企业内部控制应用指引第6号资金活动.docx
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企业内部控制应用指引第6号资金活动
《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》共4章21条,阐明了制定资金活动内部控制应用指引的目的和依据,筹资、投资和资金运营活动过程中应关注的主要风险,各种风险的管控措施等问题。
一、加强资金活动风险管控的意义
加强资金活动管控对于维护资金的安全与完整、防范资金活动风险、提高资金效益、促进企业健康发展具有重要意义。
(一)资金活动的风险管控事关企业生死存亡
第一,资金活动影响企业生产经营的全过程。
资金管理一直被视为企业财务管理的核心内容,构成了企业经营管理的重要部分。
第二,资金活动内部控制通常是企业内部管理的关键薄弱环节。
由于影响企业资金活动的因素很多,涉及面很广、不确定性很强,企业资金活动的管理和控制所面临的困难很大。
(二)资金活动指引的实施有利于企业可持续发展
第一,有利于企业防范资金活动风险,维护资金安全。
第二,可以促进企业资金合理使用,提高资金使用效率。
第三,可以规范企业经营活动,推动企业可持续发展。
二、资金活动内部控制的总体要求
对资金活动的内部控制,要建立健全内部控制制度,设计科学合理、符合有关法律法规规定和监管要求,符合市场经济发展规律,适应企业生产经营需要,重点突出、便于操作的业务流程,同时还要有针对主要风险和关键控制点的内控措施,对资金活动风险进行严格防范和控制。
(一)树立战略导向观念
战略是企业经营发展的总体导向,统领着企业经营和发展的全局。
(二)建立科学决策机制
管理的中心活动是决策,决策的正确与否事关企业的生存和发展,特别是企业的筹资、投资决策,更是决定了企业经营活动的整体格局。
(三)完善制度建设
制度建设是企业资金活动内部控制实施的重要基础。
要大力推动资金运作的合法性和规范性。
(四)合理设计流程
对资金活动实施内部控制,本质上是对资金业务的控制。
企业在设计资金活动相关内控制度时,应该重点明确各种资金活动的业务流程,确定每一个环节、每一个步骤的工作内容和应该履行的程序,并将其落实到具体部门和人员。
(五)控制关键风险
在资金活动较为复杂的情况下,资金内部控制不可能面面俱到。
因此,企业必须识别并关注主要风险来源和主要风险控制点,以提高内部控制的效率。
(六)集中管控资金
一般认为,企业规模越大,管理的难度也越大,企业应当在集权与分权之间作出适当权衡。
由于科学技术的快速发展,极大地便利了企业资金管控,资金集中管控的优势明显扩大,并且日益成为较大规模企业的首选资金管控模式。
(七)严格执行制度
再好的制度、措施,如果不严格执行,都只能流于形式而无法发挥实效。
只有严格执行,才能保证实现资金活动决策目标。
三、关于筹资活动
筹资活动是企业资金活动的起点,也是企业整个经营活动的基础。
通过筹资活动,企业取得投资和日常生产经营活动所需的资金,从而使企业投资、生产经营活动能够顺利进行。
筹资活动的内部控制,不仅决定着企业能不能顺利筹集生产经营和未来发展所需资金,而且决定着企业能以什么样的筹资成本和什么样的筹资风险筹集所需资金,并决定着企业所筹集资金最终的使用效益。
(一)筹资活动的业务流程
企业筹资活动的内部控制,应该根据筹资活动的业务流程,区分不同筹资方式,按照业务流程中不同环节体现出来的风险,结合资金成本与资金使用效益情况,采用不同措施进行控制。
通常情况下,筹资活动的业务流程如图7-1所示。
1.提出筹资方案
一般由财务部门根据企业经营战略、预算情况与资金现状等因素,提出初始筹资方案,一个完整的筹资方案应包括筹资额度、筹资形式、利率、筹资期限、资金用途等内容,提出筹资方案的同时还应与生产经营相关业务部门沟通协调,保证资金筹集和使用相互协调一致,避免二者发生脱节。
2.筹资方案论证
初始筹资方案应经过充分的可行性论证,以保证筹资方案的有效性,防范筹资风险。
筹资方案论证应从下列几个方面进行:
一是筹资方案的战略评估。
主要评估筹资方案是否符合企业整体发展战略;企业筹资规模是否适当。
企业应对筹资方案是否符合企业整体战略方向进行严格审核,只有符合企业发展需要的筹资方案才具有可行性。
在筹资规模上,一方面不可过于贪多求大。
二是筹资方案的经济性评估。
主要分析筹资方案是否符合经济性要求,是否以最低的筹资成本获得所需的资金。
三是筹资方案的风险评估。
对筹资方案面临的风险进行分析,特别是对于利率、汇率、货币政策、宏观经济走势等重要因素进行预测分析。
3.筹资方案审批
通过可行性论证的筹资方案,需要在企业内部按照分级授权审批的原则进行审批,对筹资方案可行性论证的结果进行审核,做出是否批准按筹资方案进行筹资的决策。
重大筹资方案,还应当提交股东(大)会审议。
审批人员与筹资方案编制人员、可行性论证人员应适当分离。
4.筹资计划编制与执行
企业应根据审核批准的筹资方案,编制较为详细的筹资计划,经过财务部门批准后,严格按照相关程序筹集资金。
5.筹资活动的监督、评价与责任追究
要加强筹资活动的检查监督,严格按照编制的筹资计划筹集资金,严格按照筹资方案确定的资金用途使用资金。
筹资活动完成后要按规定进行筹资后评价,对存在违规现象的,严格追究其责任。
(二)筹资活动的主要风险及其控制
企业筹资业务可能面临的重要风险类型较多,企业在相应的内控活动中应注意识别关键风险,设计相关内控制度,有效地进行风险控制。
1.筹资活动的主要风险类别
(1)缺乏完整的筹资战略规划导致的风险。
企业筹资战略应对企业资本结构水平、企业资金来源渠道、企业筹资成本高低等做出规定
如果忽视战略导向,缺乏对目标资本结构的清晰认识,很容易导致盲目筹资,使企业资本结构、资金来源结构、利率结构等处于频繁变动中,给企业生产经营带来巨大的财务风险。
(2)缺乏对企业资金现状的全面认识导致的风险。
企业在筹资之前,应首先对自身的资金现状有一个全面正确的了解,并在此基础上结合企业战略和宏、微观经济金融形势等提出筹资方案。
(3)缺乏完善的授权审批制度导致的风险。
(4)因无法保证支付筹资成本导致的风险。
任何筹资活动都需要支付相应的筹资成本。
(5)缺乏严密的跟踪管理制度导致的风险。
企业筹资活动的流程很长,不仅包括资金的筹集到位,而且包括资金使用过程中的利息、股利等筹资费用的计提支付,以及最终的还本工作,这一流程一般贯穿企业整个经营活动的始终。
2.筹资活动的主要风险控制点及其控制措施
一般来说,筹资活动中各环节的主要风险控制点包括:
一是提出筹资方案环节。
提出筹资方案是筹资活动中的第一个重要环节,也是筹资活动的起点。
二是筹资方案审批环节。
审批中应实行集体决策审议或者联签制度,避免一人说了算或者拍脑袋行为。
三是编制筹资计划环节。
财务部门应制定严密细致的筹资计划,对筹资活动进行周密安排和控制。
四是实施筹资方案环节。
五是筹资后管理环节。
筹资内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施
关键控制点
控制目标
控制措施
提出筹资方案
进行筹资方案可行性论证
1.进行筹资方案的战略性评估,包括是否与企业发展战略相符合,筹资规模是否适当;
2.进行筹资方案的经济性评估,如筹资成本是否最低,资本结构是否恰当,筹资成本与资金收益是否匹配;
3.进行筹资方案的风险性评估,如筹资方案面临哪些风险,风险大小是否适当、可控,是否与收益匹配。
筹资方案审批
选择批准最优筹资方案
1.根据分级授权审批制度,按照规定程序严格审批经过可行性论证的筹资方案;
2.审批中应实行集体审议或联签制度,保证决策的科学性。
制定筹资计划
制订切实可行的具体筹资计划,科学规划筹资活动,保证低成本、高效率
1.根据筹资方案,结合当时经济金融形势,分析不同筹资方式的资金成本,正确选择筹资方式和不同方式的筹资数量,财务部门或资金管理部门制订具体筹资计划;
2.根据授权审批制度报有关部门批准。
实施筹资
保证筹资活动正确、合法、有效进行
1.根据筹资计划进行筹资;
2.签订筹资协议,明确权利义务;
3.按照岗位分离与授权审批制度,各环节和各责任人正确履行审批监督责任,实施严密的筹资程序控制和岗位分离控制;
4.按照筹资合同或协议,正确计提、支付利息或股利;
5,做好严密的筹资记录,发挥会计控制的作用。
筹资活动评价与责任追究
保证筹集资金的正确有效使用,维护筹资信用
1.促成各部门严格按照确定的用途使用资金;
2.监督检查,督促各环节严密保管未发行的股票、债券;
3.监督检查,保证利息计提和支付的准确性;
4.加强债务偿还和股利支付环节的监督管理;
5.评价筹资活动过程,追究违规人员责任。
(三)筹资业务的会计系统控制
会计控制具体应从以下几个方面入手:
一是对筹资业务进行准确的账务处理。
二是对筹资合同、收款凭证、入库凭证等,应妥善保管。
三是企业会计部门应做好具体资金管理工作,随时掌握资金情况。
四是财务部门还应协调好企业筹资的利率结构、期限结构等,力争最大限度地降低企业的资金成本。
四、关于投资活动
企业应该根据自身发展战略和规划,结合企业资金状况以及筹资可能性,拟订投资目标,制订投资计划,合理安排资金投放的数量、结构、方向与时机,慎选投资项目,突出主业,谨慎从事股票或衍生金融工具等高风险投资。
(一)投资活动业务流程
投资活动的业务流程(见图7-2)一般包括:
1.拟订投资方案。
应根据企业发展战略、宏观经济环境、市场状况等,提出本企业的投资项目规划。
在对规划进行筛选的基础上,确定投资方案。
2.投资方案可行性论证。
对重大投资项目,必须委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估。
3.投资方案决策。
企业应当按照职责分工与审批权限,依循规定的程序对投资项目进行决策审批。
重大投资项目,应当报经董事会或股东(大)会批准。
投资方案需要经过有关管理部门审批的,应当履行相应的报批程序。
4.投资计划编制与审批。
根据审批通过的投资方案,编制详细的投资计划,落实不同阶段的资金投资数量、投资具体内容、项目进度、完成时间、质量标准与要求等。
5.投资计划实施。
企业需要指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理和有效管控。
6.投资项目的到期处置。
(二)投资活动的主要风险点及其控制措施
1.投资活动与企业战略不符带来的风险。
企业投资活动应该以企业发展战略为导向,正确选择投资项目,合理确定投资规模,恰当权衡收益与风险。
要突出主业,避免盲目投资,或者贪大贪快,乱铺摊子,以及投资无所不及、无所不能的现象。
2.投资与筹资在资金规模、期限、成本与收益上不匹配的风险。
3.忽略资产结构与流动性的风险。
企业的投资活动会形成特定资产,并由此影响企业的资产结构与资产流动性。
4.缺乏严密的授权审批制度和不相容职务分离制度的风险。
5.缺乏严密的投资资产保管与会计记录的风险。
投资业务的关键风险控制点、控制目标和控制措施
关键风险控制点
控制目标
控制措施
提出投资方案
进行投资方案可行性论证
1.进行投资方案的战略性评估,包括是否与企业发展战略相符合;
2.投资规模、方向和时机是否适当;
3.对投资方案进行技术、市场、财务可行性研究,深入分析项目的技术可行性与先进性、市场容量与前景,以及项目预计现金流量、风险与报酬,比较或评价不同项目的可行性。
投资方案审批
选择批准最优投资方案
1.明确审批人对投资业务的授权批准方式、权限、程序和责任,不得越权;
2.审批中应实行集体决策审议或者联签制度;
3.与有关被投资方签署投资协议。
编制投资计划
制定切实可行的具体投资计划,作为项目投资的控制依据
1.核查企业当前资金额及正常生产经营预算对资金的需求量,积极筹措投资项目所需资金;
2.制定详细的投资计划,并根据授权审批制度报有关部门审批。
实施投资方案
保证投资活动按计划合法、有序、有效进行
1.根据投资计划进度,严格分期、按进度适时投放资金,严格控制资金流量和时间;
2.以投资计划为依据,按照职务分离制度和授权审批制度,各环节和各责任人正确履行审批监督责任,对项目实施过程进行监督和控制,防止各种舞弊行为,保证项目建设的质量和进度要求;
3.做好严密的会计记录,发挥会计控制的作用;
4.做好跟踪分析工作,及时评价投资的进展,将分析和评价的结果反馈给决策层,以便及时调整投资策略或制定投资退出策略。
投资资产处置控制
保证投资资产的处理符合企业的利益
1.投资资产的处置应该通过专业中介机构,选择相应的资产评估方法,客观评估投资价值,同时确定处置策略;
2.投资资产的处置必须经过董事会的授权批准。
(三)投资业务的会计系统控制
一是企业必须按照会计准则的要求,对投资项目进行准确地会计核算、记录与报告,确定合理的会计政策,准确反映企业投资的真实状况。
二是企业应当妥善保管投资合同、协议、备忘录、出资证明等重要的法律文书。
三是企业应当建立投资管理台账,详细记录投资对象、金额、期限等情况,作为企业重要的档案资料以备查用。
四是企业应当密切关注投资项目的营运情况,一旦出现财务状况恶化、市价大幅下跌等情形,必须按会计准则的要求,合理计提减值准备。
五、关于资金营运
资金营运,是指企业日常生产经营中合理组织和调度各类资金,保证各类资金正常循环周转的行为。
企业资金营运,是一个货币资金、采购资金、生产资金和销售资金等不同形态的资金循环周转的过程,同时也是企业在资金营运过程中保持生产经营各环节资金顺畅流转的动态平衡过程。
(一)资金营运活动的业务流程
资金营运的业务流程
注:
1.图中虚线方框内表示企业资金营运过程;2.图中虚线箭头表示资金在企业内部的运动,是资金流通过程的中断。
1.货币资金
企业通过筹资取得资金以后,进入企业的资金首先一般表现为货币资金形态。
货币资金是企业资金营运的起点和终点。
2.储备资金
一般而言,储备资金的实物形态表现为各种存货,它是企业生产经营的准备阶段。
3.生产资金
对于制造业企业,原材料等储备资金投入生产过程,形成企业的生产资金。
4.储备资金
对于制造业企业,生产阶段结束,产品完工验收入库,就形成以产成品存货为代表的、可供销售的新的储备资金。
5.货币资金
企业购进的商品或者完工的产成品存货,通过销售、收回货款,重新回到货币资金的形态。
这部分货币资金,在补偿企业生产经营成本以后,剩余部分就成为企业利润。
对于企业实现的利润,企业应按照利润分配的规定内容和程序,缴纳税金,支付利息、股利,剩余部分成为企业留存利润。
(二)资金营运内部控制的总体要求
1.资金平衡。
2.严格预算。
3.高效周转。
4.调度灵活。
5.管控有力。
(三)资金营运内部控制的关键控制点及控制措施
1.货币资金环节
(1)货币资金环节的主要风险点。
企业货币资金环节的主要风险点包括:
①货币资金持有量不合理,导致资金积压、盈利能力降低,或者资金不足,出现支付困难;②忽视货币资金日常管理,增加不必要的货币资金占用;③忽视货币资金收付的控制,造成贪污、舞弊,危及货币资金安全完整。
(2)货币资金环节的内部控制措施。
第一,企业应通过最佳现金持有量决策方法,使用成本模型、随机模型等合理确定最佳现金持有量;
第二,企业应通过编制和执行严格的现金预算,对货币资金收支的时间、金额、费用标准进行控制,保证货币资金收支的计划性、安全性;
第三,企业应加强货币资金日常管理,采取一定方法争取提前收款、推迟付款,减少货币资金占用额度;
第四,对于货币资金收付,应遵循严格的收付程序和授权审批制度、职务分离制度。
货币资金内部控制目标及措施
风险控制点
控制目标
控制措施
审批
合法性
XX不得经办资金收付业务;明确不同级别管理人员的权限
复核
真实性与合法性
会计对相关凭证进行横向复核和纵向复核
收支点
收入入账完整,支出手续完备
出纳根据审核后的相关收付款原始凭证收款和付款,并加盖戳记
记账
真实性
出纳人员根据资金收付凭证登记日记账,会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账;主管会计登记总分类账
对账
真实性和财产安全
账证核对、账表核对与账实核对
保管
财产安全与完整
授权专人保管资金;定期、不定期盘点
银行账户管理
防范小金库;加强业务管控
开设、使用与撤销的授权;是否有账外账
票据与印章管理
财产安全
票据统一印制或购买;票据由专人保管;印章与空白票据分管;财务专用章与企业法人章分管
2.储备资金环节
(1)储备资金环节的主要风险点。
企业储备资金环节的主要风险点包括:
①储备资金数量不合理,或者储备资金过多,资金浪费积压,影响资金使用效率,或者储备资金不足,导致生产经营难以为继,出现生产或经营中断或脱节;②储备资金日常收入、发出、结存管理控制不严,导致毁损、遗失、偷盗等错弊发生,造成储备资金损失。
(2)储备资金环节的内部控制措施。
第一,企业应综合考虑生产预算、销售预算的基础上,编制储备资金预算,对年度、分季度储备资金耗用数量、耗用定额等进行严密控制;
第二,企业应通过经济订货量决策以及存货控制系统,确定存货经济订货量与存货最佳储量,合理确定保险储备,并恰当确定储备资金合理占用额;
第三,企业应建立严格的存货收入、发出、结存管理制度和严密的会计控制系统,对存货资金的运动实施严格的日常控制,防止储备资金管理中错弊的发生。
3.生产资金环节
(1)生产资金环节的主要风险点。
企业生产资金环节的主要风险点包括:
第一,没有严格的生产预算或生产计划,无序、盲目生产;
第二,材料领用、发料没有严密的制度控制,导致偷盗、毁损、浪费等现象发生;
第三,未建立目标成本管理制度,未确定料、工、费消耗定额,材料、人工、固定资产使用效率不高,成本控制不严密;
第四,未建立车间、班组生产台账、生产进度表,车间、产品工序之间无严格交接手续,管理松散;
第五,未建立严格的质量检验制度,未实行生产责任制,产品质量责任不明确,生产效率低下;
第六,未建立完善的成本核算和会计账簿体系,成本核算不准,成本分析考核不及时,不准确。
(2)生产成本环节的内部控制措施。
第一,制定严格的生产预算,通过生产预算对各期生产量进行严格控制,有计划地组织产品生产;
第二,建立严格的申领、发料制度和领用过程中的授权审批、职务分离制度,按产品生产计划、生产通知单领料,并履行严格的审批制度;
第三,制定产品目标成本和单位产品材料、人工、制造费用消耗定额,固定资产维修使用计划,严格控制产品成本发生;
第四,建立完善的车间生产台账,编制生产进度表,各车间、各工序内部对在产品和完工产品进行严格管理,上下工序之间进行妥善交接,责任明确;
第五,建立质量检验制度和责任成本制度,通过质量检验和责任考核,促进产品质量提高;
第六,建立完善的成本核算制度、会计账簿体系和成本分析考核制度,及时、准确计算产品成本,完整记录成本发生情况,为成本考核和成本补偿提供科学依据。
4.新的储备资金环节
对制造业企业,生产完工,产品验收入库,生产资金就转化为新的储备资金。
新的储备资金环节的关键风险点和风险控制措施,与前述储备资金环节完全相同。
5.新的货币资金环节
企业将原来购进的库存商品(商品流通企业)或者完工验收入库的产品(制造业企业)销售出去,储备资金就重新转化为货币资金,完成了资金的一个循环过程。
【例】10分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点,拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护,消息转瞬间传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是,在如此明朗的情况下,德国国家发展银行(KFW)于当日10点10分,居然按照外汇掉期协议的交易,通过计算机自动付款系统,向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问,3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后,德国社会舆论哗然。
销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中,指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
以下是法律事务所调查员向国会和财政部递交的一份调查报告中的记载,它可以告诉我们在短暂而又关键的10分钟内,德国国家发展银行有关部门的人员都是怎么想,又是怎么做的。
首席执行官乌尔里奇·施罗德:
我知道今天要按照协议约定转账,至于是否撤销这笔巨额交易,应该让董事会讨论决定。
董事长保卢斯:
我们还没有得到风险评估报告,无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬:
我打电话给国际业务部催要风险评估报告,可那里总是占线,我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克:
星期五晚上准备带上全家人去听音乐会,我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼:
忙于其他事情,没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬:
我让文员上网浏览新闻,一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告,现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克:
10点3分,我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻,马上就跑到希特霍芬的办公室,可是他不在,我就写了张便条放在办公桌上,他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克:
今天是协议规定的交易日子,我没有接到停止交易的指令,那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因:
德尔布吕克让我执行转账操作,我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔:
我在走廊里碰到了施特鲁克,他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息,但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养,一定不会犯低级错误,因此也没必要提醒他们。
公关部经理贝克:
雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事,我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事,但上午要会见几个克罗地亚客人,等下午再找他也不迟,反正不差这几个小时。
【分析】
10分钟,3亿欧元,十分强烈的对比!
似乎有理的说辞,残酷无情的事实,发人深思的案例!
在这家银行,上到董事长,下到操作员,没有一个人是愚蠢的。
可悲的是,几乎在同一时间,每个人都开了点小差,加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
这个案例至少告诉我们两点:
第一,在资金营运内部控制中,严谨的流程设计与审批权限的划分十分重要,它不仅应考虑正常情况应当采取的流程,而且应当考虑某些特殊情况出现时应当采取的措施,否则反而违背内控的精髓,进而使内部控制失效。
首席执行官乌尔里奇·施罗德和董事长保卢斯的做法即证明了这一点。
如果他们不完全依赖于正常情况出现时所应采取的流程,而是在非常事件出现时采取非常措施,则3亿欧元损失可能避免。
第二,收支审批点作为关键控制点,必须考虑例外情况。
当情况发生重大变化时,处理原已经过审批的事项明显将导致企业发生损失时,有关人员有权也应该重新报批。
按照这一要求,经办业务的人员面对发生重大变化的情况,不是根据原已生效的协议,而是应当按照经过修正后的流程办理业务,重新向上级报批。
如果是这样,3亿欧元损失也可能避免。
总之,强化企业资金管理,控制资金风险,保障资金安全,发挥资金规模效益,对于企业的生存
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