价值管理项目型销售管理系统的应用与价值最全版.docx
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价值管理项目型销售管理系统的应用与价值最全版
(价值管理)项目型销售管理系统的应用与价值
壹、项目型销售所面临的挑战
1、项目型销售(ProjectSelling)的定义
所谓项目(Project)就是客户组织在壹定的时间内为了达到特定目标而调集到壹起的资源组合,是为了取得特定的成果而开展的壹系列相关活动,项目型销售(ProjectSelling)就是专门针对项目中的采购需求而展开的壹系列销售活动。
根据客户需求的不同,项目型销售能够划分成以下俩类:
(1)、客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案,厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。
例如:
客户新建壹个变电室项目时,往往会委托设计院对整体方案进行设计,然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品,最终再由施工单位把这些产品组合成壹个完整的系统。
(2)、客户没有针对项目的成熟的解决方案,需要厂商提供壹个整体解决方案,亦即“交钥匙工程”或“总承包”。
例如:
同样是新建壹个变电室项目,客户也能够委托壹家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包,由同壹家X公司完成从设计到安装的全过程。
2、项目型销售(ProjectSelling)的特点和项目型销售所面临的挑战
项目型销售和产品型销售相比,有着很多明显的不同之处,这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
(1)产品型销售壹般具有持续性,有壹定规律可循;而项目型销售具有阶段性,往往没有规律可循;因此,项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料,因为生产是连续的和有规律的,所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。
例如:
壹家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的:
这些产品的采购有相对固定的人来负责,有相对固定的采购决策流程,有非常明确的需求,有相对固定的供货厂商,有周期性的采购计划。
这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等重要信息,了解客户的采购规律且有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术,从而使整个销售进程变得可控。
项目型销售则完全不同。
项目壹般具有阶段性,有着明确的开始时间和明确的结束时间。
壹旦项目任务完成(或因项目目标不能实现而被意外中止),项目即告结束,没有重复,所以项目型销售也是具有阶段性的;同时,即使是同壹个客户的项目,壹个项目和另壹个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同,这就使得项目型采购的规律性不强,供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律,更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。
因此,项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
(2)产品型销售周期短,进程快,而项目型销售周期长,进程慢,这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件,每壹次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的,所以产品型销售周期短,能够很快达成交易。
而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的,壹个项目的周期有多长,项目型销售的周期就有多长。
项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了,而最终采购却可能要等到1年以后。
项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件,也使每壹次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
例如:
国家的宏观政策可能改变,从而使项目意外中止;外部市场可能发生变化,从而使客户需要重新考虑项目的去留;客户的效益和资金状况可能突然恶化,从而导致项目突然中断;客户方的最高决策者可能更换,从而导致项目需求的改变;客户方的采购决策人可能更换,从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废;新的、隐秘的竞争对手可能突然介入,使原来就不平静的局面变得更加混乱┅┅。
(3)产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单,而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂,这就给项目型销售管理带来了更多挑战。
由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式,而且需求非常明确,所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单,环节也比较少。
项目型采购的资金投入巨大,时间紧迫,采购任务繁重,专业性非常强,所以,大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。
例如,投资较大的自动化行业项目性采购壹般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节,涉及设计院、科研单位、监理X公司、招投标X公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。
项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战:
针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用;销售战略的制定和销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能;销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。
3、常规的产品型销售管理系统是否能够应用于项目型销售团队的管理?
案例:
郭总的困惑(上)
HX公司是壹家从事自动化控制工程和自动化产品销售的合资企业,郭总是HX公司的销售总监。
HX公司刚刚成立时,由于HX公司的产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手,又有合资品牌的品牌优势,所以在市场上基本上没有什么真正的竞争对手。
几年前,在郭总的领导下,HX公司成立了销售X公司,销售X公司下设25个省级办事处,管理着80多名销售人员。
在销售管理模式上,HX公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策,每个销售员都各自负责自己的壹个区域,各自为战,互不联系;办事处主任自己本身也负责自己的区域,平时只是负责壹些简单的内部事务,基本上没有权利干涉其他销售人员的工作。
在最初几年,由于市场竞争不激烈,HX公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。
可近几年,伴随着场国内竞争对手迅速崛起,HX公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端:
面对日趋激烈的竞争,销售人员感觉人单势孤,不愿意进行费用投入,很多单子的跟踪都是蜻蜓点水,走马观花,无法真正切入,致使X公司在很多大的项目上败给竞争对手,造成业绩大幅度下滑;由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争,造成人员流动日益频繁,人心涣散。
而且随着大量的销售员离职,他们跟踪的项目也随之被荒废;有几个业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理,把很多有价值的客户和项目也壹起带走了,令HX公司损失惨重;
面对严峻的形势,郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。
他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策,转而实行高低薪,低佣金,X公司负责全部费用的销售政策,以期稳定军心;然后他调整了销售队伍,辞退了壹些他认为没有能力的销售人员,又补充了壹些新的销售人员,且重新对市场进行了划分。
为了减少销售人员离职给X公司造成的损失,郭总引入了CRM客户关系管理软件和销售内勤,负责项目信息的录入且检查销售人员的工作。
同时,郭总加强了对销售员的管理,每周都要挤出壹些时间来听取销售员对各自所负责项目的进展情况的汇报
为了使销售人员愿意对项目进行投入,郭总放给销售员壹定的费用权限,只要他们提出申请且且郭总也认为是合理的费用投入,基本都能被批准。
新的销售管理模式实施了不到半年,郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了,可是项目跟进情况却未见有什么起色:
销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观,可大部分项目壹参和投标就被无情的PASS掉了,有些甚至连入围的资格都得不到;销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍,销售费用支出大幅度上升,几乎到了失控的地步;而依靠CRM客户关系管理软件和销售内勤来监督销售员的做法遭到了销售人员的暗中抵制,虚假信息和失效信息充斥了数据库,真正有用的信息仍然掌握在销售员手中,销售人员和销售内勤之间冲突不断┅┅
这次,郭总真的困惑了。
他始终想不明白问题究竟出在了哪里:
是管理不到位?
是销售员的素质太差?
仍是市场真的不行了呢?
HX公司郭总所遇到的问题且不是具有特殊性的问题,而是很多从事项目型销售的企业都会遇到的普遍性问题,问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用在项目型销售团队的管理上。
产品型销售管理系统和项目型销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别,以产品型销售管理系统去管理项目型销售,其结果必然是南辕北辙。
区别点产品型销售管理系统项目型销售管理系统管理方式不同粗放式管理精细化管理和过程管理关注点不同关注结果,不重过程既关注结果,又关注过程销售模式不同依靠销售人员单兵作战依靠团队配合作战,多兵种协同作战决策方式不同销售战术计划性不强,销售员依靠固定的销售模式指导工作销售战术计划性极强,没有固定的销售模式,依靠团队决策指导工作复杂程度不同结构简单结构复杂
二、构建项目型销售管理系统
1、项目型销售管理系统的典型结构
通过上述分析我们不难发现:
项目型采购的特殊性使传统的产品型销售管理系统已经无法适应项目型销售团队管理的需求,销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事项目型销售的企业提升业绩的瓶颈。
为了解决项目型采购的特殊性和传统的销售管理系统之间存在的矛盾,很多从事项目型销售的大型企业,也包括很多跨国企业,都通过构建项目型销售管理系统来管理项目型销售团队。
下面就是项目型销售管理系统的典型结构:
销售情报管理子系统1、5KEY项目情报模型
2、外部情报报告系统
3、内部情报报告系统销售团队管理子系统1、项目型销售团队的组织设计原则
2、人员招募和选聘制度
3、销售人员培训体系
4、销售人员激励制度
5、目标管理和绩效考核制度
6、团队价值观管理销售流程管理子系统1、流水线式流程管理模式
2、销售漏斗管理和客户关系管理(CRM)销售战略管理子系统1、销售战略计划管理
2、产品组合战略
3、服务战略
4、价格战略和价格管理系统
5、竞争战略
6、价值链战略
7、公共关系战略
8、渠道战略招投标管理子系统1、招投标管理体系
2、招投标决策流程
典型的项目型销售管理系统由销售情报管理子系统、销售队伍管理子系统、销售流程管理子系统、销售战略管理子系统和招投标管理子系统五大子系统构成。
如果这五大子系统的运转能够保持精密配合、协调壹致,整个销售管理系统就会成为壹架无往不利、横扫千军的销售战车。
2、如何构建项目型销售管理系统
我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构,就不难去构建它。
构建壹个完整的项目型销售管理系统,需要从以下四个方面着手:
(1)、组织保障:
任何系统的运转都需要组织做保障,构建项目型销售管理系统也需要建立和系统功能相适应的组织。
例如,销售流程管理子系统中的流水线式流程管理模式要求把项目分割成不同的工序,每道工序都需要具备不同能力操作人员:
搜集项目信息或对项目初步筛选由电话营销员和销售员共同完成,项目推进初期的跟进和客户基层人员的接触由销售员来完成,项目推进中期的跟进和客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成,而项目推进后期的客户高层管理者接触则需要销售总监甚至X公司总经理亲自出马。
想要实现之上这些职能,企业必须首先设计壹个合适的组织结构,然后再招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。
又例如,销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略,这项工作需要既具备专业知识和技能,又具有丰富经验的的高层管理者来完成,所以企业不但要在组织设计中设计出这个高层职位,仍必须找到合适的人来担任这个职位。
(2)制度保障:
任何组织的发展都不能依靠随机性决策,因为随机性决策带来的是不稳定和不可预知的结果。
所以成功的组织都会逐渐把那些长时间积淀下来的经验和管理模式以制度的形式固化下来,以便在未来的发展中壹旦遇到曾经经历过的问题时能够以正确的方式决策,最终获得稳定的结果。
能够说制度是壹个组织生存和发展的重要基础和保障。
构建项目型销售管理系统同样也需要制度做保障。
无论是销售人员招募和选聘、销售人员激励、目标管理和绩效考核仍是销售流程管理都需要依靠制度来实现。
远大中央空调就是壹个典型的依靠制度来管理的以项目型销售为主的X公司。
在远大,大到X公司战略规划,小到员工的壹言壹行,都有制度来约束。
X公司正式的制度文本多达300多份,约70万字。
(3)流程保障:
流程就是按业务开展的自然顺序来设计的壹系列工作程序或工作模式。
以有效的流程管理来贯穿项目型销售管理工作,不但能够使复杂的工作简单化,更能够使销售行为标准化,把千头万绪、纷繁复杂的项目型销售管理工作变得简单而又可控。
例如,某从事自动化项目型销售的X公司把他们的销售过程分为获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标、合同签订8个阶段,针对不同的阶段,他们都有基本固定的工作目标和工作流程,从而能够有条不紊的开展工作。
(4)资源保障:
俗话说巧妇难为无米之炊,项目型销售管理系统的构建仅有组织、制度和流程是不行的,仍必须有足够的资源做为保障才能正常运转。
这些资源包括:
销售费用、销售软件工具、通讯工具、人力资源等等。
通过上述分析可见,组织、制度、流程、资源是构建项目型销售管理系统的四个基本要素,缺壹不可。
只有完全具备了这四种基本要
素,才能形成壹个完整的项目型销售管理系统。
案例:
郭总的困惑(下)
壹次偶然的机会,郭总结识了壹家营销咨询X公司的老总——张总。
闲聊之中,郭总向张总提起了近年来壹直困扰他的的问题:
HX公司的问题究竟出在哪里?
哪种销售模式才是最适应项目型销售的?
张总在初步了解了HX公司的基本情况之后,建议郭总说:
“我认为贵X公司现行的销售管理模式弊端很多,且不适合管理项目型销售,这就是问题的症结所在。
我们X公司在帮助客户构建项目型销售管理体系方面有丰富的经验和很多成功的案例,如果您信得过我们的话,我们能够帮助您找到业绩提升的瓶颈,然后为您量身订制能够适应HX公司现状的项目型销售管理体系”。
郭总欣然接受了张总的建议,壹周以后,张总的X公司和HX公司签订了管理咨询项目合作协议。
随后,张总派出的营销咨询顾问进驻HX公司总部和各个办事处,对HX公司在销售管理方面存在的问题进行了全面的调研。
二个月以后,在咨询X公司营销咨询顾问的帮助下,HX公司开始对旧的销售管理体系进行彻底变革:
营销咨询顾问们首先对销售部的组织结构和薪酬体系进行了重新设计,形成了销售总监、区域经理、办事处经理、销售员组成的阶梯式外部销售团队,主要负责各个区域重点客户的项目和当地设计院工作;同时他们仍在X公司内部建立了专门负责通过电话搜集全国范围内的项目信息且提供给各个办事处的电话营销团队。
区域经理由那些既有销售经验、又具备管理才能的办事处经理担任,他们对整个区域的全年的总业绩和总费用负责,不但负责整个区域办事处的日常管理,仍要参和重大项目的决策和执行。
区域经理的权利和责任都很大,所以他们不拿提成,而是拿较高的年薪和业绩奖金,这样的薪酬体系使他们更愿意培养和激励销售人员,且把他们的经验在团队内部不断复制和传播。
办事处主任由那些业绩优秀的办事处经理或销售员担任,他们是壹线的业务骨干,X公司也给他固定的工资和壹定比例的提成,且在有区域经理的指导的前提下负担他们的所有销售费用,使他们有了稳定感和归属感,愿意着眼于长期利益而非短期利益。
销售员是那些刚刚加入X公司的新人或业务能力稍差的老销售员,主要负责项目前期信息的搜集,他们拿固定的工资,且按照壹定比例提成,X公司也是在有办事处经理指导的前提下负担他们的所有销售费用,使他们能够安心的从事基层工作。
电话营销团队主要负责通过网络搜集项目信息,且对这些信息进行初步加工、处理,最后提供给各个办事处,电话营销员不但有固定工资,也能够在项目成交时拿到壹定比例的提成,所以工作也很有积极性。
电话营销职能的独立不但使销售部内部分工更加细化和专业化,也使销售人员节省了大量的时间,提高了销售部整体的工作效率。
这种组织机构实质上是为了实现具备多兵种协同作战功能的团队销售模式而设计的。
同壹个项目,可能会有电话营销员、区域经理、办事处经理、销售员甚至销售总监等多人参和,除销售总监和区域经理之外,其他人均可在项目成交之后按壹定比例分得部分提成。
这种倡导团队协同作战的销售组织的形成彻底克服了原来由于单兵作战模式而产生的种种弊端,使项目成功率大大提高。
营销咨询顾问们又帮助HX公司建全和完善了各项销售管理制度。
这些制度包括:
人员招募和选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理和绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等等。
有了这些制度的支持,HX公司销售部的各项工作很快就走上了正轨,为壹线办事处提供着有力的后勤保障。
例如,销售人员培训制度建立之后,人力资源部和销售部密切合作,设计了入职培训、现场指导、专题训练、拓展训练、角色扮演、情景剧等实用的培训方式,使合格销售人员的培养周期从原来的壹年时间缩短为半年,为销售办事处输送了大量的优秀人才。
又例如,HX公司对原本混乱不堪的CRM(客户关系管理软件)的使用进行了重新规范,不但把CRM的使用纳入到销售人员的日常考核中,仍委派专人对信息内容的真实性、准确性、全面性、时效性进行核实,此举很快就使CRM中的项目信息成为最为真实可信的信息,不但能够有效的防止销售人员带走客户的现象和出现信息孤岛,也为销售总监全面掌握项目动态,区域经理和办事处经理进行战术决策和过程控制提供了有利的信息支持。
最后,营销咨询顾问们帮助HX公司对项目销售的流程进行了重新设计和优化。
他们认为项目型销售就好像是壹条生产流水线,只有对流水线中的每壹道工序进行有效控制,才能确保项目最终能开花落地。
他们根据HX公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的八个关键性节点:
获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。
有了这些明确的关键性节点,销售工作也就有了比较明确的目标——力争把销售进程推进到下壹个关键性节点上,于是所有的工作都能够围绕“攻克下壹个关键性节点”这壹目标而展开。
明确了项目中的关键性节点,就能够针对每个关键性节点制定不同的战术,销售人员的工作安排也就能够更有计划性,更加细化,绩效考核也就能够有更加明确的指标;明确了项目中的关键性节点,销售费用的使用就能够更有计划性,能够有效预防费用超支或费用投入不足的现象发生;明确了项目中的关键性节点,就能够使X公司高层对销售部整体销售绩效进行准确评估,预测出未来的销售额或者发现销售中存在的问题,且有针对性地做出正确的决策。
营销管理咨询项目实施壹年以后,新的项目型销售管理体系给HX公司带来的效益开始显现:
HX公司的年销售额从壹年前的1个亿猛增到2.5个亿,销售费用却和原来的销售费用基本持平。
3、项目型销售管理系统的巨大价值
通过HX公司的案例我们就能够见到项目型销售管理系统的巨大价值:
项目型销售管理系统是壹种根据项目型采购的特点量身订制的管理系统,它不但能够帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题,更能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
它使项目型销售管理摆脱了“信息孤岛”的困境,使管理者能够清晰的把握整个销售进程中的每壹个细节,使复杂的问题简单化,使销售进程中的关键要素(例如销售费用)变得可控;
它使项目型销售管理摆脱了对“销售明星”的依赖。
通过组建能够协同作战的“狼型团队”,企业就不但能够减少对“销售明星”的依赖,充分发挥集体的智慧,用二流的人作出壹流的事,仍能够避免个别销售员的个人行为对全局的利益造成的影响;
它使项目型销售管理从关注微观走向关注宏观,从关注局部走向关注全局。
通过制定销售战略、组建分工明确的专业团队、制定销售流程、开展各种公关活动,项目型销售管理从全局的高度为销售人员搭建了壹个“支持平台”,这个“支持平台”使那些原本平凡的销售人员因为站在巨人的肩膀上而变得不再平凡;
它使项目型销售管理变得更加程序化,更加有效率,从而能够成倍的提高项目成功率。
传统销售管理系统下的销售人员就像工业革命之前的个体手工业者,不但没有能力跟踪大的项目,而且效率低下;而项目型销售管理系统就像壹架机构庞大、运转精密的“自动项目跟踪器”,从战略到战术,从计划到执行,每壹个销售团队成员都成为这架庞大机器上的壹个零件,每壹个项目的跟踪都在这架机器的轰鸣声中有条不紊、按部就班的按照既定的程序进行着。
正是这种高度规模化、高度自动化、流水线式的项目跟踪方式才能使项目型销售的成功率成倍提升。
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