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店长合伙人管理制度范文.docx
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店长合伙人管理制度范文
店长合伙人管理制度范文
合伙制基本价值理念可归纳为8个字:
共识、共担、共创、共享。
所谓共识,是指合伙人一定要有战略共识,有共同的使命和价值观;道不同不相为谋,要合伙,首先要解决“道同”的问题,只有“道同”才能减少企业内部交易成本,才能真正建立起信任机制。
下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家阅读.
公司合伙人管理制度1
要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求,在这个过程中,“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。
这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。
在约束激励机制方面,合伙人制度固然有好处,同时也要看到它的不足。
就此问题,天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了分享,以下为部分演讲内容。
三个体会
1.今天我们面临重大的战略转型,企业的经营一定不能仅仅是业务的转型,它一定是一个全方位的系统工程,包括业务转型、管理变革、文化变革,这三者是相辅相成,缺一不可的。
而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。
2.现在的企业经营环境发生了很大变化,因此,我们必须要去打破非常习惯的科层制的组织架构,必须要有更多的灵活创新的能力,要求我们去应用好网络化的组织结构。
过去科层制的架构,边界非常清晰,中心化的特点非常明显,分工还有很多的规范。
而在网络化的结构里面,这些东西都不一样。
并不是说这两种结构谁好谁坏,而是我们要根据事物的发展,进行选择和动态的调整。
3.基本上所有的实体零售企业,都在进行变革,在变革的过程中,我们发现业务有两种类型,一种是面向成熟市场,第二种是面向成长型市场。
面临成熟市场的业务,更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务,则更多要求我们有创新能力。
当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候,又会形成冲突,可能我们一些赚钱的业务,尽管在下降,当它看到公司的一些新业务在亏损的时候,会给新业务形成很大的压力。
从天虹来讲,我们觉得有两个非常重要的事情要去做好,才能够比较好地解决冲突。
首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的,它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场,需要更多的灵活和创新。
其次要围绕这两种不同类型的业务,进行二元管理,无论是从人员的配置,还是绩效指标的设定,还是组织架构设定,以及对授权分工都要去做相应的调整。
天虹的实践
1.管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。
天虹的职能部门一定不允许超过三级,甚至很多职能部门,现在已经是两级了。
在这样的变革当中,也会遇到很多问题。
有很多原来的职能管理人员,减少了层级以后,就没有位置安排,必须要转化为专业人员,对内部也是很大的冲击。
第二我们所有电子流的审批原则上不会超过五个节点,也是要加快我们审批效率。
其次,扁平化更多地体现在日常组织沟通中。
现在天虹更多的在应用微信,迅速建一个群,让相关人员进到群里面,信息及时同步,让沟通迅速变成一种水平化的沟通,效率就会大幅度提升。
会议也做了一个变化,以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容,一对一的汇报不需要用会议的方式。
2.业务专业化。
天虹在大力的推进专业化。
现在的业务,变得更加复杂。
面对实体零售业绩的下滑,行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电商的冲击,而是来自于我们自身的业务,没有做得那么好,我们专业化的程度需要进一步提升。
所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部:
电商、超市、便利店、购物中心等。
同时大力构建职能部门,共享服务中心。
现在正在构建三大共享服务中心:
财务、人力资源和信息。
共享中心让我们原来分散在各业务里面,但是工作又有比较大交叉的部门,进行一个整合。
整合了以后,构建一个更加专业的中心,以更好地支持各个业务板块发展,让各个事业部,依然能得到整个公司后台的强大支持,这样各个业务单位,并不是散兵游勇,而是成为特种部队。
3.组织无边界,工作任务化。
天虹在推进无边界的组织变革。
一个是通过流程,对于一些相对已经成熟的关键业务,把流程树立清楚,只有这样才能够让组织能力得到不断提升。
二是积极构建原来部门化的新组织,即任务团队。
第三,在人才选拔上,从原来的相马,变成了现在的赛马,有很多需要创新开拓的领域,我们要让员工积极的参与。
给他一个平台,让他自己能够参与到这种竞争中来,更多强调的是创新和突破。
4.约束与激励。
最后在绩效管理方面,天虹在大力推进超额利润分享,把我们超过任务指标的超额部分,大力度地跟团队进行分享,一部分是按照品类,一部分是按照门店。
第二个方面就是探索合伙人制。
合伙人制确实有它的好处,但在实行的过程中,也要看到它的局限性。
企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同,像律师事务所、会计师事务所,本来就是合伙人制的公司形态。
我们直接借鉴它们的方法就有局限性。
另外,员工入股股份比例会占很小,能不能达到预期效果,其实是不一样的。
同时,合伙人制要求各个业务是相对比较独立的,如果管理上不能非常清晰地核算出来,这就会给总部的管理带来非常大的难度和问题。
此外,很多相对独立的业务,往往是在培育期,前期可能要亏损,员工能不能承受这个亏损,会不会丧失积极性等。
同时,合伙人制度中的公平公开问题、比例的制定、贿赂问题等都需要在实践中解决。
总而言之,这种合伙人制的推行,还需要继续探索。
公司合伙人管理制度2
第一条总则。
(1)城市合伙人合伙期限一般为二年,城市合伙人协议实行一年一签制,各地原则上只设一名市级城市合伙人。
(2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业务处理等相关事项,旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系,促进双方共赢发展。
(3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起,应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求,在独立经营的原则下,负责合伙区域内的市场销售、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。
(4)城市合伙人应遵循公司的规定,不得做出损害公司利益和形象的行为。
(5)各城市合伙人应积极收集本行业信息,尤其是公司产品及其他品牌的市场销售情况,及时反馈市场信息,以利于公司对企业及产品形象做宣传,进一步加强销售网络的建设和管理。
(6)城市合伙人在各自合伙城市区域内,应积极办理产品入市手续,妥善处理与客户的关系,并做好建档工作,同时积极做好售前、售中、售后工作。
第二条合伙要求。
(1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员,有固定的营业场所,良好的资信能力和商业信誉。
(2)各城市合伙人之间,不得进行恶性竞争,在所辖管区域内进行业务运作及处理。
(3)愿意专心经营公司产品,并对产品、市场充满信心。
(4)能够诚实经营并接受公司的经营指导,保持与公司战略决策的一致性。
(5)全面赞同公司各项制度,并能积极参加公司为各城市合伙人所举办的各种活动。
(6)必须具有一定的销售网络,有能力在短期内将产品市场拓展开。
第三条提交资料。
(1)合伙人身份证(原件)复印件。
(2)合伙预付货款10万元。
(3)本地批发、零售网络情况。
(4)产品区域市场推广计划。
第四条合伙人申请程序。
(1)城市合伙人评估表打分通过
(2)城市合伙人政策的确认
(3)城市合伙人协议签订
(4)业务执行
(5)每年一需重新评估,不符合要求的取消其城市合伙人资格权限。
第五条城市合伙人权利和义务。
各经营者在成为公司的合法城市合伙人后,可享有如下权利并承担相应的义务。
(1)区域独家销售运营公司产品。
(2)完成公司下达的年度地区销售任务;
(3)使用公司商标进行经营活动。
(4)使用公司商誉开展广告宣传、市场推广活动。
(5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象。
(6)接受公司经营计划的指导。
(7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训。
(8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作。
第六条市场运作
项目立项报备
(1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻注意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料。
(2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后,应填写“项目报备申请表”向公司申请项目报备,公司经过审查,符合下列条件的一般应在当天回复(特殊情况要求时应立即回复),若报备有效,公司给予登记号并填发“项目报备登记号通知单”,再登记在“项目管理台帐”上,无登记号的项目公司不予保护。
a.公司应按“项目报备申请表”逐栏详细填写项目信息及其基本资料。
b.报备的项目名称必须是使用方(终端客户)所用的详细的项目名称。
c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品。
(3)项目报备的原则是谁报备谁负责,取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责。
对报备以后执行不力的,公司有权强制调剂。
(4)城市合伙人应与该项目保持联系,认真评估项目的成交热度,准确及时地反映在项目跟踪台帐上。
(5)对于报备有争议的项目,应按下列原则,由各城市合伙人部自行协调解决。
无法协调解决时,由公司最终裁决,裁决原则:
一般情况下,有争议的项目由总部按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。
(6)未设合伙的地区公司鼓励城市合伙人积极开发市场,对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动。
若特殊项目确需跨地区操作的,应严格按照如下制度办理:
a.应先经得项目所在地区城市合伙人同意。
若双方达成一致意见,应签署书面的业绩、提成、费用及相关配合支持等事宜的分配方案,报总部备案。
b.对于有争议的项目按“所属地优先”的原则来裁决其归属,在所属地分部未报备及介入的情况下,按“报备时间优先”原则,属后续项目按“已操作成功的城市合伙人(业务员)优先”;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。
(7)项目报备申请表自报备成功之日起六个月内为报备有效期,超过六个月的项目应重新报备。
在重新报备前,应认真检查项目最新进展和最新资料,以确保项目信息的准确性和及时性。
(8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作,一经发现,责任人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚。
(9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员,对项目的报备情况负有保密责任,如因为经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄,经办人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚,情节严重的将追究其法律责任。
(10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不及时,造成下列后果的,由责任人自行承担。
(11)在业务所属地内部,不顾项目立项报备规则,盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件,造成公司销售收入和商务条件的降低或损失,一经查实,由责任人赔偿由此造成的一切损失,并按立项报备规则重新决定项目的归属。
(12)不顾项目立项报备规则,在自身业务所属地以外地区,有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件,造成公司销售收入和商务条件的降低或损失,一经查实,由责任人赔偿由此造成的一切损失,并按立项报备规则重新决定项目的归属。
(13)不顾项目立项报备规则,将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部),替他人伪造销售业绩,套取现成的经济利益,一经查实,公司将追回其非法所得,并给予相关责任人双方追加其非法所得1~2倍的经济处罚。
第七条日常工作。
(1)须提前10个工作日向公司提出书面订货计划,以保证产品的及时供应。
(2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展计划并报公司市场部备案,以便获得必要的协助和支持。
(3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结)。
(4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部。
(5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的预测报告(包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作计划及对公司的工作建议书。
(6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进行月、季度或年度销售,以确保产品在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标。
(7)季报。
各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前,将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结,反映市场开拓及经营中的各项问题。
(8)年报。
以年为单位进行总结,采取年终城市合伙人大会的形式进行,其结果作为年终考核城市合伙人资格使用。
第八条保密。
(1)公司实行“同业禁止”的原则,未经同意,城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品,更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方,严守双方交易过程获悉的所有商业秘密。
(2)无论合伙协议终止与否,城市合伙人均不得泄露本公司的任何商业秘密,一经发现将严肃处理。
造成损失的,公司将依法追究其法律责任。
第九条销售管理
(1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道,不定期地向城市合伙人提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。
(2)充分尊重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权,但有下列情况之一时,将保留在该区域内发展第二家城市合伙人的权利。
①年终汇总清算时,城市合伙人未能完成双方约定的销售责任总额。
②新产品、新工艺、新技术试用时。
③城市合伙人经营管理不善,造成市场工作无法正常开展。
④国家政策变化等不可抗力原因发生时。
⑤遇有重要客户投诉,经确认属城市合伙人操作不当。
⑥其他严重损害本公司形象与产品形象的行为发生时。
(3)城市合伙人须保证完成约定的销售目标额。
在约定时间段内,城市合伙人未能达到约定目标且差距较大时,公司有权无条件取消其合伙资格,终止其合伙协议。
(4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售计划书,每月提供销售、库存统计表,并于每年年底提交下一年度销售计划目标书。
(5)对于没有设立城市合伙人的地区,其他城市合伙人应与本公司取得沟通,得到书面许可后,可向该区域供货并有义务维护当地价格情况,当该地区设有城市合伙人后,应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人。
(6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努力完成业务目标,在完成市场目标的同时,认真搜集市场信息。
公司会将市场信息搜集反馈情况作为城市合伙人考核的一个指标,市场信息的质量将影响双方的持续合作。
①达到年度销售目标,且无任何违反本管理办法的行为发生,按要求反馈市场信息,双方可续签下一年度的合作。
②达到年度业务目标,无任何违反本管理办法的行为发生,但市场信息反馈工作一般,将重新评估合作资格。
③未达到年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的城市合伙人,将考虑取消合伙资格。
(7)城市合伙人应积极宣传本公司企业形象,及时向客户介绍产品及新推出的其他产品。
把本公司及系列产品迅速推向市场。
(9)市场运作过程中,各城市合伙人在接到市场投诉时,应及时做好记录,并报公司相关部门妥善处理。
第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额)
(一)第一年成市级合伙年销售额未达到200万元的按银牌合伙。
(二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙。
(三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙。
(四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙。
(五)年终按年度销售额返点:
钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%。
第十一条交易与结算。
(1)合伙预付货款。
城市合伙人均需按规定交付一定的预付货款,并在合伙协议签订时交至本公司。
此货款金是城市合伙人的发货、资信保证。
合伙关系终止时,将预付货款退还原城市合伙人。
(2)交货。
公司会依据城市合伙人提出的书面订货申请或与签订的供货合同进行供货。
(3)价格。
城市合伙人对外销售需严格执行统一的出厂价格。
(4)货款。
货款原则上通过银行转账支付。
货款的缴付以财务部收到为期限。
财务部书面通知市场部,市场部才能发货。
(5)退货。
如货物确因本公司原因造成质量不合格,或货物发运型号、品种不符,公司负责退货或调换。
第十二条考评与辅导。
(1)将根据实际情况不定期对各城市合伙人经营状况进行考评,考评内容包括以下几项。
①业绩情况:
听取各城市合伙人区域市场的业绩报告和业绩展望。
②产品售后服务及客户投诉情况。
③本地区竞争对手动态分析。
④制订政策的执行结果。
⑤每半年或一年进行一次城市合伙人资格的考评,合格者连任,不合格者撤销。
(2)对城市合伙人的辅导办法。
①制订城市合伙人管理制度。
②提供产品系列宣传品等资料。
③提供各项管理制度、市场运作方案等方面的支持。
④针对业绩较差地区的城市合伙人,可做“专项研究”,找出病因,对症下药。
⑤协助各城市合伙人拟定针对区域市场的促销方案,以及协助举办产品推广、订货会等。
⑥接受各城市合伙人及其重要客户的咨询,解答各类经营、管理问题。
第十三条违规处罚。
(1)各城市合伙人在经营过程中,采取不合作态度或者有损害产品信誉行为时,视情节轻重,将对其提出书面警告,直至取消其合伙资格。
(2)未按有关规定和本制度开展工作的,但暂时尚未造成损失的,将提出书面警告并限期整改。
(3)连续两年达不到规定销售责任额时,合伙资格自动取消。
(4)未经同意,合伙销售产品相类似产品的,公司将提出书面警告并限期改正;限期未改正者,将直接取消其合伙资格。
(5)不遵守指定的销售区域,以非指定价格在其他销售区域销售产品,或不按本制度的规定执行,造成与其他销售合伙纠纷时,将视其情节轻重,处以5万元以下的罚款,并取消其合伙资格,情节严重者将移交人民法院裁决。
(6)违反保密义务,导致公司一般损失的,将合理评估损失额度,公司对其进行5000元以内的经济处罚(一般损失是指损害公司商誉,但不足以影响公司在该区域的形象及产品形象的;或者经济利益损失在5000元以下的;或者将本协议的内容透露给第三方;或者违反公司的保密制度,透露机密级以下的相关资讯及商业信息的)。
(7)违反保密义务,导致公司重大损失的,公司将对其处以5000~20000元罚款,情节严重者将直接取消其合伙资格并交由人民法院裁决。
(重大损失是指利益损失高于上述“一般损失”或者程度深于“一般损失”的损失)。
(8)城市合伙人须自觉接受本制度约束。
若城市合伙人违反本制度的规定或未完成销售责任额,公司有权暂停供货,直到终止合伙关系。
(9)城市合伙人如严重违反相关规章制度或特许合伙协议,公司可随时解除双方约定的部分或全部契约。
第十四条附则。
(1)本制度作为合伙协议的附件,与合伙销售合同具有同等法律效力。
(2)公司将本着“诚信为本、长期服务”的宗旨和“公平合理、优胜劣汰”的原则对城市合伙人进行合理布局和调整,以实现互利互惠、共同快速发展的目的。
(3)因其他原因需终止合伙关系,需向公司提出书面申请,经本公司确定后,退还合伙保证金。
(4)城市合伙人之间发生业务竞争和冲突,将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。
(5)如公司与各城市合伙人之间出现协议上的纠纷,由公司所在地法院裁决。
(6)本制度的制订、修改与废止皆经由公司集体讨论决定,解释权归本公司所有。
(7)本制度自2019年6月1日起施行。
公司合伙人管理制度3
第一种:
合伙人利益分配制度!
合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱,大多数成长型公司都在采取华为的操作模式,就是采取虚拟股份的方式!
虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权,让员工拿钱来购买股权的分红权,让公司核心的骨干成为公司的合伙人,拥有公司的分红权,分红权并非能够带走公司的股权,这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。
这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人,极大的调动员工的工作动力、热情。
合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起,成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。
很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式,就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股,这是极其错误的。
合伙人管理模式,并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂,成为公司的传承者,成为公司的先锋队,代表公司先进的文化,代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才,有技术的专长,能够形成互补的团队,能够代表公司的根本利益,为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织,有了这样的组织就能够传承公司的文化。
不能像传统公司,当公司创始人离开公司之后,公司就迅速的衰败下来。
合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?
马云公开对外说:
不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!
更重要的是让这家公司有主人,让他们跟这家公司有长远的利益捆绑,能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。
这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候,必须把利益分配制度放在第一位。
华为的任正非说:
为利益为前提,以制度为保障,以文化为纽带,所有的管理都必须先把利益解决。
第二种:
合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......
合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制,合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。
一级合伙人成为公司的合伙人委员会,好比党组织里面的常务委员会一样,这个常务委员会有极大的管理权力。
它可以提名二级合伙人、三级合伙人,可以制定合伙人发展政策,还可以罢免、开除合伙人,这是一个非常有权利的机构。
员工想进入这样的组织,必须进入预备合伙人的考察期。
有了预备考察期,核心骨干就会提前做好思想的准备,提前积极主动的努力,为将来能够成为公司合伙人而努力!
阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?
马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法,发展合伙人,让一家公司有合伙人的序列,让员工看到希望和盼头,永远不认为是在为公司打工。
让员工不断的努力发展,能够成为预备合伙人,从三级合伙人依次晋升到一级合伙人,成为合伙人委员会,解决了公司员工的晋升发展的的动力问题,也解决了员工为谁干的问题。
第三种:
合伙人的奖罚机制。
进了合伙人的组织,就代表一家公司的先锋队,代表公司的灵魂,代表公司的信仰,这样的成员必须履行公司的制度,履行公司合伙人的义务,比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。
如果做不到就必须接受严厉的惩罚。
合伙人必须有明确的奖罚机制,对于合伙人的奖罚是非常严格的。
第四种:
合伙人的考核机制。
合伙人考核机制,包括合伙人如何进入合伙认组织,必须进行考核。
并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来,有非常严格的考核标准。
包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。
合伙人组织内部的
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