、文化和市场环境的独特需要(Gooderham,Minbaeva,&Pedersen,2010)。
虽然能力更普遍化的概念已经被高效的应用于跨国公司的框架(e.g.,Dunning&Lundan,2010),有一个公认的需求来阐明具体的、与跨国界命令相关的能力(Doz,2011)。
Bartlett&Ghoshal(1989)意识到了这么一种能力,即能够平衡竞争的紧张关系,需要变得全球效率、本地反应和继续学习。
在这些能力中,管理的全球效率和本地反应反映了运营能力。
然而,结合继续学习的能力,这三个能力为公司提供了一个动态能力框架,通过合适和富有成效的方法来改变和重构他们活动的组合。
本文应用了这个发展了的框架,以发展能够管理这些紧张竞争关系的跨国能力,通过允许跨国公司高效的搜寻知识。
为了完成这个目标,我们采取第二步,纵向的,通过探索跨国公司成功搜寻信息的微观基础。
微观基础代表了个人和团队在公司中采取的行动,以塑造能带给公司良好业绩的能力(Felin&Foss,2005)。
在国际商务(IB)领域重要的理论,已经假设在最佳位置带来良好的企业绩效的跨国公司,是围绕网络(区位)和人才与能力的协作团队组织起来的,而不是围绕跨国子公司(Doz,Santos,&Williamson,2001:
198)。
通过迭代这些理论,通过收集访谈64位来自全球职业经理人的定性数据,我们提出这些本地团队代表了跨国能力的的一种重要的来源。
这种能力源于搜寻和转换从与组织外部的联系中获取的知识,而不是从东道国的的环境,或是从不同国家的同事,亦或是从显性知识源。
从这些访谈和关于动态能力和国家商务(IB)的一般理论,我们假定存在具体的微观基础连接,在三种知识源以及它们之间的关系和全球效率、当地化经营、继续学习这三种跨国能力之间。
我们经验性的检验了我们的假设,使用了同一家全球咨询公司提供的97个独立项目团队的样本(简称为Globalconsult)。
经验性检验表明,显性知识使得项目更有效率,而从全球的同事和本地的同行获得知识在操作上是高成本的。
结果也表明,和传统观点相反,虽然当地的同行可能为当地化经营做出关键的贡献,但是全球的同事对一个项目团队回应客户的能力有更大的影响。
最后,学习在从全球同事和本地同行获取默会知识中有积极作用,而不是在利用显性知识中。
所有这些发现证明了跨国理论的微观基础方法是如何在跨国公司的动态能力框架中发挥作用的。
跨国能力和知识搜寻
学者们如Bartlett&Ghoshal(1989),Doz&Prahalad(1986),以及Evans,Pucik,&Bjorkman
(2011)已经论证了全球竞争优势主要来自于跨国公司协调全球效率、当地化经营和继续学习的关系的能力。
和这个理论相一致的是,全球效率被定义为了一种减少时间、预算、资源等生产性成本的能力。
当地化经营是一种提供与当地口味、偏好相一致的解决方法的能力。
继续学习是一种产生、分享和整合新知识的能力。
具备这三种能力的公司,能够获得比较优势,比起那些单纯依靠本国发展能力或在各国各行其是的公司(Ghoshal,1987;Porter,1986;Subramaniam&Venkatraman,2001;Yip,1995)。
一个跨国公司成功克服搜寻和转换知识障碍的能力,将会潜在增加竞争优势的来源(Szulanski,1996)。
这些障碍包括重要的距离和交流成本(Campbell&Verbeke,1994;Zollo&Winter,2002),国家间的文化和态度差异(Dyer&Hatch,2006;Zaheer,1995),以及经济社会发展的不平衡(Teece,1977)。
研究揭示了公司是如何克服这些代表性的障碍,也单独检验了结构性和组织性的机理(e.g.,Gupta&Govindarajan,2000;Jensen&Szulanski,2004)。
这些公司层面的检验,假设了个人或团队是同质的或可塑的(Dansereau,Yammarino,&Kohles,1999;Henderson&Cockburn,1994)。
当然,Grant(1996)指出要想理解公司在知识搜索和重构中的角色,需要关注微观层面的个体,他们的决定是各种各样的和有目的性的。
这种新方法,已经引起了在动态能力框架下对微观基础方法的需求。
近期理论的建立已经更多的关注增加这些微观基础原理,以帮助解释公司是如何发展能带来良好业绩的能力(e.g.,Argote&Ren,2012;Coff&Kryscynski,2011;Garbuio,King,&Lovallo,2011;Hodgkinson&Healey,2011;Lewin,Massini,&Peeters,2011;Powell,Lovallo,&Fox,2011)。
然而,这种纯理论的工作已经超过了理论层面的发展的工作和对团体和个体层面的活动关系的实证研究工作。
这工作也倾向于采取公司层面的措施和采取定性的方法(e.g.,Heimeriks,Schijven&Gates,2012;Dozetal.,2001)。
这个方法反映了在跨国公司知识转换的实证研究方面的一个趋势,主要把子公司作为研究的重点,虽然也承认团队和个人是你重要的知识载体(e.g.,Foss&Pedersen,2002;Minbaeva,2007;Monteiro,Arvidsson&Birkinshaw,2008)。
因此,对发展解释跨国公司能力和绩效的来源的中层理论有一个明显的需求(Haas&Hansen,2007;Paruchuri&Eisenman,2012;Turner&Fern,2012)。
我们填补了这个空白,通过关注在子公司层面对关键的组织流程、知识搜寻的协调(Felinetal.,2012)。
为了在合适层面对跨国公司能力进行分析,我们的方法结合了已有的对跨国公司能力的研究成果和基于Globalconsult中的64个访谈结果(VandeVen,2007)。
当地团队对跨国能力的影响
已有的关注跨国公司能力的研究,已经暗示需要分析的重要的微观层面应是当地团队层面(e.g.,Hansen&Løvås,2004;Laurie,Doz,&Sheer,2006)。
在他们当地的国家环境下,当地团队代表了他们相应的个人能力。
这种定位使得他们和那种由来自不同国家成员组成起来的全球化团队区分开来,他们能修正公司先前和日常的任务(Dozetal.,2001)。
这些团队更易拥有关于他们工作和目的的动态的、情境驱动的思维模式(Zellmer-Bruhn&Gibson,2006)。
他们通过从公司内部和外部无数的资源中探索知识来创造价值,动态的确定和修正一个公司的目的和知识来源,以应对当地环境的快速变化(Dozetal.,2001)。
在团队层面,兼顾了灵活性和效率的决定会被做出(Eisenhardt,Furr&Bingham,2010)。
因此跨国能力可能会在主动的知识搜寻中获得在团队情景模式下,而不是在一个公司僵硬的流程和系统下(Rico,Sánchez-Manzanares,Gil,&Gibson,2008)。
职业服务公司提供了一个清晰的案例,相关的知识搜寻和转换被当地项目团队所指挥,在项目的开始没有清晰的解决方案。
这种特性使他们成了发展和检验基于团队能力的内部化理论的理想场所(Haas&Hansen,2007)。
根据Hansen,Nohria&Tierney(2005)的研究,团队从同事、关系网和公开文件寻找建议以提出用户化的解决方法,使得知识搜寻成为了一个重要的团队活动。
虽然这些解决方法的有效性和用户化可能取决于项目和经济模型的特性,但是团队需要能够有效和灵活(Hansen,1999)。
这些基于团队的决定可能会被嵌入于公司,但是团队的决定是独一无二的,可能包含在构建跨国能力中的重要变异。
我们对Globalconsult成员的访谈显示了,团队,而不是个人或子公司,在有影响力的知识的搜寻和转换中,是重要的参与者。
举个例子,一个地区经理说:
“创造知识是一个典型的自下而上的过程,由当地团队根据当地的情况提出。
”类似的,一个中层管理人员提出,“我们必须记住我们增加的价值非常多是在项目/团队层面创造的。
”值得注意的是,公司的管理系统也是在团队和项目层面,而不是子公司层面追踪和管理结果。
这些系统包括一个项目数据库来追踪和评估一个团队的产出,通过一些措施比如说效率和当地层面(Bartlett&Ghoshal,1989)。
由当地团队搜索的的知识通常有显性或默会的特性(Schreyögg&Kliesch-Eberl,2007)。
知识的明文化被认为在发展动态能力中是一个重要的部分。
Zollo&Winter(2002)认为明文化的过程蕴含着一种努力,即尝试理解工作决定和绩效产出之间因果关系。
一旦知识被明文化,它变成了一种潜在的发展能力的重要发展机制。
Heimeriksetal.
(2012)认为默会知识的来源也在公司发展能力的能力中扮演了重要角色,因为它们允许对工作决定和绩效的因果关系有更深的理解。
他们指出,“私人联系”为交际提供了机会,能够超过显性知识所能提供的。
Heimeriks和他的同事展示了,显性知识和默会知识是如何被整合成公司的正式流程的,以创造动态能力。
我们提出团队也能扮演这个角色,在团队层面平衡显性知识和默会知识的搜寻和整合。
这种微观基础方法可能能解除甚至挑战可观察的大量的关于能力的文献中提到的规律。
具体到跨国区位,我们提出三个有利于团队发展跨国能力的知识源——显性知识(Szulanski&Jensen,2006),全球同事(Hansen&Løvås,2004),和当地局外人(Haas,2010;Hocking,Brown&Harzing,2007)。
显性知识源代表了为完成项目而做的决定是可保存和可存档的。
比如说,Jensen&Szulanski(2004,2007)发现跨国境的高效率的知识传递需要更多的显性知识源,比如说模板文件,由于地理、文化和制度的差异。
流程和制度中的显性知识提供了一个工作案例,以帮助接受者克服跨国境船舶知识的障碍。
在当地团队层面,Zellmer-Bruhn&
Gibson(2006)之处显性知识使搜寻知识和将已有的知识和新知识结合更加容易。
因此,显性知识源提供了一个现实可得的信息来源,以刺激团队的创造力(P.506)。
同时,Noorderhaven&Harzing(2009)强调了基于社会联系的默会知识的重要性,尤其是在跨越当地和国际的障碍分享知识的时候。
社会联系是一个重要的理解因果关系的来源,能够帮助组织消化知识以适应独一无二的环境(Ghoshal,Korine&Szulanski,1994)。
举个例子,当他们载研究团队在哪里搜寻信息时,Hansen&Løvås(2004)指出在做决定时有自主权的项目团队能够从散布于全球子公司的同事那里得到知识,只要他们的知识是相关的,而且非正式的社交联系是存在的。
换句话说,从全球同事那里获取信息需要社交联系。
因此,我们提出全球团队代表了社交联系,允许项目团队克服地理、文化和制度的障碍。
最后,当地同事也代表了社交联系,允许团队克服公司文化和制度僵化的障碍。
Hockingetal.(2007)发现个人存取的当地知识帮助跨国公司建立相关知识。
在团队层面,Haas(2010)指出当地局外人可能为团队提供有价值的知识,因为它们经常会对向客户传递相关结果很负责。
这种知识来源对团队是尤其适合的,因为它们拥有自主权,以便更容易拥有和整合知识。
本文试图理解从这些来源寻找和转换知识是如何影响团队的跨国能力的。
建立全球效率的能力
理解团队如何为全球效率建立可操作的能力需要检验他们快速且低成本完成任务所使用的资源。
这些由团队取得的时间和资源,当被整合的时候,对跨国公司的竞争优势是重要的。
在做关于使用哪个资源的决定时,团队必须看到使用不同知识来源的益处和由此产生的成本。
关于效率重要的好处来与时间和学习曲线的影响——能够使用他人先前的经验帮助团队更快的从发现到发展再到完成。
另一方面,随着获取、整合和解释这些信息,在时间和资源两方面都有显著的成本。
显性知识
在数据库、流程和系统中发现的显性知识,是在组织中审查、整合和存档了原来经验而成的,更可能产生效率与益处,比起知识繁琐的社会中介。
举个例子,Szulanski&Jensen(2006)已经展示了,如果跨国公司能够将知识嵌入到日常活动、流程和模板活动中(更多是知识的显性形式),那么知识的转换效率能显著增加机会,因为因果关系不需要被完全理解。
来自于微观层面的观点,Haas&Hansen(2007)发现使用了电子文件的销售团队因为不用承担基础数据的收集和分析二节省了时间,创造了一个学习曲线效应。
通过使用电子文件节省时间的原理叫做再使用,被定义为可以合并到别人的模型产出中的知识(Cowan&Foray,1997)。
举个例子,Globalconsult已经发展了一个解决问题的流程模板,提供说明书以解决客户的问题。
虽然在某种程度上增加了额外的工作,但是模板减少了每一步中决定“什么是重要的”的工作。
项目领导人看到了这种模板的价值,评论道:
“工作流程改进了我们行动的能力”或“我们需要更多标准化的技术服务文件和资源,因为这些东西帮助改进快速完成项目的能力。
”一个在印度尼西亚的项目负责人评论道:
“我们在信息的雨林之中…项目模板帮助我们通过了这个雨林。
”
这些回应现实,在高效的搜寻和使用知识的过程中碰到的特殊障碍(地理和文化距离)可能会在流程和系统下会更少的碰到。
然而,这种知识的显性形式可能不会像被期望的那样呗分割和浓缩。
别的跨国公司理论的学者(e.g.,Morris&Snell,2011)认为文化障碍可能仍然是存在的,流程和系统没有允许接受者能轻易的转换知识。
举个例子,一个中国的高级管理人员说:
“问题不是缺少信息,而是缺少实施。
人们没有很好的遵循流程。
”一个总部(HQ0的管理人员评论道:
“项目报告被设计,为了报告信息和是项目流程更流畅。
他们没有被设计成为知识管理工具。
”
虽然显性知识的设计没有更易于从上而下的丰富默会知识,但是它被适用于流线型的信息。
根据信息处理理论,存在于内部数据库、出版物、流程和规章中的显性知识,按照有效性和标准化的理论被建立,能够潜在的改善工程效率,因为更少的时间、金钱和才能被用于移动知识(Makhija&Ganesh,1997;O’Reilly,1980;Turner&Makhija,2006)。
举个例子,我们的访谈显示,很多咨询师认为,“因为人们如此的忙,他们经常求助于内部数据库…马上,在时间和金钱方面成本太高,以至于要向外部寻求帮助。
”同样的,一个在秘鲁的额高级咨询师评论道:
我举个例子,我们在加勒比海做一个项目。
我们仍然在工作…项目覆盖七个国家——七个在加勒比海的小岛。
我查找文件为了一个很多年前在所罗门群岛的相似的项目…对于我来说,有这些整理好的文件真是好极了。
一般来说,咨询师表达了感激之情,对显性知识包含的容易的、接近的知识、
假设1a:
跨国公司的显性知识与效率呈正相关。
。
当地局外人
组织能力学者认为用于投机的资源,不管资源是否在公司外部,能增加能力(e.g.,Amit
&Schoemaker,1993;Makadok,2001)。
而且,他们认为外部社会关系是至关重要的,对于获取与高效获取知识的能力有关的资源(Blyler&Coff,2003)。
然而,为了将实证发现和相反的理论区分开来,Jensen&Szulanski(2004)提出高效转化知识主要的障碍是产生于当地的局外人试图将外国文化和奋斗历程强加到公司的知识中去。
事实上,他们相反的理论更适合于我们从项目领导人和管理人员处得到的初步发现,他们中很多人都提到从当地的局外人获取有用可用知识的困难。
举个例子,一个中国咨询师评论道:
“来自于当地市场的局外人无法理解我们的前后事务和时间约束。
”因为公司外的人普遍拥有不同的知识结构,他们的知识能够展示在分类、拥有和应用外来信息时刻鞥遇到的潜在障碍,在一个及时有效的方式上(Turner&Makhija,2006)。
问题将会产生,当知识难于表达,尤其是当使用知识的能力取决于知识源和接受者的文化和市场相容度。
当太关注当地环境时,会面临麻痹的风险。
一个管理人员评论道:
“因为有太多的文化、市场、和其它的考虑因素,团队在对工程和项目作出反应时会变得麻痹。
这个争论与吸收能力的争论是密切的(Cohen&Levinthal,1990;Lane,Salk,&Lyles,2001),强调在特定环境或联系下的先前经验易于创造一个额外的作用,当从那个特殊的来源获取知识的时候。
因为团队更不可能和东道国环境的外部联系分享共同的框架(Morris&Snell,2011),所以他们在整合他们获得的资源方面面临额外的障碍。
举个例子,一个主要为金融机构服务的秘鲁咨询师评论道:
我们面临的问题是…从不同的外部利益相关方获取信息很困难…尤其是从那些小地方小人口的利益相关方。
所以我们在大多数时间面临信息鸿沟,尤其是我们与当地政府和少数银行打交道的时候。
结果,向当地局外人求助将会需要搜寻知识的团队更多的接触,为了理解、确认和转换有用的信息(Makhija&Ganesh,1997)。
假设1b:
从当地局外人获取的知识和效率呈负相关。
全球同事
能力学者倾向于两边下注,当涉及到效率和从组织内部获取默会知识的时候。
默会知识的转换是严格和困难的;然而,由于默会知识是嵌入组织内部的,它将会和行为规范和谁正在做什么的共同理解相结合(Kogut&Zander,1992)。
谁正在做什么的知识——交换记忆——可能会有助于理解从全球同事处得到的默会知识是如何增加项目效率的。
当一个当地团队知道在母公司的全球布局下“谁知道什么的时候”,知识将会被更有效率的转换和使用(Liang,Moreland,&Argote,1995)。
然而,Haas&Hansen(2007)认为,虽然内部建议网络拥有的经验能快速的解决问题,但是从内部联系获取的知识需要额外的区位和消化时间。
因为拥有全球同事的交换记忆肯呢过会增加效率,交换记忆的缺少也可能会减少项目效率。
在我们的采访中,受访者经常谈到对知道在公司内部“谁正在做什么的困惑”;最典型的是,人们常叹息,“知识就在那里,但是找到合适的人是要耗费时间的。
”由于跨国公司的性质和跨国界员工地理文化的距离,团队更不可能知道在他们的当地公司之外谁能胜任工作。
因此,交换记忆系统主要是在相同文化标准下工作的团队中被发现(Wegner,1987)。
虽然团队的个体可能发展不同的交换记忆系统,能支持更在团队内部更高效的转换知识,但是散布于全球的同事,经常在发展这种能转换上下文和嵌入式知识的记忆系统中面临挑战(Oshri,vanFenema,&Kotlarsky,2008:
595)。
这些障碍会被项目领导人反复提到。
一个受访者说:
“在Globalconsult中很多分散的团队能够为国家办公室提供有价值的信息。
但是但是和他们建立联系是困难和耗费时间的。
”此外,一个总部的高级管理人员评论道,雇员经常决定到哪里去寻找建议,通过首先询问类似项目的专家,然后确定某个在这个项目中工作过的人。
项目领导人的决定需要在繁琐的项目报告中搜寻。
从那里,他们向不太有动力帮助他们的项目领导人发送邮件。
这种冗长的过程这样被高级管理人员描述:
对于我,因为我不知道谁在乌克兰,所以我会到总部询问是否他们碰巧知道任何关于在乌克兰项目的信息,以帮助我在海地的项目。
总部如果知道,他们就会告诉我。
否则,他们会至少告诉我可以联系谁。
当我的团队问我的时候,我给他们我已有的信息,或是联系在乌克兰的知道这是怎么一回事的人。
跨国公司理论的学者已经注意到了和效率相似但影响方面不同的问题,Reiche,Harzing&Kraimer(2009:
515)认为,“由于地理原因和跨国公司各部分之间缺少交流,每个部分的员工从其他部分获取相应的信息时困难的。
”举个例子,必要的努力是需要时间投资的,以拥有、整合社会关系和克服文化(Lemak&Arunthanes,1997)、地理(Cantwell&Mudambi,2005;Joshietal.,2002)及制度(Kostova,1999;Kostova&Zaheer,1999)带来的障碍。
这些困难时的我们认为,当涉及到了解在跨国公司中谁正在做什么的时候,更长距离的团队更不可能有交换记忆系统,比起那些距离更近的团队,在文化和地理方面。
最后,借助于国际商务(IB)理论个我们初步的访谈,我们认为阻碍从全球同事那里搜寻信息的主要因素对跨国公司是独一无二的,阻碍记忆交换系统有效的的使用知识。
假设1c:
从全球同事那里获取的知识和效率呈负相关。
建立当地化经营的能力
在职业服务公司,本地化经营很大程度上决定于提供给客户的服务和产品是否迎合了她们具体的需要和当地环境独一无二的需求(Bartlett&Ghoshal,1989)。
举个例子,如果一个为大型橡胶制品生产企业工作的团队帮助改进产业链的产量,当地化经营能为生产工厂找到合适的供应商,通过对当地的客户、政治、制度和经商方式保持敏感的方式。
显性知识
虽然显性知识对效率是有益的,但是对本地化经营并非如此。
在跨国公司内部,Szulanski&Jensen(2006)指出,当转换显性知识(比如说范本)的时候,直接复制知识不一定是最有效率的,因为业绩可能会下降,如果在没有理解和显性知识系统相关的因果关系的情况下就试图适应当地环境。
举个例子,一个拉丁美洲的咨询师评论道:
我发现的一件事是,一个商品本地化的原因是有时候我们的文件或项目报告只有很少的关于不
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