东山精密核心员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析.docx
- 文档编号:14805326
- 上传时间:2023-06-27
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:96.38KB
东山精密核心员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析.docx
《东山精密核心员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《东山精密核心员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析.docx(17页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
东山精密核心员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析
工商企业管理专业(专科)
毕业设计
毕业设计题目
教学班
学号
姓名
指导教师职称
学院/市县开放大学
年月日
内容提要
随着企业竞争力的不断提高,员工的竞争力是其提升的根本动力。
如何做好员工激励政策,激发企业员工的积极性、主动性和创造性,已成为企业面临的一个重要问题。
激励员工的途径有很多,但传统的精神激励措施在当前社会发展的趋势中并没有起到很大的作用。
对于员工来说,最直接的办法就是实行薪酬激励,但如果一个公司的决策者盲目地使用这种高工资激励方法来激励员工,很容易导致相反的变化,从而导致员工失去控制。
本文在坚持公平公正、合理有效、赏罚并举的原则下,结合激励理论,从激励制度、薪酬福利体系、绩效考核机制方面,提出针对东山精密核心员工激励机制的改进对策,希望通过这些对策来完善该企业核心员工的激励机制,真正的做到充分发挥核心员工的主观能动作用,为东山精密在新经济和去产能形势下的长效发展奠定夯实的基础。
薪酬激励机制为其他企业带来了新的思路,不断提高核心员工薪酬激励的效率。
关键词:
核心员工、薪酬激励、激励理论
一、绪论
(一)研究背景与意义
1.研究背景
现代社会,机会对于每一个企业都是平等的,但是也使得公司的生存变得尤为艰难,世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力,也加剧了公司之间的优胜劣汰,国内在去产能政策背景下,我国东山精密的核心员工管理普遍存在以下问题:
①绩效与薪酬管理不完善:
就目前来说,我国东山精密的薪酬仍然是根据职级来定,绩效也仅仅停留在各部门随意制定的单项考核阶段,这种绩效薪酬管理无法真实地反应核心员工的技能或业务水平,也就无法准确的衡量核心员工的真实价值,缺乏激励核心员工的作用。
在行业的寒冬时期,工资水平普遍下降,一大批核心的核心员工迫于高强度工作和低收入的不平等,导致工作态度消极、工作效率低下的情况;②专业技术人员匮乏:
专业技术岗在核心员工中的占比很少,能熟悉现代开采技术的专业人员较少。
此外,辅助性岗位的核心员工冗余情况严重,例如行政岗和管理岗;③缺乏科学的内部激励机制:
工作环境大多都在偏远的农村,工作条件非常艰苦,个人的付出得不到相匹配的回报,相关绩效考核、晋升制度、培训制度等不公平公正,导致核心员工对行业的发展前景失去信心,从而产生抵触情绪。
因此,要改善东山精密的专业人才匮乏现象,在增加资本的有机构成的同时,必须不断吸收大量有知识、有技术的核心员工人才。
而吸引核心人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的激励机制,对东山精密来说,核心员工的激励机制研究对其有着重要的理论和现实意义[1]。
2.研究意义
理论意义:
本研究主要结合经济学、管理学、组织行为学、心理学、东山精密战略管理等知识,对东山精密核心员工的诉求进行问卷调查分析,在具体分析过程中将对相关理论进行归纳、分析和总结,并结合去产能政策给东山精密所带来的核心员工匮乏、人力结构失调的实际情况,对相关理论进行验证,提出新的思考和探索。
在对现有激励机制进行优化设计之后提出了一系列的保障措施,以不断促进核心员工激励机制的有效实施。
因此,本文对东山精密在发展过程中对核心员工进行更好地激励具有重要的的理论指导意义。
现实意义:
本文在东山精密核心员工激励机制进行分析和研究的过程中,为了避免研究的主观性和盲目性,也为了激励机制改进对策的有效性、合理性,增加了对东山精密相关领导的访谈,进而提出一系列的保障措施以保证优化设计后的激励机制能够顺利进行。
我国是大国,但并不是强国,在开发过程中粗放的开采模式造成了资源的极大浪费和对环境过度破坏,通过对东山精密核心员工激励机制的研究进而促进东山精密落实科学发展观,实现东山精密向集约、高效的方向发展有着重要的现实意义。
(二)国内外研究现状
1.国外研究现状
自20世纪80年代以来,国外的学者对核心员工的激励因素及其重要性排名进行了定量的实证研究,主要有玛汉·坦姆普、安盛咨询、GrahamLittle、Courger、Zingheim和Schuster等[2],经统计这些学者的主要观点如表1.1所示:
表1:
国外学者核心员工激励因素重要性排名实证研究情况表
研究者
时间
第一位
第二位
第三位
第四位
第五位
玛汉·塔姆普
1989年
个体成长
工作自主
业务成就
金钱财富
/
安盛咨询公司、澳大利亚管理研究
1994年
报酬
工作的性质
提升
与同事的关系
影响决策
GrahamLittle
1998年
工作投入感
金钱
有效管理
良好的工作气氛
/
麦肯锡管理咨询公司
1998年
公司价值和文化
自由度和自治度
工作挑战性
先进的管理制度
职业发展
Courger
1987年
工作本身
工作成就感
个人成长
薪酬福利
工作认可
Zingheim、Schuster
2001年
诱人的公司发展前景
个人成长的机会
良好的工作条件
全国的薪酬策略
/
通过这些实证研究,我们可以得知核心员工对工作本身的关注度比较高,不同国际形势、不同的文化背景、不同的国家区域,核心员工的激励因素的影响次序是不同的,核心员工的激励是动态发展的过程[3]。
2.国内研究现状
国内关于核心员工的激励研究相比国外起步要晚,这些年随着知识经济全球化的不断开放,外资东山精密尤其是高科技东山精密和跨国东山精密大量进入我国市场,我国的高科技创业也取得了长足的发展,因此东山精密管理中核心员工的激励问题也越来越受到重视,国内研究核心员工激励问题的著作和论文也开始大量发表,并取得了显著的成果,表1.2是近年来这些学者对核心员工激励因素进行相关实证研究所得出的结论综述:
表2:
国内学者核心员工激励因素重要性排名实证研究情况表
研究者
时间
第一位
第二位
第三位
第四位
第五位
张望军、彭剑峰
2001年
工资报酬和奖励
自我提升与发展
公司的前途
有挑战性的工作
工作的保障性和稳定性
陈井安、景光仪
2005年
业务成就
工作条件及环境
薪资福利
个人成长
工作自主性
贾丹、刘鹏鹏
2007年
晋升机会
东山精密经营管理
工资报酬
社会支持
个体成长
王佳、谭德庆、颜其嘉
2008年
福利制度
工作保障性
工资收入
成就需要
分配公平性
张术霞
2011年
薪酬福利
公司前景
能力发挥
培训学习
领导素质
熊志坚、曲浩
2012年
信任员工
尊重员工
职业前途
被认可度/知识更新
奖金
魏新、邓建围
2015年
组织认可
薪酬福利
组织文化
组织氛围
/
王娟
2018年
教育培训
领导素质
工作认可
薪酬状况/工作成就
自我实现
由上表可以了解到,在我国的东山精密中,处于不同行业、不同性质、不同生命周期的东山精密,核心员工的激励因素排位也是不同的,我们需要从东山精密的实际情况出发,针对核心员工的具体需求制定科学有效的激励措施,刺激核心员工的工作动力,从而提高核心员工的工作效率[4]。
3.研究述评
综述国内外研究现状,不难发现,国外学者比较认可通过为核心员工提供个人发展机会,满足其工作自主性需求以及业务成就感能够达到较明显的激励效果,与之相比,国内学者对核心员工的研究起步晚,虽然也比较认可核心员工重视个人发展机会的观点,但国内学者认为,对于核心员工的激励过程中,物质激励因素依然是比较重要的激励因素,这主要是因为国内外核心员工所处的经济发展环境的差异引起的。
尽管所提出的研究策略和结论存在差异,但是都强调了尊重核心员工的个人意愿,坚持以人为本的思想,这为我们如何改进东山精密现有的核心员工激励机制提供了很好的借鉴作用[5]。
(三)研究方案及研究路径
1.研究方法
(1)文献调研
通过收集相关资料了解分析,总结出适合企业薪酬管理的相关研究论证结果,从而为本文写作提供相关的理论依据。
2.研究内容
第一章:
绪论:
包括研究背景,研究意义,国内外文献综述,研究方法等。
第二章:
薪酬激励相关概念综述:
包括激励理论、东山精密现行核心员工激励机制。
第三章:
东山精密核心员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析,包括薪酬福利制度不健全、绩效考核机制不完善、晋升通道单一狭窄等,结合东山精密的现状进行分析。
第四章:
东山精密加强核心员工薪酬激励制度的优化方案,包括建立弹性的薪酬福利体系、建立健全的绩效考核机制、拓宽晋升渠道,树立正确用人观念。
第五章:
结论与展望。
二、薪酬激励相关概念综述
(一)激励理论
激励理论是通过个人需要来实现组织目标的过程。
研究个体内部因素之间的内在联系,优化个体工作效率,包括行为因素、需求因素、动机因素和目标因素。
原始激励理论包括激励理论体系、期望激励理论体系和公平激励理论体系,其中内容激励制度包括马斯洛需求层次理论和双因素激励理论。
在这一点上,需求层次理论将人的需要归纳为5种类型,一种是生理需求,另一种是安全需求,第三种是社会需求,第四种是需求量,第五种是自我满足需求。
核心员工也存在这5个需求。
有的学者以双因素理论为视角,对核心员工的激励内容进行探讨。
积极激励机制有很多,包括责任激励模式、激励模式、晋升激励模式和职业发展激励模式。
此外,我们可以期望核心员工的期望和公平会得到预期和公平[6]。
(二)核心员工的概念及特征
核心员工的概念最早是在19世纪五十年代由美国现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《明天的里程碑》中首次提出的,根据他所提出的定义,他认为核心员工是那些在工作中能够熟练运用相关专业知识、符号、或信息完成既定工作的员工,他们的产品不是具体的物质,而是知识和思想,他们是善于动脑来创造财富的人。
根据上述概念,相较于非核心员工,核心员工有着自身的特征,这些特征主要表现在综合素质、心里诉求、和价值实现等方面,具体而言,其特征如下:
(1)专业知识强,综合素质高。
除一些专业技术人员外,大多数核心员工都接受过高等教育,参加过专业的培训,其专业能力是比较强的。
在工作中,他们表现出来的综合素质比较高,对自己的行为举止约束力很强,比较善于与各类人员打交道,擅长将自己所拥有的知识和技能转变为工作能力,适应时代发展,满足东山精密所需,创造知识成果。
在接受高等教育期间因为各种性质的训练,促使他们形成了良好的学习能力,所接受的知识也比较全面,求知欲也非常强烈[7]。
(2)渴望实现自我价值。
较于非核心员工来说,物质激励已经不不再是核心员工唯一追求的目标,他们更看重的是精神激励,换而言之,核心员工的心里诉求是更高层次的,希望通过自己的努力和智慧提高工作效率,进而推动东山精密的有效发展,当东山精密遇到突发性问题时,他们会提出可行的、科学的、最为有效的解决办法。
他们厌恶重复性的机械劳动,喜欢具有挑战性的工作,通过自己的工作方式,在相对宽松的工作环境中,高质量地完成工作任务。
通过工作他们更希望可以实现自我的价值,希望自己被同事尊重,被东山精密称赞,被社会认可。
(3)工作创造价值高。
普通员工多是进行一些无需耗费太多脑力的机械性重复工作,而核心员工则需要全身心地投入,主要依靠脑力劳动,在日常的简单程序工作中不断地探索,不断地创新,寻求更加有效的新办法,面对突发情况,他们会第一时间运用大脑的知识和工作经验,及时找出更全面的、更高效的办法促使问题的解决,从而创造更高价值。
(三)东山精密现行核心员工激励机制
1.奖金激励
奖金激励是东山精密使用最多的物质激励方式,由于是省级所属国有东山精密,东山精密的奖金制度都是参照事业单位标准制定,核心员工的奖金数额都按照其职级确定,每年东山精密会预算一部分资金来奖励核心员工,主要有特殊贡献奖、优秀先锋奖、安全奖、年终奖。
特殊贡献奖每年评一次,每次人数不限,主要针对在东山精密管理过程中提出有利于东山精密提高管理效率、降低管理成本的新管理办法和手段,或在开采过程中开发有利于降低生产成本、节约生产资源、提高安全生产率的技术和流程的核心员工;优秀先锋奖,每季度评一次,每次每个部门1人,主要是针对品德端正、爱岗敬业、能吃苦耐劳、有主人翁精神、有团队协作精神、业务能力强且能较好的完成工作任务的核心员工;安全奖每月评一次,人数不限,奖金根据个人岗位职级来制定,主要是针对在全公司安全生产工作中做出贡献的核心员工。
2.荣誉激励
荣誉激励是比较有效的非物质激励方式,一方面可以降低公司经营成本,另一方面可以充分满足员工的自豪感、自尊感、荣誉感,从而引导其产生积极的工作态度。
荣誉激励的主要目的是激励员工可以更高层次的要求自己,所以想要激发核心员工的主管能动性,提高其工作效率,誉激励手段是必不可少的。
东山精密的荣誉激励主要包括特殊贡献荣誉、优秀先锋荣誉、优秀共产党员,对获得荣誉的人员除了给予个人奖金外,还开会进行表彰、颁发荣誉证书,在东山精密网站主页、内部推文设置东山精密表彰专栏,对获得荣誉的员工内部发文宣传其事迹,鼓励其他员工向他们学习[8]。
三、东山精密核心员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析
(一)东山精密核心员工激励存在的问题
1.薪酬福利制度不健全
薪酬福利制度缺乏差异化,东山精密的薪酬和福利的发放时根据员工的岗位和级别来发放。
在这种机制下,东山精密有很多专研于技术的核心员工,他们可能不是领导,但是他们在公司生产经营中起到了很关键的作用,他们的技术能力能给整个公司带来很大的经济效益,可是当他们发现自己的工作回报没有别人因为职位晋升而得到的回报高时,心中会产生不公平的感觉,该东山精密在薪酬福利制度的设置上只考虑了行政级别上的晋升而忽视了技术级别上的晋升,相应的薪酬水平也没有进行必要的调整,导致了核心员工的不公平感,也无法客观的反应核心员工的岗位价值[9]。
2.绩效考核机制不完善
绩效考核指标设置不全面,东山精密每年的绩效考核目标由机关总部统一制定,绩效目标仅仅只针对生产经营单位和销售部门来进行,并没有关键的绩效考核指标,没有将绩效目标分阶段分部门地分解到员工头上,考核缺乏量化指标,考核的实施方案和细则不明确。
同时,东山精密的绩效考核指标只强调业绩指标,并未将核心员工的工作态度、工作品德结合进行绩效评价,这导致了很多核心员工工作具有盲目性,缺乏对绩效目的的深入了解,因而并未达到实际激励的效果。
绩效奖惩标准不明确,绩效作为奖励机制的基础,效绩考核体系也为奖励措施的制定提供了可供参考的信息资源,有利于提高激励措施的针对性和科学性,因此完善的效绩考核体系对一个东山精密的重要性是不言而喻的。
东山精密的绩效考核很大情况下只是停留于表面,绩效考核制度中未明确表明奖惩标准,即使绩效目标未达到,个人及团队的薪酬福利也未有什么影响,而即便绩效目标完成,个人及团队组织的福利也没有明确的奖励标准,完全根据高管的决定来执行,这种做法是不利于绩效考核机制的顺利实施的。
考核过程缺乏有效监督,东山精密的考核主要监督部门是公司人力资源部,可在日常工作考核过程中人力资源部并未及时向公司以及员工公开绩效考核的进度情况,缺乏公开性,对考核的过程缺乏有效的监督约束,对考核结果也缺乏良好的评价反馈机制,这就使得考核结果缺乏公开性、公平性、公正性,因而绩效考核的激励效果也不尽理想[10]。
3.晋升通道单一狭窄
公司目前的职位晋升决定权仍然掌握在少数高层管理者手中,以往的晋升都是通过部门领导提拔而来的,这就使得核心员工与管理者的私交关系会在很大程度上影响最终的晋升结果,导致晋升结果不够客观、真实,晋升通道单一的现象。
晋升机制的目的是为了提高员工的个人能力,充分实现合理的人才岗位流动,首先从公司的组织结构来看,其管理岗位核心员工比较多,加上员工工作的稳定性,导致了员工的晋升周期比较长,员工的满意度下降。
其次,核心员工整体结构老龄化严重,核心员工的特点之一就是渴望较强的归属感和认同感,而东山精密目前能提供的晋升通道单一、晋升机会渺茫的现状,导致了核心员工因感觉看不到希望、没有出路而对东山精密丧失信心,在很大程度上影响员工的忠诚度。
(二)东山精密核心员工激励存在的问题分析
1.领导的管理欲望强烈
核心员工的一大特点就是喜欢充分的自由,得到更多的施展空间。
东山精密的一些不好的国企历史遗留风气任然存在,大多领导还没有转变自己的管理理念,把核心员工单纯的当成自己下属来管理,经常用不友好的态度使唤他们,缺乏与其交流交心,对核心员工授权更是不够,这导致东山精密的高层管理与下属核心员工之间沟通有障碍,当遇到突发事件需要及时解决时,核心员工不敢大胆地根据自己的知识和智慧去判断处理,而是依赖领导所下达的指示,会因此导致事件没有得到很好的处理,有些时候甚至还造成了领导与核心员工之间的矛盾,直接导致核心员工的抵触情绪,出现怠工、捣乱、工作效率低下的情况,给东山精密带来了不可估量的损失[11]。
2.不能满足核心员工高层次需求
根据行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论,东山精密的激励机制中,员工的创造力不仅来源于外在激励,还有内在激励,东山精密在制定激励政策中,除了运用奖金、如理等外在激励手段之外,其他内在激励形式的手段很缺乏,比如给员工定期提供培训学习的机会比较少,给员工提供的职业发展通道不明确,从而使得核心员工在自己的专业领域进一步学习的机会变少,依靠个人业绩取得职业发展机会的空间也变得很狭窄,导致核心员工的高层次需求得不到满足,从而降低核心员工的工作积极性,容易让其产生抱怨、不满的情绪[12]。
四、东山精密加强核心员工薪酬激励制度的完善
(一)建立弹性的薪酬福利体系
如果东山精密想要彻底的解决核心员工激励问题,就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫,将薪酬福利与绩效业绩结合起来,打破单一的薪酬福利体系,设计出更加有针对性的弹性薪酬福利制度[13]。
首先,弹性工资制度。
也就是在工资设计方面,要给核心员工能够客观反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工资,而不是简单根据员工的级别来确定,制定出更有竞争力的弹性工资制度是能最大程度的激发核心员工工作动力的基本手段之一。
公司人力资源部应该对当地行业的工资水平进行全面调查,将核心员工工资分为:
岗位工资+工龄工资+绩效工资+职称工资(见图1)。
工龄工资为50元/年,即员工进公司之日起计算,绩效工资为基本工资的10%。
职称工资根据员工所持有职称证为准计算工资,具体标准参照表3。
图1:
核心员工工资构成
其次,弹性的福利制度。
主要是由于每个核心员工的个体情况是有差异的,他们的需求也是有差异的,年轻的员工可能更喜欢能提高自己工作发展空间的培训福利,而年龄较大的员工可能特别在意以货币的方式支付福利。
福利弹性的实施,充分考虑了核心员工个人的需求,使得他们可以根据自己的需求来选择福利项目,这样就更精准的满足了核心员工的需求,提高了福利的适用性、科学性,减少不必要的福利,降低东山精密福利成本。
结合对东山精密的调查结论,同时根据东山精密自身实际能力情况,作者制定了可供参考的弹性福利项目菜单,具体的计算公式实施积点制,每个福利周期内,核心员工可在对应的福利中用自己所获得的积点购买意愿的项目。
在这种弹性福利制度下,核心员工不仅能掌握福利方式的分配权,同时也可以结合自己实际情况,选择对自己最有益的福利方式。
表3:
弹性福利项目菜单
薪酬福利项目
A类
B类
C类
数量/价值
积点要求
数量
积点要求
数量
积点要求
子女助学金/父母养老金
2000元
1300
1000元
1200
500元
1000
家属体检费
1000元
1000
800元
800
500元
500
旅游补贴
5000元
2000
3000元
1500
1000元
1000
继续教育津贴
3000元
1500
2000元
1200
1000元
1000
健身卡
1000元
1000
800元
800
500元
500
超市购物卡
1000元
1000
800元
800
500元
500
电影票
50张
1000
30张
800
20张
500
书店代金券
2000元
1300
1500元
1000
1000元
800
增加带薪年休假期
8天
2000
5天
1500
3天
800
培训机会
出国
2500
总部
1500
省内
1000
(二)建立健全的绩效考核机制
东山精密的绩效考核存在制定难、实施难、考核难、监督难的问题,员工层的参与度不够,考核量化标准模糊不清,考核指标与岗位职责不匹配,绩效考核不客观等问题,使得其绩效考核机制形同虚设流于形式。
针对这一系列问题可从以下四个方面进行改进:
树立科学的绩效考核观念。
东山精密的员工很大程度上是没有绩效考核的观念的,在他们的理解中,绩效考核也就是上层领导分配的任务,而部门的绩效也就是关于利润目标的绩效,至于个人的绩效则是没有过多了解,总认为即便总任务完不成,会有上一层领导承担,这种绩效考核的观念是相当落后的,这与东山精密在制定绩效考核机制的时候,即没有健全的绩效考核制度,也没有与之相协助的绩效考核宣传是有很大关系的。
通过对东山精密内部工作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,把东山精密的战略目标分解为可操作性的、阶段性的工作目标,并且制定与弹性薪酬福利相协调的绩效考核计算方法,通过科学的KPI绩效考核,真正保障效率高、能力强的核心员工薪酬待遇,下调消极怠工核心员工薪酬待遇,清晰界定核心员工之间的差距,做到奖惩分明。
加强有效监督力度。
为了确保公司核心员工绩效考核正常运行,还应加强有效监督,公司应设立一个专门的绩效考核指导小组,由公司高管牵头,各部门主管参与,对员工绩效进行初步评价和有效指导,及时解决发现的问题,必要时适当调整绩效计划。
针对绩效考核制定规范的监督机制,对人力资源部门和核心员工工作行为进行监控。
通过监督机制,严格要求人力资源部门在对核心员工进行绩效考核时,要有章可循,并打通绩效反馈机制,公开绩效考核结果,核心员工有权监督绩效考核,可以就绩效考核问题提出意见,有反馈申诉通道,确保核心员工绩效管理的公平性,让核心员工感到公平。
(三)拓宽晋升渠道,树立正确用人观念
东山精密以往的晋升渠道都是简单的通过部门负责人推荐,经总经理办公会开会讨论确定后,方可晋升,这明显的带有主观性质,带有不公平性,没有一个明确的晋升制度来管理晋升流程,没有标准的岗位职责来规范晋升的条件,这种单一的晋升渠道是不科学的。
东山精密需要扩宽晋升渠道,满足核心员工自我发展的渴望,让“能干者有位”,才能充分调动核心员工积极性,这需要做到以下三点:
公司应结合东山精密的实际情况和各权属单位的业务性质及特征,在岗位说明书中明确各个岗位的任职资格,明确相应的基本晋升条件(主要应该包括学历、专业技能、责任、经验、贡献等),及时公开发布,加大宣传,确保公平、公正、具有公信力。
公司应结合公司岗位特点,从管理、技术、行政、销售四个不同的方面将各部门岗位的职级晋升通道进行拓宽与细化,同时明确各岗位职级晋升的考核标准与周期,坚持能上能下的原则,激励与约束并存。
第三,东山精密应根据晋升计划全面评价实时学历、专业技能、工作成绩、工作能力、工作能力,与员工一贯表现相联系,综合分析研判确认是否合适。
最后,公司再准予评估合格者晋升。
晋升渠道的拓宽,也可以成为东山精密摆脱员工老龄化结构的重要手段之一,鼓励并支持年轻一代的员工通过晋升成为东山精密的管理者,他们特立独行、充满激情、善于创新,可以为东山精密注入新血液,潜移默化的影响着东山精密的发展,引导东山精密顺应时代,融入主流。
五、结论
为促进企业的良好发展,企业决策者必须不断
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 东山 精密 核心 员工 薪酬 激励 制度 较为 常见 问题 分析