人力资源开发与管理三复习资料DOC.docx
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人力资源开发与管理复习资料
第一章人力资源管理及其价值
2.人力资源理论在中国形成大约经历了四个阶段,分别是传播阶段、专业化阶段、扩展阶段、全员化或公共化阶段。
P4
P5人力资源三种代表性观点:
第一种,把人看做劳动力,劳动力等同劳动者;第二种,认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员;第三种,把人看做是人员素质综合发挥的生产力,认为人力资源是生产劳动过程中,可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
P7人力资本和人力资源并非同一概念,表现在三个方面:
1)人力资本和人力资源有着不同的研究视角,且两者关注的焦点也不相同;
2)人力资源与人力资本有着不同的计量方式;
3)人力资源或按着劳动力的外延要宽于人力资本;
综上所述,我们认为,人力资源是在一定区域范围内,可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础,包括知识、技能、能力与品性素质等。
3.发达国家人力资源管理经历了三个发展阶段:
人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略与战略人力资源管理阶段。
4.人力资源的三大观点分别是成年人口观、在岗人员观、人员素质观。
5.人力资本强调人力的经济型、依据性、功用性、利益性。
6.人力资源强调人力的基础性、物理性、来源性。
7.人力资源的特点:
生活性;可控性;个体独立性;群体组织性;社会性;内在性;无形性;变化性与不确定性;能动性;作用的不确定性;系统协调性;主导型;资本性;时效性;再生性与持续性;价值性;稀缺性;难以模仿性。
P8
P12人类社会发展至今,经历了哪几种不同的经济形态:
1)土地资源主导的农业经济时代;
2)资本资源主导的工业经济时代;
3)人力资源主导的知识经济时代。
P13知识经济时代的特征主要表现在四个方面:
1)人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的生产转变为经济时代以知识创新为中心的知识产业;
2)社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者;
3)知识经济是促进人自然相互协调、可持续发展的经济;
4)知识经济是真正意义上的全球化经济。
P15人力资源在21世纪的作用
1)人力资源的独特性成为组织重要的核心能力,人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志;
2)人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系;
3)人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生活、生产方式。
P16人类社会的生产和生活方式具有明显的知识化特征,具体表现在三个方面:
1)产业结构“软化”,使服务业(包括第四产业知识产业)在国民经济中的比重不断加大,并且逐步占主导地位;
2)现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透,生产方法的知识密集程度越来越高;
3)科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。
P17人力资源特点决定了人力资源的管理,不能过于硬而要软化;不能过于紧张而要弹性;不能过于机械而要人性化。
有四种理论作出了全面解释:
过程揭示论;目的揭示论;现象揭示论;综合揭示论。
P18人力资源管理的功能主要表现在四个方面:
政治功能、经济功能、社会稳定功能、其他功能(资源配置与效能促进功能)。
8.四种人性假设包括:
经济人假设(代表人物:
泰勒、麦格雷戈);社会人假设(代表人物:
梅奥);自我实现人假设(代表人物:
马斯洛);复杂人假设(代表人物:
薛恩)
9.人力资源管理的方法:
以任务为中心的管理方法、以人为中心的管理方法、以开发为中心的管理方法、以优化为中心的管理方法。
P22以任务为中心的管理方法的主要特点有四个:
1)管理工作的重点在于提高劳动生产力和完成任务;
2)使用“胡萝卜加大棒”的政策,运用工资来提高员工的士气,同时对消极怠工者予以严惩;
3)管理是少数人的事,与一般员工没有关系;
4)组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。
P22以人为中心的管理方法的主要特点有三个
1)视人力资源为组织第一资源;
2)以激励为主要方式;
3)建立和谐的人际关系。
P23以开发为中心的管理方法的主要特点有三个
1)强调员工的积极参与;
2)重视对员工的开发;
3)重视环境建设。
P25美国学者提出的人力资源四大目标:
1)建立员工招聘和选择系统,以便雇佣到最符合组织需要的员工;
2)最大化每个员工潜质,既服务于组织目标,也确保员工的事业发展和个人尊严;
3)留那些通过自己的绩效帮助组织实现目标的员工,同时排除无法对组织提供帮助的员工;
4)确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。
P28战略人力资源管理概念突出了四个主要含义:
1)人力资源的重要性,组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要来源;
2)系统性,为了获得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及管理行为是系统的;
3)战略性,即契合性,人力资源管理必须与组织的发展战略要契合;
4)目标导向性,人力资源管理是明白指向的,即组织绩效最大化。
P28随着技术、经济和社会的剧烈变革,组织战略环境发生了重大变化,对人力资源管理提出了竞争性挑战,主要表现在三个方面:
1)随着以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,人类进入新经济(知识经济)时代,知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现;
2)全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿;
3)由于人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。
P29组织能力理论提出了三个主要命题:
组织在本质上永远是一个能力体系;
积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定因素;
组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界,特别是多角化经营的广度和深度。
P29组织能力理论主要形成两大理论体系:
组织资源理论和组织核心竞争力理论。
组织资源理论又称以资源为基础的观点;
组织核心竞争力理论以潘汉尔德和哈默为代表,该理论认为:
组织不可模仿、难以复制、不能完全转移的具有独特性的核心能力是组织竞争优势的源泉。
P31职能人力资源管理与战略人力管理有三种联系:
两者管理理念一致;两者的管理方式一致;两者所追求的最终目标一致。
P32职能人力资源管理与战略人力管理的五种区别:
两者的理念背景不一致;两者支持组织总体战略的程度不一致;两者人力资源部门的角色不一致;两者的结果不一致;两者的管理主体和工作范围不一致。
10.战略人力资源管理的目标:
获取组织竞争优势、提升组织绩效、服务组织战略。
P39组织在不同的成长阶段,所对应的人力资源管理战略也不同,有三种基本假设:
第一种为一般性或普遍性的观点,其基本假设是不管组织的战略如何,都存在着一种最好的HRM系统;
第二种为权变观点,即组织采取何种HRM系统应该根据组织的战略而定;
第三种为结构性观点,任务将所有员工看成同质的且一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了在现实组织中针对不同特征的员工管理有很大差异。
P39人力资源与组织战略一致的三个优点:
1)使组织执行的能力增加;
2)能使组织适应变化的能力增加;
3)能产生组织活动中的战略措施的一致性,从而使组织更能符合顾客的要求。
11.战略人力资源管理中,人力资源的四种角色:
战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。
美国的巴克提出了人力资源管理职能的概念。
科蒙斯是第一个使用“人力资源”概念的人,著作为《产业信誉》和《产业政府》。
舒尔兹、库兹涅茨、E。
丹尔森提出了“人力资本”理论。
名词解释:
1.人力资源:
是在一定的区域范围内,可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力因素的总和及其形成基础,包括知识、技能、能力与品性素质等。
2.人力资源管理:
是在经济学与人本思想的指导下,通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3.战略人力资源管理:
是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
4.职能人力资源管理:
是根据组织的任务目标按既定的人力资源配置职能进行的到了活动,其特点在于它的规范性、专业性与从属性。
P32
5.人力资本:
W。
舒尔兹认为,人力资本是劳动者身上所具备的两种能力:
一种是通过先天遗传获得的,是由个人与生俱来的基因所决定;另一种是后天获得的,由个人努力经过学习而形成的,其中读写能力是任何民族的人力资本质量的关键成分。
P6
简答
1.简述人力资源管理的目标和任务?
P25人力资源管理的目标:
(1)保证组织对HR的需求得到最大限度的满足;
(2)最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展;
(3)维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本得到应有的提升和扩充。
人力资源管理的主要六项任务:
规划;分析;配置;招聘;维护;开发。
(分别展开)
2.简述职能人力资源管理与战略人力资源管理的相同点与不同点?
相同点(三个一致):
(1)管理理念;
(2)管理方式;(3)最终目标
不同点(五个不一致):
(1)理论背景;
(2)支持组织总体战略的程度;(3)HR部门角色;(4)结果;(5)管理主体和工作范围
第二章:
人力资源开发及其战略
1.人力资源开发的特点:
特定的目的性与效益中心性、长远的战略性、基础的存在性、开发的系统性、主客的双重性、开发的动态性。
P47
P49人力资源开发战略提出的背景:
经济的全球化及市场的发展使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显减弱;
发达的资本市场及各种创新性金融衍生工具的使用使得资金的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要因素;
新技术以几何增长的方式涌现,要求人力资源不断掌握新的技术。
2.人力资源开发战略的特点:
前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。
P50
P53人力资源战略开发的内容:
1)树立以人为本的人力资源哲学;
2)开展积极的组织学习;
3)实施系统化的人力资源管理;
4)进行立体多维的职业开发。
P54战略组织学习应注意三点:
一是个人学习的目的性;
二是应重视创新性学习;
三是应鼓励员工分享错误。
P54学习分四种类型:
照搬式学习;知识累积型学习;研究型学习;探索型研究。
3.人力资源开发的原理包括三大类:
发展动力原理、行为开发原理、素质开发原理。
P56发展动力原理包含的六种基本原理:
生存动力原理(罗思。
哈德);需要动力原理;自主动力原理;目标动力原理;压力原理;群体动力原理(德国:
柯特。
卡)
P59素质开发原理包含的11种基本原理:
用进废退原理;扬长避短原理;用人适中原理;生态限制因子原理(1840年丁。
李比希);适合环境的整体性原理(1911年谢尔福德);福集原理(板腾和威勒);结构优化原理;层序能级对应原理;互补增值原理;持续开发原理;文化凝聚原理。
P63行为开发原理包含的四种原理:
需求导向原理;利益对称原理;信息催化原理;竞争开发原理。
4.人力资源开发方法包括:
自我开发、职业开发、管理开发、组织开发。
5.人力资源职业开发方法包括:
工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、实践锻炼法。
6.工作设计的类型:
激励型、机械型、生物型与知觉型
7.根据我国实际情况,可以把工作设计归纳为四种:
1)拔高型工作设计及其人力资源开发功效;
2)优化型工作设计及其人力资源开发功效;
3)卫生型工作设计及其人力资源开发功效;
4)心理型工作设计及其人力资源开发功效。
8.管理开发的8个过程:
人力规划;人员的招聘与选拔;人员配置;人员培训;人员激励;人员考评;人员报酬;团队活动。
P69
9.组织开发的五个重大作用因素:
组织性质;组织体制;组织文化;组织的其他因素;组织组织结构。
P71
名词解释:
1.人力资源开发:
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略,对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
2.人力资源开发战略:
是指组织为了一定的组织目标,通过培训、职业开发、组织开发等多种形式,促进员工与组织的共同成长,提高组织绩效,进而实现组织的可持续发展的过程。
3.职业开发:
是指职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。
4.工作设计:
一般根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。
P65
5.工作再设计:
是指各级组织目标要求与工作者个人需求对已有工作的特点、任务、方式、关系与职能进行一方面或多方面的改变过程。
P65
6.组织开发:
不是指对组织本身的开发,而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动,是通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动形式。
P71
7.学习型组织:
是一个通过培训弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来一种有机的,高度柔软的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
P54
8.动力:
是指引起、推动和激励人们向着既定目标行动的因素,包括心理学习中的动机与欲望。
P57
9.管理开发:
是指通过管理活动来开发人力资源,把人力资源开发的思想、原则和目的渗透到日常的管理活动之中,通过管理活动进行人力资源管理开发,是一种非常重要而且有效的方式与途径。
人力资源开发战略的作用
一方面可以指导与规范人力资源开发的活动;另一方面可以保持与提升组织的竞争力。
作用具体表现在三个方面:
1)有助于增强组织竞争力,系统化人力资源开发战略凸显了人力资源具备的价值性、稀缺性和模仿性三个特征。
;
2)有助于提供个人绩效和组织绩效;
3)有助于组织的可持续发展。
P45人力资源开发活动有:
开发主体,开发客体,开发对象,开发形式,开发手段,开发目的,开发时间,开发计划。
P46人力资源开发,从空间形式看有:
行为开发,素质开发,个体开发,群体开发,组织开发,区域开发,国家开发,国际开发等。
从时间形式划分:
前期开发,试用期开发,后期开发。
从对象上划分:
品德开发,潜能开发,技能开发,知识开发,体能开发,能力开发,人才开发,管理者开发,技术人员开发,普通人开发。
P47人力资源开发具有的特点:
1)特定的目的性和效益中心性;
2)长远的战略性;
3)基础的存在性;
4)开发的系统性;
5)开发的动态性。
P47国家性人力资源开发的目的:
1)实现充分就业,高效合理地利用现有的人力资源实现社会经济效益与社会稳定的最大化;
2)提高全面素质,包括健康卫生水平与文化教育水平,造就各种专业技术人才与创新人才,促进国民经济健康持续发展,提高国家竞争力。
P54从思维方式看学习型组织的特点:
1)有一个人人赞同的共同构想;
2)在解决问题和人事各工作时,摒弃旧的思维方式和偏见;
3)作为相互关系系统的一部分,成员对所有的组织过程,活动,功能与环境的相互作用进行思考;
4)人们之间坦率地相互沟通,不必担心受到批评和惩罚;
5)人们摒弃个人利益和部分利益,为实现组织的共同构想而奋斗。
P54学习型组织最本质就是组织学习,完整的组织学习包括:
获取、处理、储存,增补四个过程。
第三章工作分析
选择题:
1.工作分析的结果是工作描述,它是工作分析的直接结果形式,具体表现为三种形式:
工作说明书、资格说明书、职务说明书。
P101
2.工作分析的性质:
基础性、系统性、动态性、目的性、参与性、应用性。
P81
P82工作分析的作用:
1)在工作设计方面的作用;
2)在人力资源规划方面;
3)在员工聘用和甄选方面;
4)在培训方面;
5)在绩效评价方面。
P83工作分析的五个方面:
工作名称分析;工作规范分析;工作环境分析;工作条件分析;工作过程分析。
3.常用的工作分析的方法:
观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法。
4.工作分析的方法中,观察法的优点包括真实性、深度性、灵活性、有效性。
P85
缺点:
时间、成本、难度、任职者的反应、表面性。
P87访谈法的优缺点:
优点:
通过访谈双方面对面的交流,能深入广泛的探讨与工作相关的信息;
工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导,避免双方对书面语言理解的差异导致收集的信息部准确;
工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷,避免主要信息的缺失;
工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认;
对于对工作分析者有情绪的任职者,可以通过工作分析者与之的沟通,最大限度使其参与其中,必要时可更换访谈对象。
缺点:
工作分析者在访谈过程中易受到任职者个人因素的影响;
访谈法会影响工作甚至组织日常运转;
由于访谈双方的公开性,可能导致任职者的部诚实行为或自利行为。
P89问卷法的优缺点:
优点:
适应性强;较高的信度和效度;问卷法与访谈法有较高的互补性;定量结构化问卷是按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷。
缺点:
问卷设计与问卷设计者素质高度相关;问卷回收难度较大;设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多;部容易了解被调查对象的动态和动机等较深层次的信息;调查之前需要说明,否则调查对象会理解不同,产生信息误差。
P90工作日志法的优缺点:
优点:
工作日志法是一种经济的工作信息收集方法,更容易操作、控制及分析。
缺点:
无法对日志的填写过程进行有效的监控;
任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志
工作日志法要求有足够的填写时间
职位的部分任务发生频率低,而导致重要信息的缺失
整理的信息量大,归纳工作繁琐,影响分析后果。
1.工作分析综合方法的三个分析层次包括:
工作定位分析、人员定位分析、方法定位分析。
P102工作描述的基本内容:
工作识别;工作编号;工作概要;工作关系;工作职责;工作条件和工作环境。
P102工作描述的作用:
基础作用;直接作用;研究作用。
6.在工作分析结果形式中,最直接、最原始、最基础的形式是工作描述。
7.在工作分析结果形式中,以人为中心的结果形式是资格说明书。
8.在工作分析结果形式中,涉及范围最全面的形式是职务说明书。
9.职务说明书编写的原则是统一规范、清晰具体、指明范围、共同参与。
P112工作分析应用的方面:
工作分析在人力资源规划中的作用;
工作分析在招聘、甄选和任用中的作用;
在员工岗位培训的应用;
在绩效管理中的应用;
在职位评价和薪酬设计中的应用;
在职业生涯规划中的应用。
名词解释:
1.工作分析:
是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属管理、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,以便对该职务的工作作出明确的规定,并确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
2.工作日志法:
是任职者在规定的时限内,实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法,又称为活动日志、工作活动记录表等。
适用于作为原始工作信息搜集方法,为其他职位分析方法提供信息支持,特别是在缺乏工作文献时优势更加明显。
3.工作分析的综合方法:
综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析(工作分析和完成任务的人行为),对工作的动态分析(人员行为与工作任务的匹配后的动作方式)三个方面的揭示,形成工作定位分析,人员定位分析,方法定位分析,工作定位分析侧重于工作内容结构;人员定位分析侧重于工作要求;方法定位分析侧重于工作方法的揭示。
P92
4.观察法:
是通过观察,把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,把所获得的岗位工作信息进行整理。
观察法适用于常规性、重复性工作,不适用于以智力活动为主的工作。
可分为:
直接观察法、自我观察法(工作日志法)和工作参与法。
5.访谈法:
是指通过访问任职者,了解他们所做的工作,为什么这样做与怎么样做,由此获得岗位工作的资料的方法。
适用于进行短时间或长时间的心理特征的分析,以及被分析的对象是对文字理解有困难的人。
6.问卷法:
是指采用调查问卷来获取工作分析的信息,实现工作分析目的的一种方法。
7.主管人员分析法:
是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖的工作任务、责任与要求等因素。
8.人员定位分析:
即任职资格分析,就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。
人员定位的工作分析方法是以任职者行为的角度描述职位,侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力及其他行为特征。
9.方法定位分析:
是指过程分析或程序分析,它是以整个工作过程中的“方法”为研究对象,是在任务、步骤等静态分析的基础上再作动态分析,以便找到改进工作流程和提高工作效率、效果的优化途径。
10.工作说明书:
又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等,是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。
是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明,主要以“事”为中心,对岗位进行全面、详细与深入的说明。
11.资格说明书:
是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明,以“人”为中心,主要说明什么样的人能胜任什么样的工作的问题。
12.职务说明书:
涉及的范围最为全面,是全面反映工作描述信息的形式。
既包括对“事”的说明,又包括对做事的“人”的说明,相对而言比较复杂。
1.简述工作分析遵循的原则有哪些?
P98
(1)以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接
(2)以现状为基础,强调职位对未来的适应
(3)以工作为基础,强调人与工作的有机融合
(4)以分析为基础,强调对职位的系统把握
(5)以稳定为前提,重视对职位说明书的动态管理
2.简述工作分析中应该注意的问题有哪些?
(1)员工恐惧问题
(2)动态环境问题
(3)形式主义问题
另外,还有主体不适、高层支持不够、契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题。
3.简述工作分析的流程?
P98
(1)明确工作分析的目的
(2)确定参与人员
(3)选择分析样本
(4)收集并分析工作信息
(5)审查收集到的工作信息
(6)编写职务说明书
(7)工作分析结果的运用、反馈及修改
4.人员定位分析的步骤:
职位定位分析步骤:
1)分析岗位工作描述中的框架要求;
2)把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照比较;
3)在综合钱两步工作的基础上,确定任职资格;
4)考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素,对第三步工作获得的结果进行修正。
工作者定位分析步骤:
1)分析岗位任职者的工作行为特征;
2)寻找各岗位工作公共素质要求;
3)分析特定岗位工作成果的因素;
4)根据2、3步工作确定任职资格。
5.人员定位分析的方法和技术:
方法有:
DOL系统分析法;职能分析系统;医疗分析系统;职位分析问卷法;能力需求量表法;工作元素分析法;关键事件技术法。
DOL系统分析法:
内容以工作描述的形式表现,包含三个工作因素:
工作概况、工作任务、工作的等级量化。
职能分析系统:
主要贡献两点,一是普通教育量表;二是个人技能分类方法。
职位分析问卷法:
元素和特征内容有一定的局限性,不适用于所有的工作情境。
能力需求量表法:
忽略了管理者在复杂决策中的能力。
关键事件技术法:
是根据工作者行为调查的一手资料,对各种工作进行人员分析的方法。
在这种方法中,首先要收集关键事件,然后把它们转化为行为,进而转化为个人特征。
优点是收集的关键事件本身反映了实际情况;
缺点是工作者的某些基本行为可能被
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