格兰仕案例分析报告从OEM到ODM再到ODM转变.docx
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格兰仕案例分析报告从OEM到ODM再到ODM转变
格兰仕案例分析报告(从OEM到ODM再到ODM转变)
格兰仕案例分析报告
1.报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程:
最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的OEM到ODM的转变从OEM/ODM到海外市场OBM的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例根据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2.案例描述2.1格兰仕简介格兰仕集团位于中国__省__市最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978年间任__县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪80年代末公司出现潜在危机全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观他的业务很难再有大的发展。
经过思考梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会于1992年6月将其更名为格兰仕开始进人微波炉行业建立起他的微波炉王国。
目前微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
2.2国内微波炉行业特点
(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起到1990年微波炉世界产量达2254万台,产品技术成熟,在发达国家的家庭被普遍使用;
(2)微波炉从年进人中国家庭,同年产量为100万台,进口量为几万台。
随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家即松下、飞跃、水仙、惠尔普——蚬华。
企业间的竞争不太激烈;(4)中国微波炉的市场有着诱人的发展前景,但几乎被外国品牌所垄断。
2.3格兰仕成长过程中面临的问题
(1)进入微波炉行业后格兰仕如何站稳脚跟获得自己的竞争优势赢得更多订单。
(2)实施低成本战略后价格战极大地增加了格兰仕的市场份额刺激了整个微波炉市场需求的上升由于供应商的退缩格兰仕面临着磁控管供应的短缺。
从1993年开始东芝的子公司——东芝北斗电器是格兰仕主要的磁控管供应商。
随着格兰仕微波炉市场占有率呈指数级增长对磁控管巨大的需求导致了东芝公司自身的部件短缺这和东芝自身针对中国市场的微波炉业务形成了冲突。
因此东芝日本总部要求其子公司减少对格兰仕的磁控管供应量。
格兰仕随后不得不从日本松下公司寻求帮助。
然而松下的董事会也计划在__建立微波炉生产线。
最后两家公司都决定各自将其对格兰仕磁控管的供应量削减至每年三百万套。
这一数字远远达不到格兰仕的要求。
韩国LG和大宇曾答应为格兰仕提供磁控管后来也因为类似的原因拒绝兑现。
(3)从OEM/ODM到海外市场OBM的转变过程中面临的问题。
随着格兰仕自身的品牌在国内市场获得了越来越多的认可产品品质也得到了国际同行的认可公司开始探寻以格兰仕品牌在一些海外市场进行营销的可能性。
然而做起来并不简单。
首先缺乏品牌认同格兰仕总是在扮演OEM或者ODM生产商的角色需要关注的只有产品的质量而没有销售及相应的分销网络也没有做广告宣传,国外消费者并不了解格兰仕的品牌。
其次格兰仕格兰仕在一些已经取得领先的市场中还面临法律的挑战。
因此格兰仕在国外市场的自己品牌的销售很具有挑战性。
再者如何使大规模制造系统满足小批量、多品种的客户需求这也是格兰仕海外市场OBM业务成功的本质所在。
最重要的是当OEM、ODM、OBM的订单同时需要完成时如何决定订单的优先级同时公司还可能面临产能和物料的短缺这也是一个非常大的挑战。
如何在一些零部件如磁控管供应受限的情况下有效利用现有生产线来满足不同类型的订单也是一个非常大的挑战。
3.案例问题
(1)描述格兰仕公司的订单赢得要素订单资格要素。
其与众不同的能力是什么?
这些能力如何帮助公司提高竞争优势最后取得成功?
(2)评价格兰仕公司所强调的六个运营目标(成本质量交货,灵活性创新及服务)的重要性。
随着时间的变化这些目标的重要性有哪些改变?
(3)格兰仕未来如何发展才能取得更大的成功?
格兰仕是否应该继续实行成本领先的战略?
是否应该同时采用OEM,OBMandODM?
4.案例分析4.1高速成长的原因分析4.1.1低成本战略
(1)高级OEM及最优的生产效率格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做并按成本价购买。
这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。
格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘形成自身的竞争力。
为进一步提高产能格兰仕最__地利用生产设施和劳动力每天3班每周7天每年365天都进行生产。
与很多西方公司每周生产30-40小时相比格兰仕这种马不停蹄的生产方式使产能至少是他们的5倍。
因格兰仕基本没有在生产设备上做投资大大减低了生产的固定成本。
再加上公司努力改善生产流程提高质量和生产效率。
因此格兰仕具有独特的低成本优势.
(2)通过价格战扩大市场份额为了能够维持成本领先格兰仕的第二个策略是反复发动价格战增加市场占有率从而独霸国内的微波炉市场。
得益于规模经济带来的低成本还有激励其销售团队努力增加销售格兰仕的微波炉价格如此之低使得很多竞争对手无力抵抗不得不退出市场。
经过7轮降价以后在20__年格兰仕在国内实现了四百万的销量占据了国内市场的70%。
与此同时LG和松下由于格兰仕激进的降价策略和市场统治地位决定退出中国的微波炉市场。
在国际市场上,格兰仕所占的份额也达到了百分之四十总销量达一千三百万台。
4.1.2较强的研发能力磁控管的供应危机给了格兰仕自主设计和开发磁控管的动力。
从磁控管设计和制造的研发活动中获益后格兰仕开始加大对研发的投入改善内部研发的组织结构聘请和培训研究人才努力提高产品设计和开发的能力。
在掌握磁控管这个核心技术以后格兰仕开始致力于新技术及产品新特性的创新研发围绕以下活动展开:
改变炉腔匹配;改善电源规格;加入新的烹饪功能如蒸、烤、煮、炖;改善现有的产品结构如快速烹调智能LCD菜单触摸板;产品外观的改进设计如采用钛膜镜面、无边纯平有机玻璃等。
20__年格兰仕完成了另一项划时代的科技创新成功引入光波炉。
这项创新使格兰仕进入高端产品市场。
通过对研发的投入和向海外同行学习、引进最先进的技术格兰仕逐渐形成了自己的技术实力。
这使得格兰仕能够降低成本并在自己的产品中加入差异化的特色。
同时公司开始为其OEM客户提供更多的ODM服务并从发展中国家得到了更多以格兰仕为品牌的产品订单。
4.1.3供应链管理为了减少成本和提高质量格兰仕通过拥有更多的供应商开始垂直整合供应链。
对于磁控管这样的核心部件为减少对供应商的依赖格兰仕战略性地投资产品设计并且拥有了关键的生产工序。
对于那些如变压器之类的非核心部件格兰仕说服供应商出于降低成本的考虑将其供应商的生产线和装配技术转移至格兰仕。
4.2六个运营目标的重要性在格兰仕成长过程中的变化4.2.1初期六个运营目标的重要性起初进入微波炉行业格兰仕除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外并没有任何的竞争优势。
它参与微波炉市场竞争的唯一手段就是提供低价格的产品。
于是格兰仕通过实施降价、增加市场份额产能扩张增加规模效益来实施低价策略同时努力改善生产流程提高质量和生产效率追求准时地为OEM客户提供低成本、高质量的产品从而可以获得更多的订单。
这一时期格兰仕致力于扮演OEM的角色主要关注产品的成本、质量以及准时将产品交货与客户。
同时也取得了一定的成果即增加了市场占有率通过规模经济实现了成本优势其产品的低成本和高质量也赢得了国内外同行的肯定。
4.2.2向ODM转变过程中六个运营目标的重要性从磁控管设计和制造的研发活动中获益后格兰仕开始加大对研发的投入改善内部研发的组织结构聘请和培训研究人才,努力提高产品设计和开发的能力。
1995年格兰仕在中国总部成立了家电研究中心1997年格兰仕北美研究中心在美国成立。
格兰仕将超过年收入3%的资金投入研发中。
在掌握磁控管这个核心技术以后格兰仕开始致力于新技术及产品新特性的创新研发围绕以下活动展开:
改变炉腔匹配;改善电源规格;加入新的烹饪功能如蒸、烤、煮、炖;改善现有的产品结构如快速烹调智能LCD菜单触摸板;产品外观的改进设计如采用钛膜镜面、无边纯平有机玻璃等。
20__年格兰仕完成了另一项划时代的科技创新,成功引入光波炉.这项创新使格兰仕进入高端产品市场。
通过对研发的投入和向海外同行学习、引进最先进的技术格兰仕逐渐形成了自己的技术实力。
这使得格兰仕能够降低成本并在自己的产品中加入差异化的特色。
同时公司开始为其OEM客户提供更多的ODM服务并从发展中国家得到了更多以格兰仕为品牌的产品订单。
在过去格兰仕只知道要向别人学习紧跟潮流。
但是现在开始向ODM发展意识到了创新的重要性。
格兰仕开始努力使设计符合每个目标市场。
于是格兰仕在降调重视成本、质量和交货的同时也更加注重创新并发展创新能力使之成为格兰仕在激烈市场竞争中获胜的一个主要因素。
4.2.3向海外市场OBM转变时六个运营目标重要性变化随着格兰仕自身的品牌在国内市场获得了越来越多的认可产品品质也得到了国际同行的认可公司开始探寻以格兰仕品牌在一些海外市场进行营销的可能性。
然而格兰仕一直以来扮演着OEM或者ODM生产商的角色因此主要关注的是产品的成本、质量、交货以及创新能力而销售及相应的分销网络并不是其关注焦点没有直接面对国外的最终消费者消费者的问题并不会直接到达格兰仕因为其OEM客户已经为其解决了这些问题。
现在格兰特要想启动海外OBM业务公司必须了解特定市场必须为大量的、具有多样化需求的消费者提供世界级的、有竞争力的服务。
它必须提供包括售后服务产品维修和保养产品安全相关知识培训用户投诉处理及反馈保修索赔等在内的客户服务及支持。
公司必须投入大量的资源加强为客户提供服务的能力。
另一方面当公司开始向OBM转变时,公司要根据市场的需求做小批量的生产以适应不同客户多样化的需求。
公司必须能够准确的预测市场需求在正确的时间以准确的量提供准确的产品来满足消费者的需要。
在OEM业务中客户下订单并且在货物送到指定地点后付款。
在这种运作模式下客户承担了缺乏市场预测和生产规划的风险并承担了库存和短缺的成本。
然而在OBM业务中格兰仕需要自己去承担这些风险和成本因此预测的准确性和及时反应在生产规划过程显得非常重要。
此外由于产品生命周期的缩短和产品的日益多样化客户经常需要不同规格的产品并且每个产品的订单量很小。
因此如何使大规模制造系统满足小批量、多品种的客户需求成为一个巨大挑战。
所以格兰仕在OBM业务中在以前的基础上还要特别关注服务和灵活性。
4.3关于格兰仕未来发展的建议从前面的对格兰仕未来面临的问题的分析可以看出格兰仕内心的挣扎。
笔者认为格兰仕可以同时采用OEM、ODMandOBM并就关于其未来发展中的问题给出如下一些建议:
(1)建立品牌形象、品牌文化。
如前所述格兰仕的品牌认同度不够品牌的忠诚度极其脆弱。
在国际市场上针对欧盟市场特点和消费者偏好定制了多款技术含量高、款式新颖的家电新品。
提高客户服务质量让顾客感受服务宗旨的有形化提升企业的品牌形象。
另外要创造独特的文化内涵和品牌个性加强消费者心目中的印象、感觉和附加价值。
可以结合中国几千年的文化内涵赋予其不同其他的中国特色和鲜明个性。
(2)找到OEM/ODM与OBM的平衡点。
对于格兰仕来说急需将品牌运作上升到战略层面对品牌进行战略规划从战略管理的高度对之进行科学管理。
同时也要充分考虑到企业并不富裕的财力和品牌管理能力较弱的现实不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设也要兼顾当前的利益。
(3)发展营销系统做好宣传。
过去格兰仕只关注产品的质量而没有销售及相应的分销网络也没有做广告宣传。
现在要将格兰仕品牌推向国际就必须依靠营销的力量。
营销有品牌营销、产品营销、组织营销、管理营销、创新营销等等。
实际上可以说是一种广义的一体化把产品输出去。
格兰仕需要的就是这样一个营销系统把高级营销人才挖出来迅速融进渠道将格兰仕品牌推向国际。
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