人力资源三级考试案例解析.docx
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人力资源三级考试案例解析.docx
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人力资源三级考试案例解析
人力资源管理案例分析:
HR辞退试用期员工需要注意哪
员工在试用期内表现不被公司肯定,或者退影响不好的员工,公司会要求辞退,HR在实际操作过程中会遇到什么问题呢?
看看案例中的HR该如何处理。
从事HR工作的小王刚刚接到一项棘手的工作:
公司里刚入职了一名新员工,试用期2个月,因为公司经营方向的调整,导致新员工实际工作岗位和当初承诺的不一样,为此新员工十分不满,在公司里散播对公司不利的谣言,造成了极坏的影响,现在部门领导坚决要求辞退他,小王为此犯了难:
试用期强制辞退员工,有哪些操作注意事项呢?
案例解析
根据《劳动合同法》第39条规定:
劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:
(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;
(二)严重违反用人单位的规章制度的;
(三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;
(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;
(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;
(六)被依法追究刑事责任的。
只要出现《劳动合同法》第39条规定的法定情形之一,企业可以即时解除劳动合同,不需要事先通知员工,不受不得解除劳动合同条款的限制,而且,企业无需向被辞退的员工支付经济补偿;
此处需要注意的是,在试用期内,企业可单方面解除劳动合同,但前提是员工被证明不符合录用条件,因此,录用条件的设计十分重要,对此,企业应当明确录用条件,并将其向员工公示并存档,以备不时之需。
所以,公司在试用期辞退员工,必须要证明其不符合录用条件,否则是违法解除,将承担赔偿责任。
企业违法解除或者终止劳动合同。
根据《劳动合同法》第48条规定:
用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的,用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
《劳动合同法》第87条规定:
用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的,应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
(环球网校提供案例分析:
HR辞退试用期员工需要注意哪些)
另,根据《劳动合同法》第十六条 劳动合同由用人单位与劳动者协商一致,并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章生效。
劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
如果劳动合同未给员工,则根据《劳动合同法》第八十一条 用人单位提供的劳动合同文本未载明本法规定的劳动合同必备条款或者用人单位未将劳动合同文本交付劳动者的,由劳动行政部门责令改正;给劳动者造成损害的,应当承担赔偿责任。
上述案例解析中,很详细的说明了法律法规在这方面的规定,虽说HR是站在公司的角度考虑,但是,也要按规章制度办事,并明确的说明辞退试用期员工的原因,以免引起不必要的纠纷。
HR的日常工作中,经常要计算很多数据,如入职率、离职率、出勤率等。
每个数据的计算方式都不复杂,但如果类似的数据有几十个呢?
是不是很容易混淆?
没关系,小编为大家整理一些常用的计算公式,赶紧收藏起来!
招聘分析常用计算公式
1、【招聘入职率】:
应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。
(应聘30人,录取5人则5÷30×100%=入职率:
16.6%)
2、【月平均人数】:
(月初人数+月底人数)÷2
月初员工100人,月底员工102人,则(100+102)÷2,本月平均人数101人
3、【月员工离职率】:
整月员工离职总人数÷月平均人数×100%
本月离职3人,月平均人数101人,则3÷101×100%本月员工离职率为:
2.9%
4、【月员工新进率】:
整月员工新进总人数÷月平均人数×100%
本月新进员工5人,月平均人数101人,则5÷101×100%本月员工新进率为:
4.9%
5、【月员工留存率】:
月底留存的员工人数÷月初员工人数×100%
月底员工102人,月初员工100人,则:
102÷100×100%本月员工留存率为:
102%
6、【月员工损失率】:
整月员工离职总人数÷月初员工人数×100%
本月离职员工3名,月初员工100名,则:
3÷100×100%本月员工损失率为:
3%
7、【月员工进出比率】:
整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100%
本月入职员工5名,本月离职员工3名,则:
5÷3×100%本月员工进出比率为:
166%
培训统计分析公式
【培训出勤率】:
实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100%
成本效用评估
1.总成本效用=录用人数/招聘总成本
2.招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
3.选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用
5.招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本
人力资源管理师:
给了高薪却不高效症结在哪?
企业在做薪酬调整时,都会与时俱进,也有些企业相信高薪能够提供员工的工作积极性,从而带来高效能,却发现,给了高薪却不能回报持续的高效,看案例,分析症结在哪?
A公司在创业初期,大家都志同道合,不怕苦不怕累,从早到晚拼命干,公司发展也很迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入也大幅提升。
但公司老总于先生明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较报酬。
于是,他想通过改善员工的薪酬福利和办公环境来调动员工的积极性,从而提升公司整体工作效率。
为此,其安排人事部门重新设计了一套薪酬制度,大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平,并对工作场所进行了全面整修,改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后,其效果立竿见影,公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人,所有的员工都很满意,工作十分努力,工作热情高涨,公司的精神面貌焕然一新。
但好景不长,员工的旧病复发,又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率,于总陷入两难的困境,既苦恼又彷徨,问题的症结到底在哪儿呢?
请给予分析并提出合理化建议。
案例解析
很明显,该公司的薪酬制度过于简单。
员工工作积极性不高,工作效率低并不是通过简单的加薪或者改善办公环境就能解决的,这种全员普遍提薪的方式只能解决一时,很难有长远的激励效果,而且这种方式用多两次后,会给员工造成一个不好的诱导,即通过表现不积极来要求调薪,长此以往,那还了得?
而薪酬制度要有真正的激励性,应体现岗位、能力、业绩等个体差异性,应有内外公平性,并体现多劳多得,体现员工投入与回报的相对对等。
因此,该公司应根据企业发展的中长期方向和目标,坚持"对外具有竞争力,对内具有公平性"的基本原则,采取以下步骤,对公司的薪酬制度进行再设计、再改进:
1、对全部岗位进行工作分析,建立健全定编、定岗、定员和定额等项基础工作。
2、对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级,以保证薪酬对内的公平公正性。
3、建立薪酬调查的制度,定期地进行薪酬市场调查,掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况,以提高公司员工薪酬水平,保持公司薪酬的市场竞争力。
4、根据公司生产经营的状况和财务实力,对各类员工的薪酬结构进行再设计,采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。
5、定期进行员工薪酬满意度调查,掌握员工的动态,运用多种激励方式和手段,最大限度地,调动员工的积极性、主动性和创造性。
6、注重与员工薪酬制度相关制度的贯彻落实,提高其相互配套性和支撑性,如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。
薪酬制度的制定,不能过于简单,也不能太复杂,否则都不能起到预想的作用,匹配企业的总体战略和人力资源管理战略,避免上述案例中出现的,企业付出了高薪,却没有持久的激励员工工作积极性,吃力不讨好。
HR在招聘过程中如何稳、准、狠的快速筛选简历?
招聘是个体力活,刷简历占半壁江山,如何才能快速有效的筛选出符合公司要求的简历?
一、筛选简历前的准备工作
1、清晰的知道自己企业需要什么样的人才!
2、把招聘当成销售来做!
你在寻找潜在客户!
别告诉我你不知道什么是销售漏斗模型!
二、提升简历量的方法
1、拓展多元化的招聘渠道,除了招聘会、招聘网站以及猎头等传统方式以外还有很多方式。
2、建立外部继任库(小编以前说过内部储备数据库的,同理)。
有的时候跟候选人保持若即若离的关系很重要,有的时候需要CEO亲自去维护这个关系!
这个说一下,一个职位候选人一般最好不要超过15人。
3、激活并挖掘历史简历的价值。
每个招聘hr都会有自己的一个招聘简报,根据当时联系的情况和自己的备注,筛选历史中适合的。
4、简历共享。
多交接一些不同行业的HR朋友,简历的共享是共同进步的基石。
三、提高简历筛选和人才吸引的效率
1、夯实招聘hr的基本工,明确需求岗位的人才画像,稳准狠的迅速筛选简历。
2、利用测评工具。
这里多说两句,有组数据小编公示一下:
在招聘环节中,80%的企业会使用测评,74.5%的职位会采用测评。
不仅如此,据统计,企业目前还只是更多关注年龄、学历、工作经验等现有素质的考察;而对于价值观、兴趣、技能等素质考察的投入较少,但这些素质将会影响候选人在企业的长期发展,尤其是对团队合作、绩效卓越等方面产生深远影响。
因此在人才选拔中,企业应结合多种手段综合考察应聘者的全面素质。
人力资源管理师:
向刺猬们那样处关系
在寒冷的冬季,冻得发抖的刺猬们经过反复的试验,终于找到了一个适中的距离,即可相互取暖,又不会被相互刺伤,这就是刺猬处理关系的方法。
处理好人际关系是管理上的一门重要的学问,我们的祖先在处理人际关系方面给我们留下了很好的方法和原则:
原则之一:
君子之交淡如水。
无论是古代的臣子关系,还是现代的企业管理,都要记住“君子之交淡如水”这个做官、做管理者的基本原则。
在现阶段,这“淡如水”的方法不容易掌握。
有的老板不相信他人,只信任亲戚、同学、战友、发小,对别人淡如水,对这些人黏如油。
认为别人只会为钱工作,不会融入企业,为企业服务的。
随着企业的发展,人员的老化,缺新鲜血液的企业也会老化的。
有的主管愿意和下属花天酒地,结果或造成喝酒误事,或称兄道弟后,无法管理了,管严了,说你不够意思,容易反目为仇;管松了,如同对牛弹琴,不起作用,反而不好管理了。
总之,在企业中,对上级、对同级、对下级,对客户、对供应商,虽然“淡如水”的关系不好掌握,但也应该尽力去做。
不要培养“死党”、密友,不要交往过密。
进入公司就一定要掌握尺度,秉公办事。
这一点应该向国外的关系管理好好学习。
原则之二:
合适距离产生美。
我们在电影院看电影时会感觉到,既不是坐得越近越好,也不是离得越远越好,而是合适的距离为好。
企业中的人际关系也是如此,关系太亲近了,有了错误会不便处理,又容易被人认为有“裙带关系”,产生误解;还会被他人摸透自己,定下对策对付自己。
关系太远了,容易被认为“高高在上”,架子大,不深入群众,对你不信任。
为此,我认为企业管理就向管理者与大家“谈恋爱”,把自己的优势展示出来,换位思考替对方着想,双方努力维持好这样的关系。
不谈恋爱别人不会替你着想,和你同心同德;结婚后亲密无间了,就会开战了。
原则之三:
这一碗水要端平。
企业管理尽可能要一碗水尽可能的端平,公正公平。
国人有一个习惯,喜欢攀比,收入少点没关系,但不能不均。
这就要管理者既要掌握原则,又要灵活多变。
有些办法在别的企业很好,在你这里却不可行。
比如工资是否公开透明,在计件管理中可行,在工作成果不好测评的地方,不好完全透明。
企业涨工资是好事,过去国企中按比例(如40%)涨工资,每次都会产生“地震”效应。
没涨工资的人不甘心,拿自己的优点比别人的缺点,工作中拿活撒气。
涨工资的人被别人揭短,关系搞僵,也不高兴。
所以,端平一碗水既是原则,也是艺术。
不好端平的事,要不不做,必须要做的就要注意方法和策略了。
人力资源管理师:
员工产生对立情绪如何化解
案例:
王强和周飞最近有点烦。
两人同在一家公司的销售部,因为上司的一番话,让以“兄弟”相称的两个人关系变得微妙;更让人郁闷的是,原本融洽自在的销售团队,现在却把他们两个当透明人,当空气!
事情的起因很戏剧性。
王强和周飞是公司销售部的两名大将,这两人的销售额占了公司营业收入的一半。
要说平时的明争暗斗或多或少有一些,也都是业绩上的一比高下;但各自负责的区域不同,所以也谈不上什么大的矛盾;有时还以酒会友,互相给对方支点招数去攻单子。
销售部有二十几个人,年轻人占大多数。
王强和周飞平时对小青年们乐得“好为人师”,聚会时也积极参与全情投入,整个销售部欣欣向荣一派和谐。
但老板却干了件让人摸不着头脑的事情。
周一早上,把两个人都叫进办公室。
“小王小周啊,到公司的时间都有两年了吧。
你俩的业绩都不错,我要给你们新的任务了。
以后销售部我就不直接过问了,在你们两人中提拔一个来全权负责。
”
一时间,王强和周飞不知用什么情绪来配合老板。
是坏事吧,老板可是点明要提拔你!
是好事吧,可怎么让人这么憋得慌!
还挑明两个人中选一个,是让我们互相PK还是互相让贤?
两个人带着对老板和对方的揣度,各怀心事的离开办公室。
此后见面,既不是敌也不是友,两个人找不准各自的角色,干脆避免见面。
很快,小道消息开始飞了,大家都知道将“二选一”来提拔销售负责人。
办公室出现了一种奇怪又压抑的气氛,不再有调侃玩笑;并且,所有私下的聚会和活动不再通知王强和周飞,当他们是透明人。
和两人说话都是公事公办的表情,离得很近却又是千里之外。
两个人被彻底的孤立了,被老板也被同事这些曾经的战友们孤立了。
更让两人寝食难安的是,究竟谁会被提升呢?
职场之上,类似的情况比比皆是。
老板作为公司的主人,往往会出现一些看起来非常率真的行为和举动。
这些举动可能是老板一时兴起或是深思熟虑的结果,甚至更重要的是老板会认为公司的一切都在自己的掌控之中,不管出现什么样的结果都不会给公司带来太大的损失。
但是老板的这些举动,却往往给下属带来沉重的心理压力,因为很多情况下,他们并不知老板的真实意图,而不切当的言行往往会给自己带来灾难性的后果,那就是会被老板突然打入冷宫或突然被勒令离开公司。
而且越是离老板越近的人压力会越大,所谓“伴君如伴虎”,那么作为职场中人,该如何走进老板的世界,游刃于职场之中呢?
现实中的王强和周飞该如何度过自己职场之中充满危机的敏感时期并把握好这次机会呢?
而作为公司的老板又该如何避免给公司带来不必要的损失呢?
作为销售部门的其他人又该如何正确对待并把握机会呢?
老板该如何化解公司危机和被动局面
作为公司的老板,他之所以这么做,恐怕有他的目的,那就是通过这种方式来对王强和周飞进行考察,看他们得到消息后如何应对,如何处理与同事们之间的关系,从而决定启用谁来担任销售部门负责人或者是一时兴起,并没有考虑事情会出现什么后果而脱口而出了。
但是他的做法也隐藏着一定的风险,那就是一方面容易使目前的营销工作陷入混乱,另一方面就是容易造成销售队伍的分裂(如果王强和周飞为了自己成为部门负责人,而相互拉帮结派),再者可能要承担损失大将的风险,那就是会提拔一个,另一个不服气而选择离开。
但是不管怎么样,事情都已经发生了,作为老板,需要采取一定的方式避免给公司带来不必要的损失,那么该老板该如何做呢?
公开进行选拔。
那就是设定一定的考核指标在销售队伍中公开进行竞聘销售部门负责人。
指标可以设定为以前的销售业绩、竞聘演讲、公开答辩等,并针对不同的指标设定考核比例。
在竞聘中凡符合条件所有业务人员都可以报名参加(而不局限于王强和周飞两个人),在过程中可以邀请其他部门负责人和一些社会人员比如人力资源专家和营销专家等做评委,评委人员在竞聘之前全部保密,以确保竞聘的公正性。
然后根据竞聘的结果任命销售部门负责人,这样做的好处就是能够公平、公正,选拔到真正符合公司要求的人选,对其他人员来讲,也没有什么话可讲,任命的部门负责人在今后的工作中也可以得到其他人员的配合和服气。
直接进行任命。
老板可以在感到考察目的达到后,根据自己的判断快速直接任命销售部门负责人,以改变目前的被动局面。
这样做可以做到快刀斩乱麻,避免事态进一步恶化,但是这样做的结果可能会让部分人不服,当然话说过来,作为老板,用****是无可置疑的。
只要老板的做法是符合公司利益的就应该坚持去做。
外聘销售部门负责人。
如何老板在对两人考察完后,感到两人都不符合负责人标准或在两人之间难以取舍的话,可以考虑外聘销售部门负责人。
通过外聘人员来担任部门负责人,保持王强和周飞的区域和职务不变或提高两人的待遇和区域范围,来终止两人所处的尴尬境地,并且结束公司销售队伍的被动局面。
当然这样做的负面后果就是会让王强和周飞两个人有失落感,甚至会影响到两个人的工作积极性和热情甚至伤害他们的自尊心,但是两害相权取其轻,老板可以事后单独找两个人谈话,对两人进行安抚的同时表示自己的难处,而且要主动表示对两个人的欣赏并会在不影响新销售部门负责人正常工作的前提下继续支持他们的工作。
折中做法。
这是老板一种妥协的做法,具体做法就是选择两个人都做销售部门负责人,一个担任正职,一个担任副职;把公司的所有区域市场整合为两大块,王强和周飞一个人负责一块,直接对老板负责,不产生唯一的部门负责人;提拔其中一人担任销售部门负责人,另一个人调离销售部门,担任其他部门负责人。
这样做的结果就是在两人中间寻找一种平衡,不至于让问题更加复杂化,但是这样做可能并非出之老板本意。
上述针对该企业老板的建议做法,每种做法都会各有利弊,这就需要老板结合公司实际情况做出选择,但是不管怎样,公司所面临的局面都需要尽快解决。
唐僧师徒又来搞事情了:
现在裁员,裁谁好?
问题:
西游记中为了节约成本,唐太宗需要在这个团队里,裁掉一名队员,该裁掉哪一位,为什么?
现在决策权交给你!
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先往下看:
古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记中:
取经团队。
故事背景:
为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。
其中,唐僧是项目经理;孙悟空是技术核心;猪八戒和沙和尚是普通团员;白龙马是老板座驾。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思:
1、唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙,广泛支持和帮助)。
2、沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中,挑担这种粗笨无聊的工作。
3、猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里,没有什么用处,其实他的存在,还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评,而毫无负担压力,在项目组中,承担了润滑油的作用。
4、最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极极端,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说,没有人会让这种人待在团队里。
5、白龙马是唐僧办公、出差用的座驾,身份地位的象征。
既然如此,这话题就很有趣,也很经典,原本是缺一不可的“五人帮”,堪称“完美团队”,但是要节约成本,唐太宗必须裁掉一个人。
该裁掉谁呢?
1、唐僧肯定不能裁,直接得到唐太宗(总裁)的任命书,既给袈裟,又给金碗,没有他,就不可能完成总裁的任务——取经。
他是项目团队中最为关键的人物,总舵手。
2、孙悟空,法力高强,技术精通,业务能手(打怪),可谓是技术攻关队长,碰到困难(妖怪),一路排除,保驾护航,确保师傅生命安全,取经道路顺畅。
况且神魔两界都有关系户,各路神魔boss也要三分让。
虽然他有大闹天宫的前科,但是在五指山下反省和历练,为人处世及脾气有所改善。
创业之路,虽然多次受师傅气,且时常发脾气,可是最后还是回到师傅身边,共度难关路。
俗话说“人非圣贤,熟能无过”。
想成大业者,唐僧必须要有长远眼光看问题,取舍就在一念之间。
有能力的人肯定是有个性的人,看领导怎样去用好他,扬长避短,把特长发挥极致。
所以,不能没有孙悟空,光有司令,没有战士,留几个烧菜的后勤,打仗必败。
3、猪八戒,他原本是天蓬元帅,因色,毁掉前途。
他能当上元帅,肯定有他的过人之处,魅力和沟通能力强,而且他性格开朗,充满活力,特讨女人喜欢,受尽孙悟空的欺负,经常背黑锅,能够接受任何批评,而毫无负担压力,心态特别好,依然开心做好本职工作。
他在项目组中,承担了润滑油的作用。
一个团队如果没有“开心果”,只是一股沉闷的氛围,没有活力和欢乐,想必后果会很严重,会被逼疯。
欢快的工作,才能有好的绩效,所以,猪八戒不能裁。
4、沙和尚,他相当于单位中辅助工、搬运工,任劳任怨,埋头苦干,没有技术含量,可替代性高。
为了节约成本,完全可以把任务分给团队其他成员(悟空、八戒)。
唐僧在没有招收沙和尚之前,这些杂事,还不是悟空和八戒干。
所以,为了节约成本,必要时候就要裁掉沙和尚。
如果哪天组织想要召回他时,我想,以沙和尚的性格,他还是会很乐意回来的。
不管从长期或短期考虑,裁掉沙和尚,都是比较合理的处理方法。
5、白龙马,他是唐僧的座驾,身份地位的的象征,如今企业哪位高层出差、办事、接客不开豪车?
总不能叫他出差办公,坐公交车或步行吧。
同时,白龙马对唐僧来说,也大大提高工作效率,间接能节约成本。
所以白龙马也是不可缺少的。
综合以上分析:
笔者认为--最佳的选择:
只能是裁掉沙和尚。
原因:
光埋头苦干是没有用的,要想在当今社会立于不败之地,不被轻易淘汰,必须拥有一技之长,提升自己的核心竞争力,提高自己技能的含金量,成为不可替代的那一个。
自然笑到最后的,肯定是你。
这事,你怎么看?
案例分析:
作为HR的您,以下5个人您应该提拔谁
公司有5个部门,由于关系调整,现要在每个部门选拔出一个部门主管,以减轻上边主管的压力。
A:
技术最强;工作积极主动,热爱自己的职业,心态好,属于事业型;无论在技术上还是管理上都很优秀,与主管有潜在的竞争关系;与主管的关系融洽。
B:
技术中等;工作最积极主动,热爱自己的职业,心态好,属于事业型;该人除了工作非常积极主动外,其他方面都不是很好,比如在管理中经常武断,说话伤人,造成其他人意见很大,基本素质不高,对事情的分析判断能力不足,情商低;与主管关系最融洽。
C:
技术较好;工作积极主动,热爱自己的职业,心态一般,属于家庭事业兼备型;论综合素质,C是最强的,只是有一个致命的缺点,就是做事和说话极其高调,以前由于经常越级汇报,没有被提拔;由于与主管工作了一段时间,也曾是主管培养出来的,因此与主管关系表面上比较好(此人比较复杂)。
D:
技术较好;工作积极主动,对自己的事业一般,心态不是太好,属于偏家庭型;该人有时看问题稍有些偏,如果批评到位,她会改正,情商低;与主管关系很一般。
E:
技术不好;工作积极主动,希望工作能够完美,心态一般,属于完全家庭型;该人希望学到更多的知识,但不肯付出太多,一旦与家庭发生冲突时,立即选择家庭,不希望因为工作而对家庭有任何影响,解决问题的能力不高;与主管关系一般。
以上5个人如果都选为主管,您应该怎样培养?
您认为哪个人应该利用,哪个人不能利用呢?
下边的答案仅供参考。
经过提拔,5个人都选为主管,培养过程及结果如下:
A:
主管与其交流最多,给予其特殊待遇,最终成为主管最亲密,最得力的助手。
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