完整版制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版.docx
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完整版制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版
(完整版)制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版
制造商的第三方物流服务设计师
案例
完成时间:
5月XXXX
条目
第一章背景......................-1-
1.1Q企业简介;年企业现状的SWOT分析.............................................`-1-1.2问.............................-2-
第二章方案设计概述...................-4-
2.1计划设计思想...................................-4-2.2计划设计流程和计划目标...........................-5-2.3计划设计内容.........................................-7-2.4参考.............................................-7-
第三章Q企业供应链物流计划.................-8-
3.1供应链物流管理的战略结构...........................-8-3.2企业供应链物流管理................................-9-
3.2.1配送中心的目标和功能......................-9-3.2.2仓库运营和库存管理..............................-13-3.2.3物流管理信息系统.........................25-3.2.4运输和配送..........................................-33-3.2.5回收物流..........................................-43-
第四章自我评论.............................-44-
4.1对Q企业物流的战略意义;的优点...................-44-4.2计划;不足之处..........................................-44-4.3计划.........................................-45-
第一章背景及现状分析
1.1Q企业简介
.11客户企业背景
Q企业位于南昌昌北开发区麦园,拥有员工1300人,其中技术人员321人,总资产3亿元。
这是一家国有轻工业企业,已经从军工企业转变为民用企业。
由于历史原因,Q企业目前的地理位置不理想,导致原材料和配件的运输,成品运输和配送的效率和效益受到一定程度的影响。
另外,其他一些物流要素和资源配置并不理想,因此利用第三方物流来改善供应链物流管理有一定的潜力。
Q企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑料等1999年,Q企业冰箱在全国排名第五,冰箱在全国排名第十。
2管理模式
管理q企业已通过国际质量保证体系认证目前,Q企业采用CQS管理模式和MRPⅱII系统,并可能采用流程再造理论和方法来改进传统的业务模式,形成ERP系统和新的供应链管理系统。
Q企业考虑使用第三方物流来改善冰箱和冰柜成品的物流管理3.Q企业供应链现状
目前,Q企业在24个省拥有省级网络,共有30个分销点和489个销售网点
4。
市场状况
随着居民消费水平的提高和生活节奏的加快,高储存量的制冷器具成为居民购买时的首选。
目前,随着制冷技术和夏季的到来,居民对冰柜的需求将迎来一个井喷期。
此外,超市、零售店和冷藏需求为
的地区对冰柜的需求也非常强劲。
总的来说,冰箱和冰柜的市场前景非常好。
据预测,全球冰柜市场将以每年10%左右的速度增长,全球冰柜市场需求XXXX将达到2380万台,XXXX将达到2648万台;就国内市场而言:
随着城市化的扩大以及城镇和农村地区可支配收入的增加,预计XXXX国内冰箱市场的增长率将超过1060万台,XXXX将超过1280万台。
1.2Q企业现状的SWOT分析
(1)优势
1,企业资源和技术优势
Q企业文化和雄厚基础,是一家由军工转为民用的国有轻工企业良好的企业文化可以极大地促进企业的内部和外部发展。
此外,Q企业拥有优秀的技术研发实力。
其主导产品是冰箱和冰柜,并开展各种产品的研发。
企业主导产品有冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑料等2.产品市场反应良好
通过数据分析,可以看出企业的市场份额和产品认知度都很高1999年,Q企业冰箱在全国排名第五,冰箱在全国排名第十。
1999年,“双冰”产品(冰箱和冰柜)的总销量为17万台,其中13种冰箱销售8万台,30种冰柜销售9万台。
3、企业人力资源充足
Q企业人员配置充足,人力资源充足q企业现有员工1300人,其中技术人员321人,总资产3亿元。
(2)弱点
1地理位置不理想,导致许多物流问题
由于历史原因,Q企业目前的地理位置不理想,导致原材料和配件的运输,以及成品运输和配送的效率和效益都受到一定程度的影响。
另外,其他一些物流要素和资源配置并不理想,因此利用第三方物流来改善供应链物流管理有一定的潜力。
2.管理水平有待提高。
营销模式需要改进
(3)机遇
1和市场潜在优势
。
目前,市场对冰箱和冷冻设备的需求很大。
2.政府政策鼓励
为了刺激内需,提高国民经济水平,政府加大了对国内制造企业的鼓励力度。
可以看出有很好的机会
(4)威胁
1,
与同一企业的竞争实力存在差距。
目前,市场上的主流冰箱制造商,如海尔和西门子,市场份额高,消费者认知度强,广告资金投入大,差异大。
2.产品市场更新周期快
随着科学技术的快速发展,产品市场更新速度很快,尤其是电子市场。
因此,企业在产品生产和研究方面面临巨大压力。
第二章方案设计概述
2.1方案设计思路
Q企业作为一家由军工转为民用的国有轻工企业,经济实力雄厚,但目前的物流运作模式无法满足未来长期发展的需要。
Q企业是一家综合性大型制造企业,业务范围广,主要以冰箱为主,销量大。
企业现有的管理系统无法满足如此巨大的物流运输量,因此必须外包给南昌物流公司。
货运业务是南昌物流公司的核心竞争力。
随着Q企业规模的扩大和业务的发展,出现了物流资源的浪费,尤其是货运业务,这些问题亟待解决。
因此,我把重点放在q制造企业的运输业务上,对它们进行全面整合。
q企业的战略是用销售网点解决销售量问题,用物流解决销售价格问题。
然而,Q企业的分销点和销售点分布不均,单方面的成本太高。
因此,南昌物流公司可以利用南昌物流中心对各个销售点进行配送,寻找最优路线,并提供配套仓储服务,从而节省物流中间环节,达到节约成本的目的。
对于Q企业的“双冰”产品,可以进行整车货运。
货源相对稳定,车辆配置相对简单,组织协调要求相对较低,所以我没有把重点放在整个货运业务的整合上。
此外,南昌物流在一些地区有着广泛的运营网络,用于其回程负荷分配。
因此,该方案通过优化网络、采用货运系统信息平台和采用先进方法,有效地保证了服务质量。
同时,给出相关配套仓储设施系统优化和组织调整方案,最终实现运输业务的整体优化,达到物流成本最优和利润最大化的目标。
主要从运输、仓储和信息三个方面构建第三方物流供应链管理系统。
在此过程中,我们提出了联合采购的供应链解决方案,整合了六个物流环节,允许几个相邻的县(市)实施区域联合集中采购,从而将分散在不同
+
199区域的项目集合起来形成大规模采购,实现规模经济的提高,降低采购成本。
在这个过程中,我们优化了三个物流环节。
从而通过物流过程实现再整合,给企业带来更大的战略和经济效益提高物流效率,客户服务质量,降低物流总成本这是我们主要思想的基础
我们从第三方物流的角度出发,采用适合第三方物流的运输模式、服务理念、信息技术、网络布局和管理理念来优化Q企业的物流。
为了提供现代物流服务
优化设计
网格
2.2方案设计流程和方案目标
为Q企业的第三方物流供应商运作模式目标图
2.3方案设计内容
在本次设计中,我们首先分析了Q企业和南昌物流中心的优缺点,参考了各种数据,提出了一些建议
根据对方案的理解以及数据的收集和应用,我们首先对Q企业的物流业务进行了整合,将物流中心分为三个部分,以南昌物流公司为中心,增加两个辅助中心,将三个中心的覆盖范围辐射到物流基地。
在整个方案中,在供应链物流管理方面,我们从五个方面进行了设计,即仓库人员和布局优化方案、仓库运营优化流程、物流管理信息系统、运输配送优化方案和回收物流优化方案
最终优化了我们编写的每个项目的内容
在设计过程中,针对各种设计,我们为Q企业的第三方物流供应商运作模式做了一个
的图。
2.4参考文献
“先进物流”、“现代仓储运营与管理”、“物流运营典型案例诊断”、“供应链管理”
第三章Q企业供应链物流方案
3.1供应链物流管理的战略结构
我们主要从以下几个方面:
仓储、信息、运输三个方面来构建第三方物流供应链管理体系,并在此提出了一个供应链联合采购、整合的解决方案允许几个相邻的县(市)实施区域联合集中采购,将不同区域分散的项目集中起来形成大规模采购,以实现规模经济的增长和采购成本的降低,从而通过物流流程的重新整合为企业带来更大的战略和经济效益提高物流效率,客户服务质量,降低物流总成本此外,我们还将提出人员和布局优化、仓库运营优化流程、物流管理信息系统、运输配送和回收物流的优化方案。
以下是我们物流计划的战略结构和计划的概述
(1)战略结构流程方案
(2)方案概述
3.2企业供应链物流管理
针对q企业的具体情况提供第三方物流,必须根据其具体情况,从库存、信息管理、运输配送和回收物流四个方面来进行其供应链物流管理设计。
从而实现“安全、及时、准确”的配送要求,保证产品配送计划、库存计划等的顺利完成。
,同时为q企业节约成本,减少人力、技术、设备等方面的投资。
3.2.1配送中心的目标和功能
根据q企业自身的情况和经营模式,我们将q企业物流配送按照不同的销售分点来安排集中物流中心
1。
配送中心位置
下表列出了可用于确定工厂、仓库、医院和商店位置的一般方法。
根据选址的需要和适宜性,本设计采用了相应的方法。
根据配送中心的设计和实际考虑,选择因子分析法结合重心法进行选址决策。
设施法评分法因素分析位置测量法盈亏平衡点法重心法△△△△△△△△△工厂仓库医院商店急救单元
线性规划法直接推理法重力模型法计算机模拟法分支边界法计算机指数法1,影响位置
△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△配送中心位置的因素应考虑主要因素:
客户分布、供应商分布、交通条件、土地条件、自然条件、行政条件等,以下几点将予以说明:
1)客户分布
配送中心位置应首先考虑所服务的客户分布,对于本文设计的配送中心,其主要客户是大连的一家冰箱厂。
配送中心为了提高服务水平和降低配送成本,配送中心应建在城市边缘靠近冰箱厂的区域2)供应商的分布
此外,在选择配送中心时应考虑供应商的分布区域。
因为物流中的所有商品都是由供应商提供的,如果物流离供应商更近,他们的商品安全库存可以控制在一个较低的水平。
这家冰箱厂的大多数供应商是当地企业,但大约40%的供应商是外国企业。
3)交通条件
是经济发展的有利条件。
它需要便利的交通、完善的通讯基础设施,而最好的港口具有明显的优势,年吞吐量大,可达性强,对外联系方便。
4)土地条件
受土地和地形限制。
用地必须符合相关法律法规和城市规划的限制,并尽可能选择在物流园区或经济开发区。
建设用地
+
199的形状、长度、宽度和面积以及未来扩展的可能性与规划内容密切相关因此,在选择地址时,需要参考规划方案中仓库的设计内容。
如果合作不完全,有必要修改规划方案的内容。
(5)自然条件
在评估物流用地时,还必须考虑自然条件。
提前了解当地的自然环境有助于降低施工风险。
(6)人力资源条件
在仓储和配送业务中,最重要的资源需求是人力资源由于一般物流作业仍然是劳动密集型作业,配送中心内部必须有足够的作业人力,因此在确定配送中心的位置时,必须考虑劳动力来源、技术水平、工作习惯、工资水平等因素。
人力资源的评价条件包括附近的人口、工作中的交通状况、工资水平等。
如果物流地点附近人口不多,交通不方便,招募基层经营者并不容易。
如果附近地区的工资水平太高,也会影响基层工人的招聘。
7)政策环境
选择优惠政策,如税收优惠政策领域
*重心法是一种安排单个设施的方法,它考虑了现有设施之间的距离和要运输的货物数量。
它通常用于选择中间仓库。
必须指出,通过上述方法获得的配送中心不是最优的,因为它是地理的加权平均值。
他不考虑建立物流中心后,现有的资源点和需求点将不再直接相连,而是通过物流中心中转,因此运输成本也将发生变化。
因此,必须用数值分析方法对上述方法进行优化。
数值分析方法的基本思想是根据运输成本最小的原则来选择选址。
此外,影响设施位置的因素可以根据它们与成本的关系进行分类。
与成本直接相关的因素,称为成本因素,可以用货币单位表示每个
+
199可行地点的实际成本值与成本没有直接关系,但可以间接影响产品成本和未来企业发展的因素称为非成本因素。
2.影响设施选址的因素
根据配送中心选址的需要,我们考虑了以下因素:
成本因素1。
原材料供应和成本2。
电力和能源供应成本3。
水和电供应。
劳动力成本5。
产品分销成本6。
建筑和土地成本。
各种服务级别维护成本?
?
综上所述,根据Q企业的商品据点和销售点分布图,得出如下结论:
非成本因素1。
区域政府政策。
政治环境。
文化习俗。
周围环境。
天气和气候。
城市规划和发展机遇。
公众态度?
?
根据Q企业的销售路线和水平,我们将销售区域再次划分为三个区域:
A、B、C。
各地区如下
A={石家庄、长春、沈阳、临猗、上饶、太原、Xi、郑州}B={成都、重庆、荆州、昆明、贵阳,}
C={淮阴、合肥、阜阳、金华、赣州、福州、南宁、漳州、长沙、邵东}
根据以上数字。
结合重心定位法和配送中心选址因素,我们建立了三个配送中心,以南昌为中心服务配送中心,分别选择重庆和郑州作为a、b两个服务点的配送中心,主要向c区包括a、b两个服务点和网点,从而从a、b、c三个中心辐射到全国各地整个分配模式如下图所示
2、配送中心组织结构
配送中心内部组织结构一般由行政部门、职能部门、信息中心、会计部门、仓储部门、运输部门等组成。
配送中心的组织架构如图3-1所示。
配送中心组织机构图
人员主要职责:
配送中心经理:
全面负责配送中心的工作,直接向行政中心主任负责配送中心部长:
配送中心日常业务管理、配送计划审核、业务流程
、业务质量监督与执行;运营风险控制、运营商绩效评估管理;持续改进和优化库存和运输程序;自有配送车辆和公务车辆的管理;下属员工的业务培训和绩效考核;配送中心运营数据的统计分析和月末报表的编制。
运输经理:
收发货物的分配和配送计划的制定;车辆调度和监督
199仓库保管员现场作业的实施;条形码的印刷和商品标签的执行;库存卡的管理等。
仓库保管员:
货物的收集、分发和储存管理;货物的安排和排列;商品质量管理;
199股票卡的建立和保存;仓库5S管理的实施等。
3.2.2仓库运营和库存管理
1,仓库内部布局和运营优化流程1,仓库内部布局
在考虑仓库内部时,我们使用SLP模型进行分析,而总布局并没有直接考虑各作业单元的占地面积和几何形状。
然而,从
系统在操作单元之间的紧密性开始,操作单元之间的相对位置是排列的,高关系密度的操作单元之间的距离是接近的,低关系密度的操作单元之间的距离是远的,从而形成操作单元的位置关联图综合接近度得分
越高,工作单元越接近布局的中心。
分数越低,布局边缘的单元越多。
因此,布局设计应按照综合接近度得分的顺序进行,即运营单位应按照综合接近度得分的顺序进行排序。
的整个过程是按照以下步骤进行的:
(1)从作业单元综合关联表开始,得到各作业单元的综合贴近度,并根据作业单元的高度进行排序
(2)根据画框的尺寸选择单位距离长度,并规定成对的具有A类关系密度的操作单元之间的距离为一个单位距离长度,E类为两个单位距离长度,依此类推
(3)从作业单元综合关联表中,取出关系分类为a类的作业单元对,根据综合贴近度得分对所涉及的作业单元进行排序,得到作业单元序列Ak1、Ak2、?
Akn
其中下标是综合方法排序序号,有:
k1
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