考核指导手册讲解.docx
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考核指导手册讲解.docx
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考核指导手册讲解
考核指导手册
大长江集团有限公司人劳部
一.为什么要搞绩效考评…………………………………2
二.如何理解绩效考评……………………………………2
三.关于目标管理…………………………………………2
四.考核目标(指标)的制定……………………………3
五.如何评估绩效…………………………………………7
六.如何做评估面谈………………………………………8
七.制订绩效改进计划……………………………………9
八.关于在职辅导…………………………………………10
九.绩效考评过程中常见的问题…………………………10
一十.关于绩效管理…………………………………………12
一十一.考核表填写说明……………………………………12
附录:
A考核过程图示
附录:
B绩效考核流程
附录:
C能力考核要素
绩效考核指导手册
从明年开始公司将要对干部进行绩效考评,为了使各级领导掌握绩效考核技术,做好员工绩效考评工作,特对绩效考核有关理论、考评的操作方法以及考评中容易出现的问题简要介绍如下,供各级领导参考:
一.为什么要搞绩效考评
如果缺少对业绩的制度性考核和评价,我们只能依赖模糊印象评价员工,稍不注意,就会导致不平、不公和不满,从而损害士气和效率。
如果公司想奖励和惩罚员工,那么将以什么样的标准来评价他们?
如果公司想培训或晋升员工,那么如何发现差距和衡量条件?
如果公司要辞退员工,又该如何面对他的质疑?
如此种种,答案就是绩效考核和评价。
二.如何理解绩效考评
绩效考评是用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作表现和工作效果。
绩效考评的最终目的是改善员工的工作绩效,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意度。
绩效考评的结果主要用于绩效的改进以及报酬管理、岗位调整、人员培训等,在制定了规范的考评制度后,还必须有合理的运作方式来保证考核制度的有效贯彻。
三.关于目标管理
1.什么是目标管理?
目标管理就是朝着完成公司总目标的方向,把所有阶层的努力都集中于该目标上,以适当的方法、最短的时间、最少的费用取得最佳成果的一种管理方法。
2.目标管理法的实施步骤:
A、确定组织目标。
制定整个组织下一年的工作计划并确定相应的组织目标;
B、确定部门目标。
由部门领导和他们的上级共同指定本部门的目标;
C、讨论部门目标。
部门领导就本部门目标与员工展开讨论,并要求他们分别制定自己个人的工作计划。
必须明确的是本部门的每一个员工如何才能为部门目标的实现作出贡献;
D、对预期成果的界定(确定个人目标)。
即直接领导与员工共同确定考核期工作目标;
E、工作绩效评价。
对工作结果进行审查。
领导就每个员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较;
F、提供反馈。
领导定期与下属人员面谈,一起对预期目标的达成和进度进行讨论,为下一考核期建立新的目标,并开始重复考评过程的循环。
3.目标管理的5点要素:
A、目标是什么?
B、达到什么程度(标准)?
C、怎么完成(措施手段)?
D、何时完成(日程)?
E、是否很好地完成了(评价)?
四.考核指标(目标)的制定
1.为什么要制定绩效考核指标(目标)?
公司的绩效考核制度以目标管理为基础,因此考核期初直接领导要与下属一起共同设定目标和标准,为每个员工设立恰当、有效的绩效目标以及行为态度指标和能力提升目标,考核的成功与否、员工绩效的达成以及能力提升的快慢首先取决于目标设定的好坏。
2.目标设定的依据:
A、公司经营策略规划;
B、考核期内组织重点工作计划;
C、职务说明书中的关键业绩要求;
D、绩效面谈后的“绩效改善目标”;
E、上级领导临时指示或平行部门要求支持的事项。
3.目标设定应遵循的原则:
A、重要性。
每个人考核期的工作目标都有许多,将工作目标以重要性为前提,挑选少数重要项目,不论是否可量化,避免太多或太少,太少难以代表全面性绩效表现,太多则太烦琐,难以区分轻重,故以3—7项为宜,其中每个考核期重点工作目标一般不超过3项。
另外各项目标都要按规定分配权重,以免目标执行人避重就轻。
B、独立性。
不相干的目标应分别设定,太大的目标应细分为小目标,以便执行和检查。
C、一致性。
与更高组织层次上所设定的目标相一致,不为达成一目标而妨害另一目标的达成。
D、简单性。
目标应以简单文字公式表达,使资料的取得及计算过程简单、省时。
4.目标设定的要领:
A、目标必须是明确的,因为明确的目标较笼统的容易达成。
B、目标必须是可衡量的,即目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。
绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平,并指出期望的结果产生的时间框架。
为使考核期末可以核算目标之达成度,故应量化,目标值的设定应参考标准值、预算值(配合年度业务计划所编制的预算水准)或实绩值(往年的实际达成数值)。
C、目标必须是可达成的。
一是要具有挑战性,即只有员工付出最大努力才能实现。
二是可行性即现有条件经过努力有达成的机会且你必须保证员工具有为完成目标所必需的资源和职权。
5.关于考核指标的量化:
指标要尽量以数字、百分比、销售额或其它能量化测度的方式表示,对难以量化的目标,可以用计划达成度、完成期、实施次数等达成状态表达,如“5S推行活动2001年12月底完成”,“每月2次质量问题研讨会”,实在无法量化也要尽可能地具体说明。
例如:
没量化的指标
量化指标
改善健康
保持体重60KG,胆固醇100以下
锻炼身体
每天早上6点跑步5000M
努力钻研业务
每月阅读一本有关管理的书籍,年内通过中级职称考试
加强员工质量意识
本月为全科员工举办一期8小时的质量培训
控制加班费
加班费最多不能超过直接人工的10%
努力降低产品成本
单位产品电消耗由上月的0。
9度降为0。
7度
单位产品的砂带成本由上年的0。
5元降为0。
4元
改善服务态度
顾客投诉率降为0
辅导员工
每天辅导员工,与员工一起工作,以协助改进现任工作
6.绩效指标设定举例:
(1)某业务员月度考核指标:
权重
绩效指标
标准、要求
措施、手段
备注
30%
准备出口产品展示会材料
20日前完成
生产部门配合
重点
30%
国际市场分析报告
30日前
重点
10%
A零件的接受判定
准确率100%
一般
10%
报送进出口统计报表
每月30日前,明显差错次数为0
改用程序统计
一般
15%
提升进口报关效率
比上月平均快2天
随到随报
改善
5%
进口货物统计
准确率100%
一般
(2)某生产工程师月度考核指标:
权重
绩效指标
标准、要求
措施、手段
备注
30%
提高作业效率
120%
1作业标准的完成
2对流程进行改良
重点
20%
降低产品A的废品率
2%→0.5%
1工艺改进
2对操作工人进行质量教育一次
重点
改善
20%
A产品的产量
3000台
严格执行公司计划
指标重点
10%
降低材料消耗
单位产品辅助材料比上期节约5%
重新制定消耗定额
指标一般
10%
外购零件交货延迟率的改善
30%→10%
和质量科组成联合小组,开会分析,查找原因,进行改善
改善一般
5%
减少安全事故
无重大事故
1事故分析
2训练员工
一般
5%
增加提案
0.5→1件/人月
1完成提案事例集
2办一次提案培训班
一般
(3)某车间主管月度考核指标:
权重
绩效指标
标准、要求
措施、手段
备注
30%
新机种的导入
计划100%达成
1.生产计划维持
2.导入体制的确定
3.导入材料的跟踪
重点
20%
降低成品B库存
降低30%
1.物流改造
2.实行以销定产新计划模式
重点
20%
产品A产量
100台
作业班次由单班改为两大班
重点指标
10%
推进QC活动
成立小组,选定课题,开始活动并有记录
一般
10%
设备完成状态
0停产
配备专职维修人员
一般
10%
安全生产
事故率由2‰降到0.5以下
1办一期安全教育培训班
2.全部冲床加安全装置
改善
(4)某子公司经理年度考核指标:
权重
绩效指标
标准、要求
措施、手段
备注
20%
净利润
150万
新产品A与B3月份正式生产
重点
20%
销售总量
200台
改变营销管理策略
采用代理制,增加销售点
重点
20%
市场占有率
35%
同上
重点
10%
销售收入
1000万
同上
一般
10%
资产利润率
20%
生产作业计划调整
一般
10%
货款回收率
99%
实行款到提货的政策
一般
5%
产销率
99%
严格以销定产
一般
5%
产品合格率
100%
年内全面推行ISO9000体系
一般
(5)某配套工程师月度考核指标:
权重
绩效指标
标准、要求
措施、手段
备注
30%
采购成本节约率
5%
推行配套AA制
重点
20%
采购质量合格率
99%
1向配套厂商继续宣贯TQM
2对不合格率超过要求的厂商加倍罚款
重点
20%
供应及时性
全月因缺件
而造成停产
工时≤1H
1根据生产计划及时变更配套计划
2要求配套厂商小批量供货
重点
10%
降低库存成本
≤100万
1物流改造
2严格按照变更后的采购
3本月对库存进行盘点一次
改善
10%
降低库存损耗
≤5%
1对易受潮物品全部塑料布密封后上架2严格先进先出制度
改善
5%
减少管理费用
全月5000元
1严格按制度做计划
2实行计算机程序管理
一般
5%
统计报表准时准确
30日前报送
准确无误
基本职责
一般
7.关于考核指标权重:
组织中的每个人不论职务的高低,就自己职责范围内的工作都有个轻重缓急,不论是指标性目标还是其它目标,都应对照公司的总目标和部门当期的工作重点,确定是重要目标和一般目标,并将各个指标按重要程度规定权重,引导员工在工作中抓住重点,保证组织目标的实现,防止员工投机取巧或避重就轻。
8.关于考核扣分标准:
指标确定后必须制定考核扣分标准即什么情况下得“5”
什么情况下得“4”……要根据考核制度中各个考评等级的规定,按照每个目标
的正常指标、先进指标和落后指标以及目标完成的资源保证、环境、条件等因
素进行制定。
例如:
(1)产品产量:
完成计划指标为3级,每减少2%向下降低一个等级或在完成计划方面公司每扣1分,向下降低1个等级。
(2)产品质量:
各项指标以目标规定数额为3级,每一个指标增加0.5%,向
上提升一个等级,每减少0.5%,向下降低一个等级,或在质管方面公司每
扣1分,向下降低一个等级。
(3)新产品试制:
完成公司计划为3级,每提前1天向上提升一个等级,完不
成每拖延1天或公司考核每扣1分向下降低一个等级。
(4)成本指标,以指标值为3级,每减少5%,上升一个等级;每增加3%,降
低一个等级。
(5)安全生产,以目标规定数额为4级,无事故为5级,每发生一次人身
事故,向下降低一个等级,发生一次重大人身事故为0级。
(6)制定部门安全管理细则:
完成任务为3级,完不成为0级;(7)客户投诉率:
无投诉为5级投诉小于指标值为4级,达到目标值为3级,
每增加0.5%向下降低一个等级;
五.如何评估绩效
1.为了获得一个关于下属趋向于实现绩效期望的准确印象,了解下属面临的绩效问题,让员工知道你对他们的期望,你应当定期和员工进行沟通,对他们的工作进行检查和指导。
2.在评价过程中应贯彻实事求是的原则,如果员工完成或超额完成了目标,领导应赞扬其工作的成功。
失败的时候,则要和员工一起探讨失败的原因。
评价不是给下属判决进行惩罚,而是吸取教训,寻求解决问题的途径。
3.在员工绩效形成过程中领导管理是不可缺少的。
首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下属通报进度,便于互相协调;再次要帮助下属解决工作中出现的困难和问题,当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。
4.绩效考评应按照规定的流程进行。
考核期末,首先员工应对《绩效考核表》上的目标完成情况进行总结,然后直接领导根据考核期内员工各项指标完成情况,对员工绩效进行考核打分,考核应以事实记录为依据,以考核标准为基准。
5.目标以外的业绩如何考评:
对于员工考核期内完成的目标以外的成果包括:
A目标以外的革新改善的业绩;B目标以外的附加收获;C主动参加的工作成果;D领导临时交办的任务等考核者都应作好记录,考核期满要与期初设定的目标进行同等评价。
6.能力的考评:
能力考评是按照考核指标以及员工考核期能力提升计划,对员工在一定时间内和能力的提升进行的评价。
考核者应收集在考核期内员工参加培训学习、职称获得以及论文的发表等信息,并参考考核期内岗位的适应性以及业绩情况,按照考核等级标准进行考评。
各个岗位对“能力”的要求是不同的。
各部门可根据各职务说明书中的关键能力要求,确定能力考核指标。
各种能力的含义及要求可参考附录C《能力考核要素》。
六.如何做评估面谈
1.面谈时应清楚地说明面谈的目的。
通过向员工提出建设性的批评以使他们知道自己的不足,以及领导的期望,从而不断改进员工的绩效。
2.建立并维持彼此的信赖,环境的选择,主管的语言要使下属感到自在,使下属无拘无束坦诚地表露意见。
3.面谈应从谈一些正面的内容开始,向员工显示出你欣赏他过去的成功,如果员工的总体表现都不令人满意,那么从正面的评定开始,然后再讨论其他的领域。
负面的反馈,要用非情绪化的术语,反馈要聚集于具体的行为。
4.与下属讨论你对他的考核意见,此时一定要确实让下属了解你对其主要目标所订的绩效标准及你对他的要求,并让其知道你所做评估的理由。
讨论下属所需的训练。
5.面谈应集中在绩效,而不在性格,集中在未来而非既往。
应鼓励下属讲话,倾听而不要打岔,回答下属所提出的任何问题,避免与对方冲突。
6.如果你与下属意见不合,应在面谈时予以解决,如果发现面谈气氛不佳,则应另行安排会谈,如果不能解决两人相左的意见,应协助下属按公司规定由上级给予解决。
7.优点与缺点并重。
每个员工都有缺点也有优点,要能认清下属优点并使其更加精进,也要讨论到应该改进的工作要项。
8.指出领导的绩效靠的是员工绩效的支持。
员工的绩效会影响到对员工的决策,例如报酬和晋升等。
9.设定绩效改进目标,让员工去设定改进目标,即他们需要采取的改进绩效的步骤。
为实现员工在这些目标方面进步的目的,最好确定一个跟踪的日期。
10.以积极的方式结束面谈。
使下属离开时满怀积极的意念而非想着消极的一面怀着一腔不满的情绪。
面谈结束时,下属应该说(或起码是这样的感觉):
“谢谢你,我很高兴有这样一个机会来讨论我的工作成绩。
现在我知道我自己达到怎样的地步,也知道以后要怎么做。
而且我知道你会不断地协助我。
”
七.制定绩效改进计划
1.为什么绩效未达到可以达到且应达到的水准,主要有三方面的原因:
员工、领导和环境。
员工方面其原因或由于不明领导的要求,或因技能不足,或因缺少动机等等。
在领导方面可能领导做事不求效果而使员工无法发挥,或是领导没有帮助员工改进其工作。
环境方面如员工工作场所不良包括噪音、干扰、分心的事物、空间不足等和工作气氛不佳、对同事不满以及工作方法、步骤的改变使员工遭受困难。
2.绩效改进计划应符合下列要求:
A、计划要实际即计划内容要与待改进的绩效相关。
B、计划要有时间性即必须有截止日期。
C、计划要具体即应做之事必须述说清楚。
D、计划要得到认同即上下级都应接受这个计划并致力实行,使他们都认为计划会实现。
3.绩效改进计划包括以下5个方面的内容:
A工作的不足或可进一步改进的内容;B领导所期望的行为和成果;C员工为改进绩效应采取的措施;D绩效改进要达到的标准;E计划完成日期。
4.绩效改进计划的重点应放在打破现状,突破原有要求或惯例,在质量、效率等方面寻求更高的水准。
所以说每个人的工作都存在待改进的地方,每项工作都能提出改进的目标,这也符合公司“改进改进再改进,认真认真再认真”的质量方针。
八.关于在职辅导
1.经过绩效面谈,领导和员工又回到了日常的工作岗位,这时,对员工进行在职辅导就变成了领导日常工作的一部分了。
这种辅导应是直接随着对方同意的改进计划而进行,它应是经常性的称赞(当员工表现好时)与指正(当员工犯错时)。
它应该是更新绩效指标与绩效标准的媒介。
通过这种辅导方式,领导与员工在下一次正式考评面谈时可免除如感到意外的情况。
2.员工直接领导作为教练员承担指导、支持下属工作,教育、培养部下的责任。
3.在职辅导应以绩效改进计划为指导,针对员工存在的不足,帮助员工提升技能、改进方法、提高效率,达到提高其绩效的目的。
九.绩效考评过程中的常见的问题
1.常见的几个问题:
1缺乏明确的工作绩效考评标准。
没有绩效考评标准,就无法得到客观的工作评
价结果,而只能得出一种主观的映象或感觉。
2工作绩效考评标准不贴切或主观性太强。
工作绩效考评标准应当建立在对工作进行分析的基础上,只有这样才能确保绩效标准是与工作密切相关的。
3工作绩效标准不现实。
工作绩效考评标准是具有一定激发潜力的工作目标。
而只有那些合理的具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。
4工作绩效考评标准的可衡量性太差。
工作绩效考评如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的,也包括质量上的标准,如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100个询问就必须能够售出10件产品等,就是可衡量的数量标准,而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。
5考评者的失误。
考评者的失误包括考评者个人的偏见、定势误差、晕轮效应、首因错误、光环效应、居中趋势、对比误差以及害怕出现的敌对情绪。
6反馈不良。
为了使得工作绩效考评真正有效,必须就评价标准或考评工作与员工进行沟通。
7消极地进行沟通。
考评过程会因考评者持一种消极态度(如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等)与被考评者进行沟通而受到阻碍。
8绩效考评数据的使用有误。
如果工作绩效考评结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当,那么就偏离了做绩效考评的主要目的。
此外,多种标准的使用、权重确定失误以及考评频率不当等,也是工作绩效考评中经常会出现的一些问题。
2.容易出现的错误及其对策:
1、定势误差。
指人们根据过去的经验和习惯的思维方式,在头脑中形成了对事物的看法。
在思维定势的影响下,得出的考核结果必然发生偏差。
考核者在考核的时候,必须注意这个问题,要根据被考核者的实际情况,客观地作出判断,而不能按照自己头脑中已经形成的思维模式来进行评价。
2、首因错误。
即“第一印象”。
在考核中常常表现为以貌取人,给考核工作带
来消极的影响,使考核结果不能正确地反映被考核者的真实情况。
为了避免
这种错误,考核者在考评时不能有先入为主的印象,不能带有自己的主观愿
望,应从实际情况根据客观事实进行准确评价。
3、晕轮效应。
对下属的某一绩效要素评价较高会导致对此人其他绩效要素也评价较高。
为防止这种现象的发生,在考核过程中,考核者要明确各个考核指标,并严格按考核标准作出判断。
4、光环效应。
是指对一个人的评价带有感情色彩,当对一个人报有成见时,无论怎么看都不顺眼;当对一个人心存好感时,往往怎么看都合意,而影响到考评。
所以考评时不能带有感情色彩,尤其不能带有成见,否则就会是考核失去公平、公正的基础。
5、居中趋势。
即将考核结果集中在等级的中间,以致于不能比较出员工之间的绩效差别,所以在考核时一定要抛弃这种错误的思想,而应严格地按照考核标准来进行评价。
6、对比误差。
是指考核者以自己的行为作为尺度,来衡量被考核者,对比误差的存在影响到考核结果的正确性。
为避免这种情况的发生,考核标准就必须明确具体。
一十.关于绩效管理
1.绩效考核只是绩效管理的一个核心环节。
要建立动态的员工绩效管理体系,不仅仅要测量员工的绩效结果,重点要关注员工绩效改进的过程。
2.绩效管理是一个大的循环过程,贯穿员工工作的始终。
上级对下属的绩效要负直接责任,故而绩效考核并不是在考核结果应用后便相应结束,上级应根据绩效改进计划、职务说明书,对下属员工的工作提供指导,及时给予下属支持和帮助。
3.员工绩效管理和绩效改进是各级管理干部的重要职责。
下属员工的绩效改进应成为直接上级的考核要点。
4.要将考核管理作为担任领导职能的科长以上领导干部各个考核期的一项重要的绩效考核指标。
一十一.考核表填写说明
1.《员工绩效考核表》
1、考核期初(上月28日前)员工将与直接领导共同商定的绩效指标包括名称、进度、标准、措施及手段填入表中相应栏目;将扣分标准填入“考核说明”栏;
2、考核期结束员工将每项指标完成情况填入“完成情况自述”栏交直接领导;
3、直接领导根据员工每项指标完成情况在“考核等级”栏相应位置打勾,根据每项指标的考核等级算出绩效考核得分,填入得分栏;
4、表格经考核者签字、被考核者签字后一份考核者留存,一份于当月30日前交人劳部备案。
2.《员工行为态度考核表》
1、考核期初(上月28日前)直接领导将与下属共同商定的行为态度考核指标名称、标准及权重填入表中相应栏目;
2、考核期结束直接领导将每项指标达成情况填入“达成情况”栏并在等级栏相应位置打勾;根据每项指标的考核等级算出行为态度考核得分,填入得分栏,将考核期行为态度方面的有关情况填入“考核说明”栏;
3、表格经考核者签字、被考核者签字后一份考核者留存,一份于当月30日前交人劳部备案。
3.《员工能力考核表》
1、每年年初(1月5号前)由直接领导将与下属共同商定的年度能力考核指标及要求和标准填入表中相应栏目;
2、年终由直接领导对下属的每项能力指标进行考核,将能力提升情况填入“能力提升情况”栏,在“考核等级”栏相应位置打勾,并进行能力综合评价,在综合评定等级栏打勾;
3、表格由考核者签字,被考核者签字交复评者复评并签字,一份考核者留存,一份于5号前交人劳部。
4.《绩效与态度综合考评表》
1、每年6月底和12月底,由员工直接领导将其下属在各个考核期绩效和行为态度考核得分进行汇总,得出半年(全年)绩效与态度综合得分,填入得分栏,评价结果在“考核等级“栏相应位置打勾;
2、表由考核者签字,被考核者签字后交复评者复评并签字,一份考核者留存,一份于5号前交人劳部。
5.《考核指导记录书》
员工的直接领导将员工在考核期表现出的“关键事件”、行为产生日期填写在表中相应栏,将理想行为和不良事故分别在“判定”栏优或劣上打勾,针对员工的关键事件领导所采取的管理行为以及员工改进效果和现状等填入相应栏中。
6、考核表格的填写要求:
表格名称
执行人
绩效考评表
行为态度
考评表
能力考评表
绩效与行为态度综合考评表
员工绩效
考评统计表
谁来完成
被考核者
考核者
被考核者
考核者
被考核者
考核者
考核者
人劳部
何时完成
每个考核期(月、季或半年)结束
每年6月底和或12月底
每年12月底
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