战略性绩效管理设计报告.docx
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战略性绩效管理设计报告.docx
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战略性绩效管理设计报告
班级
组号
组名
姓名
学号
姓名
学号
姓名
学号
武汉科技大学城市学院
课程设计报告
课程名称绩效管理
题目
学部
经管学部
专业
人力资源管理
班级
2班
组名
指导教师
刘明进冯兰
2014
年
5
月
9
日
梦想家园公司薪酬管理制度设计
1.课程设计目的:
《绩效管理课程设计》是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和绩效管理等专业课程以后,结合现实企业人力资源管理中的绩效管理实际情况,对企业经营目标、绩效管理系统构件及流程进行分析并制定相应方案的一次课程大作业,是绩效管理课程教学的延续,是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。
其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。
同时,它也是为了提高学生运用所学原理和方法,分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。
学生通过对模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计,熟悉绩效管理中的基本制度和流程;熟悉绩效考评的程序;掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同;掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。
并能应用所学知识拟订绩效管理方案,为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。
2.课程设计题目描述和要求:
企业绩效管理系统设计主要包绩效管理流程设计、绩效标准设计、绩效指标体系设计、绩效评价方法设计、绩效评价主体设计、评价结果的运用等,并在此基础上确定企业绩效管理系统的制度。
课程设计的基本要求如下:
1根据上述内容设计完成模拟企业的绩效管理制度(或方案)
2撰写设计报告,内容包括:
1)、企业背景情况分析
2)、设计的总体思路
3)、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期操作流程等选择说明
4)、各层级(类别)员工绩效评价的重点
5)、绩效管理制度(方案)最大亮点是什么?
3课程设计期间,学生要严格遵守学校有关组织纪律,严格按照进度安排完成课程设计任务,违者按《武汉科技大学城市学院课程设计工作管理办法》有关规定处理。
3.课程设计报告内容:
3.1企业背景情况分析
总部设在某市的梦想家园房地产开发有限公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团公司。
公司成立于2002年,注册资金3.5亿。
公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质,并于2004、2005年连续两年被该市评为“放心楼盘”;2005年被评为“诚信试点企业”之一,2006、2007年连续2年被省园林局评为“园林绿化先进单位”,此间“北美枫情”小区2006年还荣获“中国三十大典范社区”的称号。
公司遵循“以人为本,铸造精品”的理念,聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观,以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产开的发潮流,公司开发和正在开发的项目有“北美豪庭”、“北美铂宫”、“北美晶域蓝湾”、“北美新天地”等。
公司本着“开发一批,建设一批,储备一批”的发展战略理念,成功推出了多个精典作品,从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力为企业实现跨越式发展打下了坚实的基础。
今后三年内公司将实现以下几个目标,一是增加500万—600万平方米土地储备;二是实现销售目标150亿元人民币;三是项目开发周期缩短20%;四是项目成本下降15%;五是创建自己的特色品牌,把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。
公司组织架构图
总经理
行政副总经理
N个
分公司
总工程师
总会计师
销售副总经理
总经济师
总经理办公室
人力资源部
行政后勤部
总工办
财务部
销售中心
市场部
预算合同部
3.2课程设计的流程
企业背景资料的分析是为了让我们更好的了解公司的情况和需要,我们根据这些需求条件来制定我们的计划制度和考评方式。
做绩效价值指标评价体系是为了给被评价者提供有效的依据,其中我们既做了横向的又做了纵向的评价指标,这样使得我们的评价体系更为明确、更全面。
绩效管理的实施我们是分为绩效计划的实施、绩效监控的实施和绩效管理的实施这三个方面。
绩效评价结果的应用安主要表现在员工的奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理提供依据。
还有用在了解员工工作态度与能力和作为员工培训与发展的参考这些方面。
总结是用来我们小组成员在整个课程设计中的表现与收获。
课程设计的最后就是填写课程设计报告。
3.3绩效管理评价指标
绩效评级指标就是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准,对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度,及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
我们的整个绩效评价指标分为七个部门十八个岗位。
主要的部门是总经理办公室、行政管理部、开发部、总工程师部、计划财务部、市场及营售部和销售部门。
再根据这些部门对高层、中层和基层划分岗位进行评价。
3.4绩效管理操作流程
绩效计划的实施步骤:
1、绩效计划的准备包括绩效管理信息的收集;2、绩效计划的沟通,绩效计划是双向的沟通过程,是整个绩效计划的核心。
3、绩效计划的审定和确认。
绩效计划的监督是绩效管理操作流程的第二个部分,我们选用的是建立绩效监控小组。
绩效管理流程操作的最后一个部分是绩效管理的实施,根据公司的结构特点,我们分为对高层管理人员、中层工程部门和销售部门考核这三个方面的考核方案。
3.5绩效管理结果应用及反馈
绩效考核的结果主要应用于:
1、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。
2、了解、评估员工工作态度与能力。
3、作为员工培训与发展的参考。
绩效管理申诉与反馈是为了确保绩效管理政策的执行,保证绩效评估的公平,公司实行二次申诉终审制。
这种机制可以使评估人员在评估时更加认真负责,也使员工有机会表达自己的意见,也促进更加准确的评估,减少评估中的专断和偏见。
4.总结
经过这次的课程设计,我们团队对整个绩效管理的流程有了更加深刻的映像,同时也理解到绩效管理的运用是人力资源管理部门在日常进行人力资源管理的一个重要的组成部分,我们STARTEAM团队通过为期五天的绩效管理实训,团队更好的将书本转化成理论,这对我们有着较深的现实意义,理论的转换对我们在今后的工作中肯定有着不可小视的作用。
对于绩效管理专门学科我们团队有着这样的系统理解,我们都知道绩效管理系统设计是一个庞大的系统工程,涉及的因素相当多。
绩效管理系统设计的合理与否,直接关系到企业员工的工作行为导向和执行效率,关系到企业战略目标能否顺利实现,关系到企业在竞争环境中的生存和发展。
绩效管理系统设计也是企业管理的基础工作之一。
企业绩效管理系统设计主要包绩效管理流程设计、绩效标准设计、绩效指标体系设计、绩效评价方法设计、绩效评价主体设计、评价结果的运用设计等,我们STARTEAM根据五天的时间安排,做了一个系统并合理的划分,第一天大家在组长的带领下,我们收集并查看相关资料,小组分为两个小组在两位助理的带领下,两个小组都按照绩效管理的基本原理与方法,设计模拟企业的绩效管理制度(或方案)的基本框架和设计思路共两份。
然后全体成员一起讨论得出最佳的基本框架和设计思路;第二天我们根据第一天的设计思路组长拟定了绩效管理制度的基本内容,给大家分析出了各个工作岗位(或层级或类别)特征和组织战略目标,然后全体成员按板块划分并应用绩效管理工具拟定各工作岗位(或层级或类别)绩效评价指标库;第三天我们组确定了岗位(或层级或类别)的绩效评价指标和评价方法,做成了一系列的评价表。
并设计绩效信息收集和记录的方式、绩效管理各环节主要工作要求及沟通和反馈方式的规定;第四天我们根据昨天的评价表,制定了评价周期、评价主体、评价权重和评价程序的规定等相关是事项。
各组员提交自己的部分内容,组长在助理的帮助下筛选撰写模拟企业绩效管理制度和课程设计报告,与此同时我们也安排了专人去负责本组的PPT的完成工作,为第五天的展示环节做准备。
结合了这几天的工作,我们团队发现了在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI管理和平衡积分卡。
其中我们对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。
以此类推,企业、部门也是这样。
制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术,有六种:
分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。
我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。
分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。
在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短,但是我们都学到了很多东西,知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。
在以后的生活中学习中、工作中,会对绩效管理会有更深刻的体会。
参考书目:
(五号,宋体加粗,按参考文献标准格式列出课程设计所需参考资料)
1.…《企业战略性绩效管理》方振邦
附件:
《梦想家园房地产公司绩效管理制度》
梦想家园公司绩效管理制度
梦想家园房地产公司
2014年5月
《梦想家园房地产公司绩效管理制度》
第一章总则
第一条适用范围
本方案适用于梦想家园房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。
第二条概念
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
第三条考核的目的
一、为招聘,调迁,升价,委任,奖惩等人事决策提供科学的依据。
二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成;
三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值;
第四条绩效考核的原则
一、公平原则。
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
二、严格原则.考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。
考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实况,而且还会产生消极的后果。
三、单头考评的原则.对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现成绩、能力、适应性也最有可能反映真实情况。
间接上级即上级的上级对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。
四、结果公开原则。
考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。
这样做,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。
五、结合奖惩原则。
依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资奖金等方式同物质利系达到考绩的真正目的
六、客观考评的原则。
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
七、反馈的原则。
考评的结果评语一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
八、差别的原则。
考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限,才会有激励作用。
第五条考核结果运用
一、考核结果为员工绩效提升提供指导;
二、考核的结果与绩效工资直接挂钩;
三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据
四、作为联系其它人事管理制度的依据;
五、考核结果直接用于绩效工资的计算;
第二章绩效评价指标体系的设计
一、总经理办公室
总经理办公室主任关键绩效考核指标
指标项
考核目的
考核内容
领导能力
加强目标管理,保证部门目标与公司目标的统一性
协调和其他部门的关系
完成总工交办的其他任务
总体技术审核与指导
与其他部门的协调能力
考察与分公司、规划部、市场部、销售中心、财务部之间的协调能力
具体负责组织调查、处理重大质量事故并向公司领导层提交报告
具体负责协调规划部和分公司技术方面的问题
规范、监督、指导工程建设
审查投确定项目监理单位,组织签订监理合同标单位资质
监督检查国家有关工程建设的政策、法令、法规及有关文件在各部门的贯彻落实情况
根据工程建设计划,审核施工组织总设计,为总工程师审批提供建议意见
负责总工办内部日常管理工作
增强内部人员之间联系与沟通
负责总工办内部日常管理工作
负责本部门人员的工组安排和考核
部门内部费用控制
文秘关键绩效考核指标
指标项
考核目的
考核内容
工作细致度
具有很强的处理本岗位涉及的各种专业问题的能力
严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律
性
心态上、工作中反映出来的高度负责的责任意识
与上级、各部门之间的沟通程度
工作技能提高速度,工作熟练程度的掌握水平
与同事保持良好的合作关系,并能协助他人完成工作。
主动学习业务知识,主动请求额外任务
工作创新,质量改善
对相关信息进行系统的分析,快速有效的制定管理计划和工作资源时间安排表。
工作技能提高速度,工作熟练程度的掌握水平
主动学习业务知识,主动请求能够透彻的通过事务现象剖析本质
二、行政管理部
行政副经理关键绩效考核指标
指标项
考核目的
考核内容
部门工作的计划性
保证部门工作的计划性、有序性
有无年度、季度工作计划,上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[]处
部门工作计划完成率
确保部门工作目标的有效实现
逐条核实计划是否按时完成。
已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[]%
办公用品以及非生产用固定资产采购的及时性、合理性
确保公司的正常运转
所需办公用品未能及时供应的次数不超过[]次,非生产用固定资产的采购价格不超过合理价格的[]%
对非生产用固定资产管理的妥善性
防止非生产性固定资产的流失
非生产性固定资产流失发生次数不超过[]次
物业管理的规范性
提供后勤支持
因物业管理不善而被投诉的次数不超过[]次
安全保卫工作的有力性
确保公司范围内的人身财产安全
因保卫不力而发生失盗等不良现象次数不超过[]次,或为[否决性指标]
消防工作的严密性
严禁火灾的发生
因消防不力而发生火灾的次数不超过[]次,或为[否决性指标]
车辆管理的科学性、规范性
保证车辆合理使用,安全行施
因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[]次,交通事故次数不超过[]次
与公安、交通、消防等部门关系的完善性
确保后勤保障工作的高效完成
因关系处理不当而耽误有关工作的次数不超过[]次
对部门内其他成员的指导力度
提高经理的管理水平,保证部门工作的有效性
部门内成员工作目标的完成率不低于[]%,出错率不高于[]%
后勤管理人员绩效考核
指标项
考核目的
考核内容
计划完成情况
保证岗位计划目标与部门计划目标相一致
计划是否按时完成,计划执行效果
办公用品采购及时性
保证公司工作正常
所需办公用品能否及时供应
员工对食堂服务的满意度
保证食堂服务质量
员工对食堂服务质量是否满意
固定资产及低值易耗品管理情况
保证公司资产有效利用
固定资产和低值易耗品台账的完整性是否定期盘查和有效管理公司固定资产
医务服务满意度
提高医务服务质量
员工的满意度;献血、生育指标完成情况
车辆服务满意度
提高车辆服务质量
车辆调度是否及时;车辆保养、维护是否及时;对员工服务的满意度;交通事故的次数
保卫服务满意度
公司消防、治安情况
盗窃案件发生的次数;消防器材、设施是否定期维护、更换
暖气、空调、电气、复印机维修情况
保证正常办公
后勤设备/设施维修是否及时
部门费用控制情况
保证部门费用按预算进行控制
部门实际费用与预算费用偏差值
人力资源部部长关键绩效考核指标
指标项
考核目的
绩效标准
人力资源部工作的计划性
提高人力资源部工作开展的有序性
有无年度、季度工作计划,上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[]处
人力资源部工作计划的完成率
确保人力资源部各项工作计划制定的成效
逐条核实计划是否按时完成。
已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[]%
制定的人力资源发展战略规划的质量
保证人才发展战略和总体战略的匹配
提交的人才发展战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[]条
提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案的有效性
确保提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案符合公司发展规划
提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方案不符合公司发展规划的条数不超过[]条
各项人力资源管理制度的全面性与可行性
保证人力资源部各项管理制度的顺利实施
各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不超过[]条
工作分析、职位评估与定岗定编工作的科学性、合理性
用科学的方法,结合公司的实际情况,调动员工的工作积极性
员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满意度不低于[]%,出现不合理之处不超过[]处
员工招聘、选拔与录用工作的客观公正性
保证科学选人,正确用人
在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超过[]次
员工奖惩方案的可操作性
确保员工行政奖惩方案得到顺利实施
因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数不超过[]次,或为[否决性指标]
工资、福利计划及员工薪资调整方案的合理性
保证员工所得报酬基本反映员工业绩
员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满意率不超过[]%
《员工手册》制定的完整性
避免《员工手册》内容出现遗漏
《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[]条
人力资源有关报告、信息的质量
为公司重大人事决策提供信息支持
公司领导对所提交的报告提出意见的条数不超过[]条,被公司采纳的信息条数不少于[]条(两者权重各占50%)
绩效考核的有效性
保证绩效考核能充分反映员工业绩
员工对绩效考核不满意率不超过[]%
对公司重大人事问题决策的参与程度
促进公司重大人事问题的科学决策
对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳的条数不低于[]条
处理员工投诉、争议的及时性
保证员工的投诉、争议得到及时处理
未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[]次/季
人事专员关键绩效考核指标
指标项
考核目的
考核内容
劳资合同签订
保证企业员工的劳资合同的合理、合法和及时
劳资合同签订的及时性与合法性,员工对劳资合同的理解认可程度
人事调配的合理
保证人员的合理配置
岗位空缺率不高于预订水平,人员配置情况调查,并检查人事资料数据库、人事统计表、离退休人员统计报表的更新情况
人力绩效考核报告质量
保证企业人力绩效考核顺利开展,保证各部门能够定期获得绩效考核结果
企业各部门、员工对绩效考核过程、报告的满意程度
内部人事档案管理
对人事档案及时进行加工整理,确保档案能良好保存
人事档案的出错率不高于目标值
招聘效果
保证招聘优质高效
招聘广告的质量,审批手续的合理,应聘人员的质量,人才储备库的数量相对增加
人力资源部部长分配的工作完成情况
提高人力资源部的工作效率与工作质量
是否能够按规定完成部长交付的工作,部长的满意度
三、开发部
总经济师关键绩效考核指标
指标项
考核目的
考核内容
公司重大财务、业务
计划及执行情况
保证财务计划指定的严谨
性,执行的高效性、有序性
计划执行的效果以及是
否按时完成
公司土地储备、谈判
保证土地储备经济价值最大
化,保证土地项目谈判利益
最大化
土地储备的科学性、价值性;土
地谈判的计划性、有效性;土地
储备经济价值分析报告的科学
性、客观性
开发项目组织总计划
确保项目研究的经济价值,
技术水平的先进性
项目研究经济分析是否全面,技术
方案是否明确,项目实施的可行性
优化推进房地产业务流程
保证公司业务流程的优化
公司组织结构调整、部门职责的重新分配业务充重组是否合理、优化
审核公司的综合计划与项目成本计划
控制项目成本
项目成本是否最小化,公司生产计划是否最优化,资金使用情况是否合理化
综合计划的有效性
充分发挥综合计划的综合管理作用
公司综合计划对各部门业务运作的指导效果如何,部门之间协调度如何,是否发挥了监督作用
市场部部长关键绩效考核指标
指标项
考核目的
考核内容
公司土地储备、谈判
储备土地经济价值最大化
是否收集到有效的信息,是否制定出公司土地储备中长期发展规划和投资分析
项目开发
项目研究的可行性
是否了解国家的经济政策、房地产行业的发展、市场动态和需求;项目开发是否具有经济价值可行性
季度工作评价
确保季度工作及时完成
是否完成数量、质量、效率、效果等方面的综合评价,
是否对工作计划进行总结与分析
计划完成率
完成数与计划数的比率
是否计划完成权重 、销售统计信息, 保证计划的完成
编制公司项目成本计划
控制成本
是否使得公司的成本费用最小化,成本花费合理化
项目研发关键绩效考核指标
考核项
考核目的
考核内容
申请立项通过率
确保研发新项目的创新和执行
是否尽可能多的开发新项目并且可以
执行实施,是否每个新的创意点都可以
被接受实施
新产品开发数量
确保每次的新产品产量最大化
是否在现有的基础上可以开发更大量的
新产品,是否新产品可以给公司带来大
的经济价值
新产品试制一次
成功率
确保新产品的开发可以尽可能的一次性通过,减少研发成本
是否可以在研发过程中使得研发过程简化,研发结果尽快的成功,减少研发成本
四、工程管理部
总工程师关键绩效考核指标
指标项
考核目的
考核内容
公司重大财务、业务
计划及执行情况
保证财务计划指定的严谨
性,执行的高效性、有序性
计划执行的效果以及是
否按时完成
公司土地储备、谈判
保证土地储备经济价值最大
化,保证土地项目谈判利益
最大化
土地储备的科学性、价值性;土
地谈判的计划性、有效性;土地
储备经济价值分析报告的科学
性、客观性
开发项目组织总计划
确保项目研究的经济价值,
技术水平的先进性
项目研究经济分析是否全面,技术
方案是否明确,项目实施的可行性
优化推进房地产业务流程
保证公司业务流程的优化
公司组织结构调整、部门职责的重新分配业务充重组是否合理、优化
审核公司的综合计划与项目成本计划
控制项目成本
项目成本是否最小化,公司生产计划是否最优化,资金使用情况是否合理化
综合计划的
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