电子生产企业关键业务流程原创.docx
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电子生产企业关键业务流程原创
杭州××网络技术有限公司
组织绩效提升工程
咨询项目报告
(02-组织管理体系)
博脉国际咨询有限公司
二○○七年五月二十八日
目 录
业务管理流程
一、常规产品实现流程
流程细节说明——常规产品订单受理流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
客户经理/商务专员
电话或传真接收客户订购需求,了解客户所需产品型号、数量、交货日期以及其他特别要求。
步骤二
商务专员
填写订货清单,将客户订单内容转化为紫光内部订单要求。
步骤三
客户经理
检查订货清单中产品名称、紫光型号、客户型号、频率范围、数量、标签、颜色……与客户要求是否一致。
步骤四
部门经理
根据客户信用、重要程度、客户背景等信息批准客户订单可否发货、优先发货还是款到发货,安排订单生产时间、顺序。
步骤五
商务专员
得到销售部经理批示后,查询仓库库存情况,确定库存能否满足订单要求。
如果仓库库存不能满足要求,则咨询生产计划员,由其确定产品完成时间,并在订货清单上签字。
步骤六
生产计划员
根据产品生产情况及客户订单交货期的要求,确定开始生产的时间,并向物资管理部了解材料备货情况,以及采购所需时间。
步骤七
采购计划员
根据订单产品要求分解采购材料,查询备料情况,确定采购完成时间,在订货清单上签字,并将订货清单返还生产部。
步骤八
生产计划员
根据公司生产安排以及材料采购时间,最后确定产品生产完成时间。
步骤九
商务专员
将生产部确认的产品完成时间、数量等与客户要求比较,判断能否满足要求。
对于不能满足客户要求的情况,及时与客户协商。
步骤十
商务专员
如果不能按照客户的要求按时交货,及时与客户沟通折衷的办法,告之公司所能达到的情况,争取客户的谅解,最后达成统一意见。
必要时,请客户经理及部门经理斡旋解决。
步骤十一
商务专员
最后传真答复客户公司提供的产品、数量、规格及交货日期等信息。
通知生产部安排生产,全程动态追踪订单产品生产情况,了解出现的问题,进行协调。
遇到不能解决的问题,启动早期预警系统及时告之客户,争取客户的谅解。
步骤十二
生产计划员
接到销售部通知后,记录下交货时间,根据生产时间要求,通知物资管理部备料,并安排生产时间。
步骤十三
采购计划员/采购员
根据生产部要求的备料时间,及之前物料分解的结果安排采购计划,联系供应商,及时采购。
采购完成后填写订货清单中材料齐备时间,并交于生产部。
对于采购过程中出现的不能按期完成采购或其他问题及时与销售部和生产部沟通情况,以便他们尽早采取措施,启动早期预警系统,及时通知客户,将顾客的抱怨减少到最小。
步骤十四
生产计划员
原材料采购到位后,采购计划员及时通知生产部取料。
追踪产品生产全过程,生产完成后填写订货清单中生产完成时间。
步骤十五
生产计划员
根据订单要求的交货时间,启动出货流程,将货物运送到客户端。
二、新品订单受理流程
流程细节说明——新产品研发评审流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
客户经理
接到客户新品采购要求,详细了解新品要实现的功能、性能、技术要求、价格、交货期、服务等信息。
步骤二
客户经理
根据了解到的信息,填写《新品研发评审单》,详细描述客户对产品的各项要求。
步骤三
国内贸易部/国际贸易部经理
复核《新品研发评审单》中各项描述的准确性。
步骤四
客户经理/电气工程师/市场专员
∙客户经理通过各种方式详细了解新品订单客户的实际状况,如:
新品后续订单的可能性,客户端产品的发展趋势,新品的实际用途,客户现金流情况,经营状况及与其他厂商的合作情况,并客观地填写到《新品研发评审单》。
∙电气工程师根据客户经理提供的技术要求评估新品技术的发展前途,预测其应用的范围、时间跨度,核算研发人力成本,并对公司能否实现其功能、性能、及开发时间做出评价,填写《新品研发评审单》。
∙市场专员了解新品竞争对手的研发情况,预测产品市场需求,技术发展趋势,给出本项研发的市场意义。
步骤五
电气工程师
通过技术评估的项目由电气工程师列出新品所需的零部件明细,交于物资管理部。
步骤六
采购计划员
根据零部件明细确定采购所需时间,并核算出采购成本。
步骤七
客户经理
根据研发中心提供的投入的人力成本和物资管理部核算的采购成本,结合客户的需求程度、数量、信用、经营状况等,给出产品的最初报价。
步骤八
销售部经理
审核客户经理的报价,是否符合公司一贯的报价原则。
步骤九
总裁
根据销售部、研发中心、市场部的调研结果,结合公司实际情况,判断项目是否立项,报价是否合理。
步骤十、十一
客户经理
关于报价、交货期与客户进行充分沟通,争取留给客户物有所值的印象。
步骤十二
客户经理
争得客户理解后,填写报价单,进行正式报价。
步骤十三
客户
通过传真或电话等方式对正式报价进行回复,确认新品报价。
步骤十四
客户经理
对于不能立项的产品,客户经理及时通知客户,解释原因,争取对方的最大理解,并了解其以后的采购需求。
三、研发项目管理流程
流程细节说明——研发项目管理流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
总工或技术副总裁
如果设置了总工一职,则由总工确定;没有总工由分管技术的副总裁确定;项目难易系数的确定应该考虑:
1)项目复杂程度即工作量的大小;2)项目技术水平,这意味着投入的项目队伍技术水平要比较高;3)研发中心既往开发经验的多少
步骤二
技术副总裁
根据项目技术特点和现有高级设计师的人力资源状况确定项目经理人选
步骤三
项目经理
项目经理是非常设职位,是在项目状态下的一种职位,项目经理要根据项目的技术、时限要求选择合适的人选。
步骤四
技术副总裁
对该项目经理的团队进行审核。
审核的目的是为了综合平衡研发中心的人力资源,在现有研发人员和所有项目间综合平衡。
也是为了防止项目经理形成个人小团体的现象。
步骤五
项目经理
项目经理要根据研发项目管理的要求制订项目计划,项目团队内任务分工,各研发人员的项目技术、时限要求等。
作为项目结束后考核项目成员的依据。
步骤六
设计师
按照项目经理的技术要求和时限要求完成设计工作
步骤七
金加工基地
由项目经理提出金结构技术和时限要求,金加工基地负责组织生产,生产完毕经质检员检验合格后,返回研发中心试制中心
步骤八
试制中心
根据设计组织、调试样品,并进行中试生产,完成相关技术文档的编制工作,遇有问题及时与相关设计师联系
步骤九
生产制造部
根据试制中心移交的技术文档,组织生产,遇有问题及时与研发中心联系,研发中心人员都有负责指导相关方面的生产工作的义务
步骤十
研发助理
研发助理负责收集、整理每个项目的技术与管理文档,也应该起到监督督促项目经理完成项目文档提交的作用
步骤十一
项目经理
盘点一年来所做的项目,在研发助理的帮助下,收集整理项目文档,提出申请创新奖项的申请
步骤十二
技术副总裁/总工
事先拟订公司项目项目创新奖的评判标准,综合评估所申请项目的实际情况,组织相关部门经理、相关领导进行给定评估,提交给人力资源部按既定标准,执行相关奖励措施
四、发货管理流程
流程细节说明——发货管理流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
商务专员
检查客户信用额度,记录每单订单发货条件,随时检查客户的发货条件是否具备,对于需要款到发货的客户在发货时间到来前,到财务部确认客户的到款情况。
步骤二
销售开票员
随时记录货款到达情况,标注哪些是提前到款客户,便于商务专员查询。
步骤三
商务专员
根据货款到达情况,判断是否可以按计划发货。
如果没有问题,可以正常发货,则无需通知库管改变发货时间,如有问题,不能正常发货,则通知库管更改发货时间,具体更改时间视具体情况而定。
步骤四
仓库管理员
接到商务专员发货时间更改通知后,安排其余的发货任务。
对于本次发货,在得到商务专员具体发货日期后再安排发货。
步骤五
仓库管理员
已到发货时间的产品由库管员填写《出库单》,填写产品编号、名称、规格、数量、日期等。
一式两份,一份交给商务专员,由其安排发后顺序,一份交给生产制造部,由其安排贴标签、包装。
步骤六、七
商务专员
根据手头的出库单及实际情况安排发货顺序,与客户确认到货时间,并通知物资管理部。
步骤八
物流专员
根据商务专员提出的要求及到货时间等选择经济、可信赖的货运方式、货运公司。
步骤九
物流专员
就运送要求及价格、保障、违约等事项与货运公司进行商务洽谈。
步骤十
标签组
在拿到出库单后,通过查看订货清单或询问商务专员详细了解标签的内容、尺寸大小、材料、粘贴的地方等。
步骤十一
商务专员
标签设计完成后,由商务专员确认,必要时拿给客户确认后方能生产使用。
同时标签组对已确认的标签建立使用档案,保留标签样式,并记录粘贴位置。
步骤十二
库管员
标签制做出来后,库管员根据出库单要求进行出库,包装组负责将产品领出按照要求粘贴标签,进行包装。
步骤十三、四
包装组
产品领到后,粘贴标签,进行包装、打包。
步骤十五
质检员
按照最终产品检验标准进行产品检验,填写检验记录和产品合格证。
步骤十六
商务专员
商务专员与包装组确定发货时间,安排发货顺序。
步骤十七
商务专员/物流专员
发货通知发出后,商务专员将相关单据交给包装组,同时物流专员通知货运公司提货。
步骤十八
包装组
监督物流公司标识粘贴,与物流公司接洽完成装运过程。
步骤十九
商务专员
追踪货物运送过程,监控中间出现的问题,确认货物的最终到达时间,查收客户的《客户确认单》,并将订单执行过程中的全部文件留档保存。
五、顾客投诉处理流程
流程细节说明——顾客投诉处理流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
总裁/市场专员/客户经理/商务专员
接收客户投诉信息,记录客户名称、联系方式、联系人等基本信息,详细了解客户投诉问题的来龙去脉,确定产品批次,造成的影响,涉及到的本公司人员,问题出现的时间,并及时对出现的问题表示歉意。
步骤二
商务专员
根据总裁/市场专员/客户经理传达的信息或亲自接到的投诉电话填写客户投诉登记表单,将问题阐述清楚,并告诉市场专员备案。
市场专员将投诉信息进行登记,时时掌握投诉状况,作为市场策略调整依据并作为投诉统计的基础材料。
步骤三
商务专员
根据问题产生的规模,造成的影响,对公司声誉的影响,客户的重要程度,以及公司现阶段的发展重点,产品的成熟度等将投诉分为严重投诉和一般投诉。
步骤四/五
市场专员/商务专员/质量工程师
∙顾客要求或公司级投诉由市场部组织分析,市场专员组织质量工程师、商务专员、采购负责人、研发负责人、生产负责人分析产生的原因,总结反映出的销售、研发、生产、采购等环节的问题,制定纠正方案和纠正措施,落实责任人和改正时间表。
∙产品质量问题由质量部质量工程师分析问题产生原因,追溯出现问题的过程,确定问题产生责任部门,制定可行的解决方案。
∙一般服务问题:
商务专员分析问题产生原因,必要时向客户经理或相关部门了解情况,确定纠正措施。
步骤六
商务专员
24小时之内答复客户投诉问题产生的原因及纠正措施、问题解决时间。
步骤七
客户
对投诉处理方案进行认可。
步骤八
责任部门相关人员/商务专员/市场专员
∙责任部门相关人员:
严格按照解决方案及时实施纠正措施。
∙商务专员:
监督跟踪一般问题纠正措施实施过程,对过程中出现的问题及时反馈并制定相应的对策。
∙市场专员:
监督跟踪严重问题纠正措施实施过程,对过程中出现的问题及时反馈并制定相应的对策。
步骤九
商务专员
问题处理完成后,商务专员最后与客户确认投诉处理情况。
步骤十
市场专员
对所有投诉的处理过程中的文档存档,年终进行统计分析,作为公司提升和制定市场策略的参考依据。
六、客户信用评价流程
流程细节说明——客户信用评估流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
客户经理
客户接触初期了解客户规模,产品种类,基础设施,人员素质,管理水平,企业文化,资金状况,发展前景等,必要时到客户现场考查。
步骤二
市场专员
根据客户经理提供的信息建立客户档案,详细记录客户的各种信息。
步骤三
市场专员
根据客户的情况,通过对比、类比、侧面调查等方法结合公司具体情况分析销售机会,并将结果告之财务部。
步骤四
销售开票员
了解客户银行信用情况,根据公司的客户信用评价标准,结合调查的情况,初步评价出客户的信用等级。
步骤五
国内贸易部或国际贸易部经理/客户经理
对客户的信用等级评价结果给出参考意见,与销售开票员进行沟通直至达成最后意见。
步骤六
总裁
审批客户信用等级评价结果,提出不同建议后由销售开票员重新评价。
步骤七
销售开票员
对应客户信用等级,根据公司信用等级与授限额度规定,给出每个客户的信用额度。
步骤八
商务专员
每半年统计各个客户的采购产品,采购数量。
步骤九
销售开票员
统计各个客户的回款情况,呆坏帐情况。
步骤十
客户经理
对各自的客户的回款情况,呆坏帐进行分析,调查具体情况并加以说明。
步骤十
销售开票员
根据各个客户的约半年或一年的表现按照初次评价的流程重新评价客户信用等级。
七、客户索赔处理流程
流程细节说明——客户索赔处理流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
总裁/营销副总裁/客户经理/商务专员
接收客户索赔信息,记录客户名称、联系方式、联系人、负责人,仔细全面了解问题产生的来龙去脉,影响范围,影响程度及时安抚客户情绪,并将信息及时传达到市场专员。
步骤二
市场专员
深入了解问题产生的过程,产品批次,研发生产时间,涉及部门,影响范围,影响程度等,评估问题的严重程度。
步骤三
市场专员
组织相关部门分析问题产生原因,制定可行的备选处理方案。
步骤四
企业管理部律师
及时了解对方是否提出诉讼,并依据事实判断所出状况是否满足索赔条件。
步骤五
商务专员
对于不能构成索赔的情况,说服客户采用其他的解决方案。
步骤六
商务专员
监督跟踪方案的实施进度和实施质量。
步骤七
商务专员
方案完成后,答复客户最终结果。
步骤八
市场专员
对于满足索赔条件的首先尝试能否与客户达成非索赔解决方案。
达成非索赔解决方案的继续步骤六及后续流程。
步骤九
市场专员
对于既满足索赔条件又不能达成和解的客户制定索赔方案。
步骤十/十一
国内贸易部/国际贸易部经理/财务部经理
对索赔方案提出修改建议。
步骤十二
市场专员
根据国内贸易部/国际贸易部、财务部修改建议形成索赔最终方案。
步骤十三
总经理
对索赔方案进行最终审批,没有通过审批的由市场专员重新制定索赔初稿。
步骤十四
市场专员
实施索赔方案。
步骤十五
市场专员
对问题的处理结果的客户满意度进行回访。
八、客户满意度调查流程
流程细节说明——客户满意度调查流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
市场专员
根据客户的重要程度、购买额度、历史投诉及不合格情况统计将客户分为一级、二级。
步骤二
市场专员
针对客户不同的级别,设定不同的满意度调查方式。
一级客户采用面谈或电话采访并赠送相关小礼品的调查方式。
二级客户采用发放调查表的方式。
步骤三
市场专员
基于面谈或电话采访不能覆盖所有客户,所以采取随机抽样的方式。
根据客户特点将一级客户进行分组,随机抽取每组客户组成访谈样本。
发放调查表的客户可全部发放。
步骤四
市场专员
对于一级客户每半年选取一次样本,实施访谈调查,详细记录调查结果。
对于二级客户,每半年发放一次调查表。
步骤五
市场专员
根据调查结果,按照满意度统计文件规定,运用统计工具,对公司的客户满意度进行统计分析,得出满意度结果。
步骤六
市场专员
根据统计结果编写满意度分析报告,分析公司的优缺点,深入原因分析,找出公司的不足之处。
步骤七
总裁
审阅满意度分析报告,提出提升建议。
步骤八
市场专员
征求其他个部门建议,根据满意度分析报告及总经理建议,结合公司方展方向,提出改进目标。
步骤九
国内贸易部/国际贸易部/质量部经理
结合改进目标,提出销售和产品研发、生产、采购过程中的改进措施。
步骤十
相关部门
根据改进措施进行落实,同时市场部监督实施过程。
步骤十一、十二
市场专员
检查各个部门改进目标是否实现,编写《客户满意度提升报告》。
步骤十三
总裁
审阅《客户满意度提升报告》。
步骤十四
市场专员
将过程中的所有文档进行存档。
九、供应商评审流程
流程细节说明——供应商评审流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一、二
物资采购部经理
根据采购材料对产品质量的影响程度将其分为一级材料,如主材、单件价格较高的材料和二级材料,相应地其材料供应商分为一级供应商和二级供应商。
步骤三
物资采购部经理
根据供应商地级别分类选取供应商。
一级合格供应商至少评价出三个,二级供应商至少有备份。
根据要求的应该具有的合格供应商数量,着情初步收集各供应商名称、联系方式、联系人、规模、人员素质、供货种类、经营现状、市场声誉、质量管理情况等,并交于财务部查询其财务资金状况。
步骤四
销售开票员
财务部根据采购部经理提供的信息逐个查询各供货商的资金状况,并反馈给物资管理部。
步骤五
物资采购部经理
对于一级供应商,物资部经理组织公司相关部门实地考查其经营情况、生产过程、质量管理、检验方法、市场发展等信息。
步骤六
物资采购部/生产制造部/研发中心/质量部
∙对于一级供应商,公司在进行批量采购前,应由生产制造部或研发中心进行样品试用,质量部对使用的全过程进行监控,发现其中产生的问题。
对于通过样品试用的产品质量部出具试用合格报告,之后才有可能成为公司的合格供应商。
∙对于二级产品可以不进行样品试用,但质量部要经过严格的检验后才可采用。
步骤七、八
物资采购部经理
根据样品试用报告和之前考查的供应商情况,填写《供应商评审记录》,并对供应商做出初步评价,通过评价的成为公司的合格供应商,填写《合格供应商名录》。
步骤九
总裁
批准《合格供应商名录》。
批准通过的可以进行采购,不通过的回到步骤七重新评价。
步骤十
采购员
对于公司新的一级合格供应商,在大批量采购之前先实施小批量采购。
步骤十一
生产制造部/研发中心/质量部
生产制造部、研发中心详细登记小批量材料的使用情况,并反馈给物资管理部和质量部。
质量部监督、分析材料使用情况。
步骤十三
生产制造部/研发中心/质量部
∙大批量采购后,生产制造部、研发中心详细记录材料使用情况,对于出现的问题及时反馈给物资管理部和质量部。
∙质量部每月统计各供应商的材料质量情况,设置安全警界线,对于经常出现问题或出现重大问题的提出警告,向物资管理部提出改正建议,情况严重者建议其取消合格供应商资格。
步骤十四
物资采购部经理
∙每半年收集总结各供应商的总体供货情况,对其供货质量、时间、服务等做出评价。
∙财务部调查供应商的财务、资金状况。
步骤十五
物资采购部经理
根据前期评价结果和财务部提供的信息,对供应商再次做出评价,合格者继续成为公司供应商,不合格者向其提出整改要求,对方拿出可行方案者考虑给其尝试机会,不能满足要求者取消其供货资格。
同时发展其他供应商。
步骤十六
总裁
批准评审结果。
通过则形成合格供应商名录,不通过则重新评价。
一十、采购实施流程
流程细节说明——采购实施流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
采购计划员/项目经理
∙采购计划员了解生产、研发所需的采购要求,包括需采购的产品、时间、质量要求、服务等。
∙研发所用的材料,由于存在物资管理部对采购材料不熟悉或时间上难以保证等情况,所以研发所用材料在项目经理判断物资管理部不能满足采购要求时可按照采购流程自行采购。
步骤二
产品制造部/研发中心
根据生产及研发情况向物资管理部提出采购需求,包括时间、数量、品质等的要求。
步骤八
采购计划员
根据材料需求情况每天编制采购计划,并根据订单情况随时调整该计划。
步骤五
运营副总裁
研发中心的材料在采购之前需征得运营副总裁得批准。
步骤七
项目经理
质量部与项目经理共同对采购产品的外观、数量、技术指标等进行检验。
步骤十二
运营副总裁
任何一笔采购在选择完合格供应商,商务洽谈完成后,需经运营副总裁批准后才可实施。
步骤十五
采购员/质检员/生产制造部、研发中心
∙生产制造部提出的采购需求要由采购员、质检员与生产制造部共同对采购产品外观、数量、技术进行检验。
∙研发中心提出的采购需求要由采购员、质检员与研发中心共同对采购产品外观、数量、技术进行检验。
经营管理流程
一十一、公司年度经营计划编制流程
流程细节说明——公司年度经营计划编制流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤一
董事长
董事会根据战略目标和发展规划,对紫光网络经营班子提出未来业绩期望和要求,对经营目标进行定量和定性的描述。
步骤二
总裁
总裁认定董事会下达的经营目标,并组织安排下一年度经营计划编制工作。
步骤三
企业管理部经理
企业管理部组织各部门对下一年度相关业务经营面临的内部资源、外部环境进行分析,结合部门具体情况拟定本部门的业务和管理发展计划,企业管理部负责收集、汇总相关信息。
步骤四
财务部经理
财务部结合各部门业务计划和公司整体发展规划,对公司现有财务状况进行分析,为总经理提供经营分析依据。
步骤五
总裁
总裁主持召开总裁办公会,根据企业管理部和财务部提供信息对业务现状进行分析,并讨论制定次年业务目标及总体经营计划。
步骤六
企业管理部经理、财务部经理
财务部编制次年具体财务计划,编制《年度财务计划书》。
企业管理部组织编制次年具体经营计划,编制《年度经营计划书》。
步骤七
总裁
总裁办公会对经营计划及财务计划进行论证审核,由总裁批准执行。
步骤八
企业管理部经理
根据总裁办公会批准的经营计划,进行经营计划的分析,将指标分解落实到月度及各个部门,编制形成年度业绩考核指标。
步骤九
各部门负责人
各部门根据分解的经营计划目标及执行工作计划,完成业绩指标。
一十二、公司年度预算编制流程
流程细节说明——公司年度预算编制流程
主要步骤
责任人
操作说明
步骤二
财务总监
负责审议公司预算管理制度和预算编制、考核和奖惩办法,审查、平衡公司预算,监督预算执行情况报告并根据年度经营计划组织年度财务预算编制工作。
预算编制工作的时间安排为:
预算目标准备阶段,每年十月上、中旬;预算编制阶段,每年十月下旬至十一月中旬。
财务预算采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式编制。
步骤三、四
各部门经理
根据业务计划制定本部门预算,整理得到本部门年度业务预算、资金预算文件,交由财务部进行试算。
•企业管理部:
负责管理费用预算、固定资产购置报废预算的编制;负责对预算执行情况的监督及执行结果的确认。
•人力资源部:
负责工资总额及分配预算、员工培训计划及费用预算。
•生产制造部:
负责生产过程中生产设备维护、生产设
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