精益生产成就范文精益生产心得体会.docx
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精益生产成就范文精益生产心得体会
精益生产成就范文精益生产心得体会
近期,参加了单位组织的精益生产管理培训班学习,聆听了精益管理专家陈鹏老师的授课。
通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育。
进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多。
以下是我个人学习以后的一些心得体会:
首先,深刻了解到精益生产管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化。
老子云:
"天下难事,必做于易;天下大事,必做于细".还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手。
对于企业是一样的道理,现实的工作中,需要做大事的机会非常少,多数人,多数情况下只能做一些琐碎,单调的事情,或平淡,或鸡毛蒜皮。
但这就是工作,这就是生活,每一个个体成为不可缺少的基础。
工作中往往因一件小事而导致全盘否定,就会出现100-1=0的现象.因此,在现代管理中细节决定实体发展的成败。
其次,自身而言,通过学习意识到,在工作中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情.如果把企业必作"人"一样的系统,把总经理或领导层比作"头",把中层管理比作"身体",把基层人员比作"肢体",如果一个企业,每一个人都能合理"定位",能认识自己所处的地位,干好自己应干好的工作,发挥好自己的"专长",就能在工作中游刃有余,左右逢源,不然很可能就是寸步难行。
第三,就企业而言。
认为应该加强本企业的文化建设。
完善自身的管理机制.随着市场经济的高度发展,企业在精益生产管理的应用上,特别是社会分工越来越细,专业标准越来越高的社会趋势下,精益生产管理的重要性日见明显。
就上所述,精益生产管理是种意识,观念,是种态度与文化。
因此,在企业中实施精益生产管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格。
做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点,企业在竞争中才能步步为赢!
总之,过这次培训班学习,使我系统,全面地了解了精益生产管理的深邃,洞悉了精益化管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义。
我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为企业的发展打下良好的基础!
原则1:
消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:
过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:
关注流程,提高总体效益管理大师戴明说过:
"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:
建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。
原则4:
降低库存需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:
全过程的高质量,一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。
因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。
原则6:
基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是:
在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。
也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用"看板"系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:
标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。
而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
原则8:
尊重员工,给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。
在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。
所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
原则9:
团队工作在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
则10:
满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。
原则11:
精益供应链在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:
你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?
到头来受损的还是你自己。
如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益。
原则12:
"自我反省"和"现地现物"精益文化里面有两个突出的特点:
"自我反省"和"现地现物"."自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。
丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。
这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,___了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。
这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,位于南通的工厂一直做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
总结精益生产学习心得
此次培训内安排得非常容紧凑,学习的内容以是精益生产的理念主,涉及的方法和案例比较少。
收获很大,主要有集中在以下几大方面:
一、精益生产的理念得到了扩展和提升
深深地感受到,精益已经成为了日本公企业他们日常的工作态度。
以前我也听了一些精益生产的培训,公司内部生产改善过程中也应用了一些精益生产的理念,但基本上,还是停留在对精益的模糊的认识上,想法比较浅显。
此次学习中他们什么是真正的精益,因为他们对民众从小宣导日本是资源匮乏的国家,所以必须人人知道如何节约资源,他们用这种理念去教育他们的民众,因而,这种精益理念是国民在巨大的资源压力下自发产生的精益的工作态度,企业长期地从日常工作中持续节约、减少浪费,精益已经贯穿于日本民众生活和工作的点点滴滴,他们每做一样工作,都是以成本为先,消除浪费的理念下去开展的。
每一样工作都没有最好最省,只是在不断的问,还能不能更好更省?
1.生活之处:
1)大巴上的感悟。
一下飞机,还没有到目的地的路上,已经开始让我感受精益了,坐的大巴士上,每个坐位后面有一个放杯子的架子,是用简单的铁丝做成的,还可以收缩。
它这个特点:
简易、实用、考虑周到。
收起来可以节省空间,用起来方便且水杯不会倒掉。
成本又低。
这让我想到是不是可以用于我们员工工作场所的水杯放置,目前正有这个困难。
门卫厂区大门
2)工作之中精益从车间大门开始。
工厂的门卫,是用简易的铝合金做成的小房间,一进车间大门就是成品库,厂区面积充分利用。
3)卫生间的节水。
一冲水,流水便可洗手了,水资源不浪费。
卫生间的门的折叠的,节约空间;灯是感应的,节约能源
2.工作之中处:
1)车身钣金车间,进入车间感觉是满当当的,从房顶到地面,空间均被充分利用,抬头是___生产,低头还是___生产。
抬头可见,劈出了专用的通道让传输带通行,通道隔离带外的区域也是各有用途,有些地方居然架起牢固的架子,放上了电柜,放置得井然有序,并且空间留得足够,维修工人可以很方便上下保养维修。
2)工序间的零件都是自动送到需要加工的工位,由机器手送上工位加工,再由机器手送到已加工区域。
3)一条冲压加工生产线,换产品加工时,只在1-2分钟之间,6个工位全部同时调整到位,便可以开始生产了。
生产加工时间充分利用。
他们的作息时间,上午:
工作中途统一休息二十分钟,然后是午餐;下午:
中途休息二十分钟,然后是交接班。
4)焊接生产线的换模均由机械手完成,30秒便可完成换一种模具的所有动作。
5)生产线不断调整,我们参观当时,一条生产线刚刚进行了空间压缩,准备以后扩展生产线。
6)人的动作也是井然有序,似乎像机器,踩点工作,1、2、3,结束回头,1、2、3,结束回头,人不快也不慢,正好符合合适工作的节奏,但也没有一点空闲。
7)机器替代人,很多工作都已经被机械手或自动小车抢去了,自动小车全部由电脑控制,自己在专用的车道上送货,工位上有专门的装置与小车配合,小车不需要人就可以上货下货。
没有人的动作,送货、收货全部可以完成。
8)所有车间内的通道上是没有人走的,都是在人行道上走。
厂区内部也是如此,大道上没有人走来走去,都在人行道上走,包括过厂区道路到对面车间,也必须到了人行道才能走过去,马路两侧的人行道很窄,只能容一人走,这样人多时就自然的排起了队,连过马路都是排着队,看起来井井有条。
9)专业的物料配送。
专门的物流员,驾着长长的送货车,一路配送需要的半成品或物料,同时取走空箱,交换过程快而不乱,小车头与车厢,车厢与车厢之间都是用挂钩连接,方便快捷。
3.做事认真的态度让人佩服。
1)下飞机,上大巴前,行礼需要放在车底行礼箱中,只需要把箱子提到行礼箱门口,司机亲自弓着身体,钻进箱肚里帮我们把箱子一个个堆得整整齐齐。
翻译说,日本的司机是要干活的,并不是只开车。
2)车间参观,车间里的设备管理人员,满身都装满了工具,他们是一路小跑着去修理机器的。
二、懂得了什么是真正的看板
看板,其实就是类似于我们通常用的流转卡、产品信息卡的组合,我们将这些卡片用于标识产品及工序,而在丰田,它们是用它来指导生产,作为生产是否开始、生产多少、何时完成的依据,已经成为从供应商---工厂---顾客之间生产指示的信息流导向,没有这样的看板,生产或取货就不会开始。
但是要真正的应用,可不是这么简单了,他必须要有良好的现场和生产管理系统为基础。
三、懂得了什么才是真正的自动化
1)在此的自动化,是带有“人”字旁的,是加入了人的智慧的自动化,它在设备故障、产品缺陷、异常故障时都会自动地停止下生产线和生产设备,并与安东系统关联,安东系统一响一亮,就有人及时地来处理这些异常,这样就防止了不合格品被生产、设备带病工作。
2)我们进入车间参观,听到了优美快节凑的音乐,我开始还以为是为了让员工轻松工作的音乐,其实,那是安东系统在报警喊人,某条生产线已经有问题了,安东已经红灯亮起,音乐响起,以此来通知线长或管理人员来帮忙或关注那条生产线的问题,只有到问题解决音乐和灯才会停下来。
3)生产线上有送螺丝的小铁盘,螺丝低于安全库存要加量时,自动报警系统打开了,其实是一个自动的限位机构,一块铁板翘起,提醒员工加入螺丝。
类似的小机构生产现场比比皆是,而且都是工人自己发明并制作的。
四、生产现场处处皆目视
现场常看到有些特殊的区域:
1)新员工训练工作的区域,如训练员工如何上螺丝的区域,让员工熟悉特定工序工作的训练区域等。
2)垃圾分类区域:
分类到用过的手套、没有用的手套的对比,用过的放在专门的桶里,回收洗净后再用。
生活垃圾:
塑料类、纸类、布类等等;生产垃圾:
不同的细铜、粗铜分类,不同的铁屑分类、无纺布类等均分得很仔细;垃圾箱也很简易,有的是用塑料袋替代,塑料袋装卸很方便。
3)现场设备小配件区域也很多,小的零件有2000多种,在专用分类的箱体的小盒中,有明确的标识,非常好取用。
4)配件区、生产区、成品区均靠在一起,空间充分利用;一般门口就是出货的区域,专用厢式货车就在门口。
驾驶员要负责装卸货物、所有单据、看板信息的处理,一般取送货到达离开周期为20分钟,最长不超过40分钟,车早到了要在门口等。
电脑上有送货车的目视信息指示:
到了在等待的、迟到的、准点送货上线的、正在卸货的都有各自一种颜色表示,一目了然。
5)生活中的目视5S
喝水区域的杯子用前、用后分开放置,整体不清洗,不浪费时间人工。
吸烟区的目视
就餐区换鞋的目视:
进入餐厅前要换鞋的,这是换鞋区。
五、体会
1.推行精益生产,必须要有扎实的现场管理的基础:
5S、全员设备维护、设备稼动率高、品质、员工标准作业、不断的教育训练、素养培养、物流配送等都必须全面考虑。
毕竟日本有近八十年的经验,他们开始也遇了很多麻
烦。
我们必须从基础做起、做牢。
2.全员有精益的理念:
从上至下必须全部有这样的理念,否则也很难推行,其中必须要有主动的精益的理念。
3.主管有较强的指导能力:
主管要有较强的培训和指导下属,纠正下属错误,及时调整错误,引导正确方法的能力。
这要训练我们的各级主管这样的能力。
4.主管要有奉献精神,陪员工一起成长,有问题一起研究,问题不解决不罢休精神。
日本员工这种精神在学生时代就开始培养了,我们主要靠企业培养。
所以要有心理准备。
我们的企业文化中要不断的宣导这样的精神。
此次日本学习虽然只有8天,但是在与异国的文化碰撞过程中,不少情景让人感悟,让我记忆深刻。
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精益生产管理工具:
6S与目视控制
“6S”是(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全(safety)这6个词的缩写”6S”,起源于日本。
6S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。
两天的课程可以帮助学员:
·了解为什么要做6S,掌握推行6S和目视管理的步骤和方法;
·了解视觉控制工具的类型,学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。
准时化生产(JIT)
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。
通过本课程的学习,使学员能够:
·认识增值与非增值活动,减少或消除非增值和浪费;
·七种浪费的识别以及最终消除浪费;
·学会运用各种拉动方式实现准时化生产。
看板管理(Kanban)
Kanban是个日语名词,表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片,或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。
看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。
常用的看板有两种:
生产看板和运送看板。
本课程将使学员能够:
·介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板,以及这些看板对于生产组织,标准化作业以及持续改善的重要意义;;
·生产看板的作用就是购买的“资金”,你需要关注的是生产过程中你要“购”什么,什么时候买,买多少。
零库存管理
工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。
就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。
通过两天的学习,让参加学员能够:
·了解库存管理的基本概念,掌握库存分析的方法,学会选择合适的库存系统;
·学习、掌握管理库存作业的技能;
·掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。
全面生产维护(TPM)
TPM起源于日本,是以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
我们希望学员通过此次课程:
·理解5S与TPM的关系;
·掌握OEE的计算和如何改善OEE;
·掌握实施TPM的方法;
·如何建立和维护设备的历史记录,评价企业的TPM水平。
运用价值流图来识别浪费
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
通过本课程的学习,可使学员:
·发现过程中何处产生浪费,识别精益的改进机会;
·认识价值流的构成因素与重要性;
·掌握实际绘制“价值流图”的能力;
·认识数据在价值流图示中的应用,通过数据量化改善机会的次序。
生产线平衡设计
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。
通过本课程的学习,我们将了解到:
·能够设计和实施一个线平衡的生产线;
·了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题;
·知道何时使生产率最大化。
拉系统与补充拉系统
所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。
JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。
精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。
通过本课程的学习,学员可以:
·理解拉系统和补充拉系统的定义;
·理解拉系统的关键参数及计算方法;
·如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目;
·了解制造拉系统和采购拉系统的区别。
降低设置时间(SetupReduction)
为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。
精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
通过本课程的学习,我们将了解到:
·理解设置时间是如何影响流程的周转效率;
·学习降低设置时间的4大步骤;
·理解为了降低设置时间的必须准备工作。
单件流
JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。
单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
通过本课程的学习,我们将了解到:
·单件流与传统作业的根本差异;
·设计如何实现单件流;
通过单件流,您企业将得到如下益处:
不良状况明显显露,及时解决;
形成团队驱动,作业人员集中精力;
缩短解决问题的时间;
作业人员作业时间增加,辅助时间减少;
缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高。
持续改善(Kaizen)
Kaizen是个日语名词,相当于CIP。
当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来,并让客户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。
本课程将使学员:
·何时需要改善(Kaizen),如何应用改善(Kaizen);
·改善(Kaizen)的策略,常用工具和技巧。
1、自制外包业务
实施精益以后,效率提高了,企业管理者可以评估一下有哪些原来外包的工作能够用富裕的人力自制,例如加工、包装、维修。
做了之后再去研究自制后的费用与原来外包的花销是否一致。
对那些历史悠久的公司而言,这样的改变能带来极大的提升,这种方式使得所谓“多余”的人力将不再是“多余”的,而是使之成为能够创造价值的员工。
2、组建改善小组
管理者可以把富裕人员组建成企业内部改善小组。
这些员工可以自行制作生产现场的工装夹具和简易的自动化装置。
这一举措更进一步的加快现场改善的速度。
3、参与全职改善
在生产线或业务单元的效率提升、企业的少人化和精益改善活动中的进程中,可以提拔生产线、企业内涌现出来的优秀员工,使之成为脱产的改善团队的精英。
这样做有几个好处,一方面是将最优秀的员工从生产线上提拔出来,这些人往往更容易发现他们曾经工作中的异常点以及浪费,设计并实施切实有效的对策。
因为最优秀的员工往往在遇到异常情况时会不自觉的顺手排除异常,消除浪费,恢复原状,结果使得异常点无法及时暴露出来,隐而未见。
另一方面可以把这些最优秀员工的能力更好地应用于改善工作中。
4、改善供应链体系
现在的竞争已不仅仅是企业与企业单体的竞争,越来越多的竞争是价值链与价值链之间的竞争。
以汽车行业为例,丰田、通用、大众公司各自拥有庞大的供应链体系,各自都拥有成百上千的供应商,这是三个不同的价值链。
现在越来越多的竞争关
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