招聘主管胜任力模型新.docx
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招聘主管胜任力模型新
实用标准文案
文件名称招聘主管胜任力模型文件编号/版本号
编制人刘健批准人徐伟归口部门人力资源部实施日期2021-05-20
1招聘主管胜任力矩阵
胜任力重要性
胜任力等级要求
序号
胜任力类型
胜任力名称
1234
5
67
低
中
高
1
沟通能力
√
√
2
创新能力
√
√
3
专业胜任力
应变能力
√
√
4
工作方案能力
√
√
5
亲和力
√
√
6
积极主动
√
√
7
团队精神
√
√
8
学习能力
√
√
9
通用胜任力
抗压能力
√
√
10
执行力
√
√
11
成就动机
√
√
12
正直感
√
√
2相关术语、含义
行为指标:
即能够表达该层次胜任力的概述性行为。
2.2正向行为:
即能够表达该层次胜任力的具体行为表现,必须具备全部正向行为,才能说明完全到达该项能力。
负向行为:
负向行为即该项能力的缺乏之处,负向行为越多,说明该项能力越弱。
3专业能力
3.1沟通能力
胜任力
沟通能力
定义
具有良好的语言设计能力、表达能力、说服能力、倾听能力、察言观色能力,能够有效达
到预设的沟通目标。
1、购置?
有效沟通?
、?
沟通艺术?
、?
沟通技巧?
、?
人际关系管理?
等方面的书籍、
能力提升
课程。
建议
2、定期与上级领导、其他员工讨论沟通过程中遇到的难题。
3、参加公司有关沟通方面的培训。
行为指标
正向行为
负向行为
1、沟通时,愿意并且能够讲出自己
1、沟通时,常常只是倾听,不愿或者很少发表
愿意并且能够讲
的想法。
自己的想法。
出自己的想法
2、能够熟练使用、面谈、邮件
2、沟通时,会有恐惧心理,且个人不能克服,
等各种沟通渠道。
或不愿主动,常常处于被动的局面。
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实用标准文案
3、沟通时没有恐惧感。
3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠
道,而不会采取另外一种。
1、能够清晰地知道沟通需要到达的
1、有时候会忘记或无故偏离沟通的目的。
目的,并时刻牢记,非不可控因素外,
2、思路混乱,思维不严谨,有时候会出现表达
坚持不偏离。
不清楚,导致对方误解的情形。
具有较强的语言
2、具有较强的语言设计、表达能力,
3、沟通时习惯自我为中心的思维模式,很少会
设计、表达能力
思路清晰、思维严谨,能够清楚地表
换位思考,从而使得沟通效果不佳或者受阻。
达自己的意见。
4、能够站在对方的角度思考问题,
使得沟通更加有效、顺利。
1、以对方为中心,保证倾听时间的
1、随意打断他人讲话。
充分性与专注程度。
2、不懂得运用恰当的方式让对方觉得你在专心
2、不随意打断他人讲话,能够通过
地听,或者,让对方觉得你在敷衍。
恰当的方式〔语言、肢体、表情、眼
3、漫不经心,让对方觉得不受尊重或重视。
神交流、适当的回应等〕让对方觉得
4、断章取义,产生误解,歪曲对方意图。
具有较强的倾听
你在专心地听。
5、贸然发表自己的意见。
3、能够清晰地接收对方传递的信息,
6、不善于根据交流的内容作出适当的回应。
能力
判断对方的意图。
4、交流过程中,善于使用各种技巧
〔提问、引导、提出自己的疑问或见
解〕把握沟通的节奏,并能够有效缓
解紧张、严肃的气氛,以确保倾听的
过程更加顺利。
1、具有较强的察言观色能力,能够
1、不能捕捉对方的反响信息,或者,不能根据
具有较强的察言
捕捉对方的反响信息〔语言、肢体、
对方的反响及时做出调整和回应。
观色的能力,能
表情〕,并根据对方的反响信息及时
2、耐性不好、急于求成,导致摩擦的发生。
够根据实际情况
作出调整和回应。
及时做出调整和
2、沟通时,具有很好的耐性,不急
回应
于求成,善于防止沟通中的摩擦发
生。
1、说服对方前,能够预估可能的差
1、说服对方前,不能预估可能的差异,或者不
异,事先确定说服的关键点。
能事先确定说服的关键点。
2、能够针对不同的时机、对象、环
2、不善于运用多种策略、方法来充实自己的观
具有较强的说服
境,选择适宜的策略、方法〔演示法、
点。
数据图表、实例等〕。
3、不懂得调整他人情绪。
能力
3、具有一定的心理学知识,能够掌
4、说服过程中,不能根据对方的反响,及时调
握和调整他人情绪。
整自己的表达方式和内容。
4、通常情况下,在观点正确的情况
5、在观点正确的情况下,不能按照既定的目标
下,能够按照既定的目标说服别人。
说服别人。
3.2创新能力
胜任力创新能力
在工作中常常能够产生新的思路,方法,措施;思维活泼、不墨守成规,具有全方位思考
定义的能力;能够通过个人研究、实践,产生新的工作效果,效益;能够运用新的思想、发现问题、分析问题,从变革的角度找到解决问题方法。
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实用标准文案
1、加强学习本岗位专业知识,使得本人专业知识扎实。
2、培养积极的心态,使得自己对工作和职业有较强的追求。
能力提升3、查看与本人工作有关的案例,多分析、多思考,锻炼多角度思维、严密思维等能力。
建议4、善于请教他人,并锻炼自己分析、处理他人意见的能力。
5、学习?
从有效到卓越?
、?
积极的人生?
、?
创新能力提高?
等方面的课程。
6、将本人思考、分析的经历写成案例与他人分享。
行为指标
正向行为
负向行为
1、能够维持原先本职位的工作成果,
1、不能有效地维持现有的工作成果,在没
有不可抗力因素的情况下,呈现下降或变差
能够维持原先本职
在没有不可抗力因素的情况下,不会呈
的趋势。
位的工作成果,没
现下降或变差的趋势。
2、在没有综合分析、详细方案的情况下,
有原因,不会贸然
2、没有综合分析、详细方案的情况下,
凭借一时的兴起或者急于证明本人的价值,
去改变
不会贸然改变原先的工作方法、运营模
便贸然改变原先的工作方法、运营模式,进
式。
而产生了一定的负面影响。
主动征询他人意
1、无论在何种场合,只要对本人工作
1、不主动听取他人对自己工作的意见和建议。
有用的意见和建议都会及时记录。
2、对别人的意见漠不关心,或者,对有用
见,在综合分析他
2、积极、主动地听取多方对自己工作
的意见和建议不会及时记录。
人意见的情况下,
的意见和建议,虚心接受,并且能够在
3、对别人的意见和建议不能有效地综合分
形成新的工作方
综合分析的根底上,对工作方法、运营
析,或者,不能将别人的意见有效地运用到
法、运营模式
模式进行改良。
本人的创新工作中。
1、不满足于现有的成果和方法,不受
1、解决新问题时,有时候会受到原有思维
思维活泼,具有多
原有思维的影响,善于研究,喜欢研究
的影响,而使得自己思维定势。
新的方法、新的思路。
2、满足于现有的成果与方法,不思进取、
角度思维、分析的
2、具有多角度思维、分析的能力,能
不愿研究。
能力,善于研究,
积极、主动地从一个崭新的角度来看待
3、不能从多方面分析工作方法、运营模式,
不会有满足现有成
问题,能思考各种解决方案的优点,形
思考各种解决方案,而局限于一个解决方案。
果和方法
成新的解决方案,而不会局限于一个解
决方案。
带动本人管辖团队
1、本人取得了较好的创新成果,完全
1、本人的创新、工作改良不能到达公司发
其他成员进行工作
符合甚至超远公司开展的需要。
展的需要。
流程、工作方法、
2、影响本人管辖团队其他成员,使得
2、不能有效地鼓励、影响本人管辖团队的
工作成果的改良研
本人管辖团队其他成员均具有较强的
其他成员进行工作流程、工作方法、工作成
究,并取得良好的
创新意识、创新能力,同时,均能取得
果的改良研究,或者,本人管辖团队的其他
效果
较好的创新、工作改良成果。
成员没有取得明显的创新、工作改良成果。
3.3应变能力
胜任力
应变能力
能够对突发情况、意外变故做出迅速反响;冷静、自信,具有敏捷的思维能力;懂得转换
定义
话题、懂得幽默,能够让为难的场合变得轻松,有效缓和或防止冲突;具有较强的忍耐力,
压抑怒气;具有较强的语言艺术;果断反响,不会迟疑不决。
1、多参加富有挑战性的活动。
果断反响,不会迟疑不决
能力提升
2、扩大个人的交往范围。
3、加强自身的修养,学会自我检查;自我监督、自我鼓励。
建议
4、培养语言艺术、洞察力、思维能力。
5、将典型的应变经历写成案例与他人分享。
行为指标
正向行为
负向行为
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实用标准文案
1、能够新情况和突发情况,不害怕、
1、遇见新情况和突发情况,会有害怕、恐
正视突发情况,不
不恐惧。
惧心理。
会无故回避或妥协
2、遇见新情况和突发情况,不会无故逃
2、不敢面对新情况和突发情况,无故逃避
避或回避。
或回避。
1、冷静、自信。
1、急躁、不能够,或者,缺乏自信。
具有正面的应变心
2、具有较强的忍耐力,压抑怒气,能
2、缺乏忍耐力,容易发怒。
态
够在忍耐中思考,寻求解决方法。
3、做事优柔寡断、瞻前顾后。
3、做事坚决果断,不会优柔寡断。
1、懂得转换话题、懂得幽默,能够让
1、不懂得适时转换话题,或者,不懂得适时
具有一定的应变技
为难的场合变得轻松,有效缓或防止冲
幽默。
突。
2、不能够让为难的场合变得轻松,或者,
巧
2、具有较强的察言观色能力,能够依
不能够有效缓或防止冲突。
据观察及时作出应变。
3、察言观色能力较差,不能适时作出反响。
1、具有较强的语言艺术能力,能够根
1、不能根据现实情况熟练运用各种沟通技巧。
具有较强的应变综
据现实情况熟练运用各种沟通技巧。
2、知识储藏不丰富,或者,思维不够迅速、
2、知识储藏丰富,思维迅速、敏捷。
敏捷。
合能力
3、热衷于分析问题、解决问题,并能
3、不善于分析问题、解决问题。
够有效地总结、培养自己的应变能力。
4、不能有效地总结、培养自己的应变能力。
3.4工作方案能力
胜任力
工作方案能力
能够精准地确定任务或者工程的时间长度以及困难程度;设定务实且清晰、可度量的任务
定义目标;设置完成任务的先后顺序;预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案,以保证任务的顺利完成。
1、学习?
工作方案管理?
、?
时间管理?
、?
目标管理?
等方面的课程。
能力提升
2、在工作中实践,并不断总结、反思、优化。
建议
3、与其他中高层管理者分享、讨论工作方案管理方面的实际经历。
行为指标
正向行为
负向行为
能够在外力的影响
能根据上级的指示或在上级的指导下
上级作出指示或指导,却仍然不能有效制定
下,有效地制订个
能对工作进行安排,制定了个人的工作
个人的工作方案。
人工作方案
方案。
1、能够正确地认识工作方案的目的〔明
1、不能正确地认识工作方案的目的。
确方向、便于掌控、提高效率、有效利
2、制订工作方案仅仅是上级的要求,不得
用时间等〕。
已而为之。
2、能够主动地制订短、中、长期工作
3、把工作方案作为一种形式,敷衍了事。
正确地认识方案的
方案。
4、虽然制订了工作方案,但因为没有系统
3、能够有效〔精准地确定任务或者项
地思考或认真对待,而常常使得方案变得无
目的,具有主动且
目的时间长度以及困难程度;设定务实
效。
有效地制订工作计
且清晰、可度量的任务目标;设置完成
5、对如何制订相对科学的工作方案的方法
划的意识
任务的先后顺序;预估可能出现的阻力
不太熟悉或者不能熟练使用。
并制定应对突发事件的预案,以保证任
务的顺利完成〕地制订个人工作方案。
4、视工作方案为一种对本人工作及本
人成长有效的工具。
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实用标准文案
1、工作方案执行过程中,能够有效地
1、工作方案制订完后,不能有效地控制,
控制〔方案进一步细分;适时对工作过
或者不懂得如何有效控制。
程进行评估;采取鼓励措施;合理地调
2、很少对工作方案、控制的实践进行总结,
动资源;根据工作环境的变化,对方案
或者不能从本人实践、他人经验中提升本人
方案实施过程中,
工作方案制订、工作方案控制的能力。
进行及时的修正〕。
能够有效地控制个
2、能够对工作方案、控制的实践进行
人工作方案
控制
总结,不断提高本人的工作方案、
能力。
3、常常听取并吸收他人在工作方案制
订、工作方案控制方面的经验。
1、能够将本人工作方案、控制的实践
1、不能将工作方案、控制的实践心得写下
本人管辖团队均具
来,或者,虽然写下来也不与团队成员分享。
心得写下来,与团队成员一同分享。
有主动制订方案的
2、本人管辖团队成员不具有动制订方案的
2、通过本人管理、经验分享、形成管
意识及习惯,并能
意识及习惯,或者不能有效地控制方案的实
理机制等方法,使得本人管辖成员团队
够有效地控制方案
并
施。
均具有主动制订方案的意识及习惯,
的实施
能够有效地控制方案的实施。
3.5亲和力
胜任力
亲和力
善解人意;时刻以积极乐观的心态面对每一个人;具有较强的寻找共同话题的能力;能够
定义熟练运用各种方式〔语言、语气、表情、肢体语言等〕,让对方感到舒服;真实、自然,不做作。
1、学习?
礼仪礼节?
、?
沟通艺术?
、?
人际关系?
等课程。
能力提升2、培养积极、乐观的心态以及正面的人生观、价值观。
建议3、多参与实践,锻炼与人接触的胆量,对自己有信心。
4、适时总结,深刻认识自我,同时,经常学习他人亲和力的经验。
等
行为指标
正向行为
负向行为
级
1、与人接触时,表情自然,不做作,
1、表情不自然,或者做作,让人觉得不舒
一
真实、沉着
不会让人觉得不舒服。
服。
2、与人接触时,不怯场、不紧张、不
2、与人接触时,紧张、怯场、恐惧或者尴
恐惧、不为难。
尬。
1、对待他人的外在表现能够一视同仁,
1、不能在外在表现上对他人一视同仁,对
对身份卑微的人不会有蔑视的表情、
言
身份卑微的人会有蔑视的表情、言语、行为。
二
真诚,懂得尊
语、行为。
2、不尊重他人,不尊重他人的意见,出现
重他人
2、尊重他人,尊重他人的意见,不会
不耐烦、反感、冷漠等情形。
出现不耐烦、反感、冷漠等情形。
3、对别人的好意和帮助,不能心存感谢。
3、对别人的好意和帮助,能够心存感谢。
1、具有较好的文化素养、优雅的谈吐、
1、文化素养不高或者谈吐不优雅、浅俗。
大方的举止、得体的打扮〔不会太土或
2、打扮不得体〔太土或者浓妆粉末,让人
三
较好的文化素
者浓妆粉末,不会让人不舒服〕。
不舒服〕,或者,举止畏畏缩缩、僵硬。
养和个人修养
2、与人为善,与人接触时,语言、行
2、不能做到与人为善,与人接触时,语言、
为不会呈现明显的攻击性。
行为会呈现明显的攻击性。
3、有礼貌,熟悉社交礼仪礼节。
3、不懂礼貌,不熟悉社交礼仪礼节。
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实用标准文案
1、时刻以积极乐观的心态面对每一个
1、不能时刻以积极乐观的心态面对每一个
人,或者,不能做到对每一个人都不会觉得
人,对每一个人都不会觉得陌生。
陌生。
2、懂得运用微笑、赞美、注视、温婉
2、不懂得运用微笑、赞美、注视、温婉的
四
营造轻松的沟
的语调等多种方式。
语调等多种方式。
通气氛
3、能够包容、理解他人。
3、不能包容、理解他人。
4、具有较强的寻找共同话语的能力,
4、寻找共同话语的能力不强,会出现冷场
不会出现冷场或为难。
或为难。
1、能够让对方感觉你在情绪和心境上
1、不能够让对方感觉你在情绪和心境上时
时刻与他同步。
刻与他同步。
2、善解人意,根据对方的表情、反响
2、不善解人意,不能根据对方的表情、反
适时地调整沟通方式,尽可能在沟通模
馈适时地调整沟通方式,或者,不能在沟通
式上与对方达成共识。
模式上与对方达成共识。
五
知己知彼,适
3、不能深刻认识自我,当出现个人不了解
3、深刻认识自我,当出现个人不了解
时调整
的事务时,不能积极应对,或者不懂装懂。
的事务时,会积极应对,但不会不懂装
懂。
4、不能深刻认识对方,当识别对方可能在
4、深刻认识对方,当识别对方可能在
不懂装懂时,不会尽量回避或者转换话题,
不懂装懂时,尽量回避或者转换话题,
而让对方出丑或为难。
不会让对方出丑或为难。
4通用能力
积极主动
胜任力
积极主动
工作中出现困难,自己想方法解决,实在不能解决时,立即汇报给直接主管;敢于承当责
定义
任;工作中出现错误,会首先分析自己的原因,而不是找别人的原因,或者,找理由为自
己辩白;善于思考、善于寻找方法解决问题。
1、树立有正面追求的人生观,为自己设立目标,做到心中永远有一个目标。
能力提升
2、记录不积极主动的行为,时刻关注并有效改正。
建议
3、培养敢于承当责任的习惯,做到不去逃避或回避。
4、要求直接主管做好监督、跟进。
行为指标
正向行为
负向行为
1、能清晰地知道自己的本职工作任务
1、出现本职工作或上级主管交代的任务忘
和职责。
记的情形。
2、每次安排工作任务〔临时性或工程
2、工作任务中出现困难便将工作搁置下来,
清晰工作任务与职
导致工作延期完成,未寻求直接主管的帮
责
性的任务〕时,都会积极地将工作任务
问清楚。
助,也没有及时汇报。
3、从来不会出现忘记本人工作职责或
3、工作中出现困难,自己不去思考,便直
任务的情形。
接寻求直接主管的帮助。
主动开展工作
根本上不需要直接主管的监督,便能如
工作中需要直接主管的监督、跟进才能完成
期完成工作职责和任务。
工作,否那么,就会出现拖沓或者完不成。
1、开始工作任务的过程中,总是会积
1、因没有弄清楚工作任务,也没有主动地
极地与直接主管沟通,而不至于使得任
问清楚直接主管,过程中,不会主动和直接
务完成结果失真或偏差。
主管沟通,而导致最后完成的结果与预期目
主动反响,独立思
标失真。
2、每次直接主管交代的任务完成后,
考,寻求解决方法
2、直接主管说一点,做一点〔上级主管说
都会在第一时间反响工作完成情况。
3、每次本职工作中出现困难,自己想
到的,才做,上级主管不说的,就不做〕,
方法解决,实在不能解决时,立即汇报
从来不会主动地做在前面。
精彩文档
实用标准文案
给直接主管。
3、在工作中,只讲对上级主管的服从,不
4、工作受阻时,能够积极地思考,寻
讲独立思考,上级主管说什么,就做什么,
找解决方法,同时,大多数情况下能够
对上级主管交代的事情,从不思考,不能也
考自己的力量解决工作中的困难。
不愿提出合理化的建议,只是予以执行。
4、工作中出现困难,自己不去思考,便直
接寻求直接主管的帮助。
1、敢于主动承当责任,属于自己的责
1、不敢正面自己的责任,想方法逃避责任。
敢于承当责任
任,从来不会去回避或逃避。
2、认为“多做多错〞,为了不承当责任或
2、不会为了减少自己的责任,而刻意
减少承当责任,能不做的事情就想方法不去
回避自己的工作职责、任务。
做。
1、工作中出现错误,会首先分析自己
1、工作中出现错误,首先找别人的原因。
的原因,而不是找别人的原因,或者,
2、工作中出现错误,首先找理由、借口为
寻找自身原因
找理由为自己辩白。
自己辩白。
2、正视领导的批评,能够从批评中寻
3、不能正视领导的批评,领导批评后,不
找自己需要改良的地方,化批评为动
去从自身层面思考,反而会出现消极的心
力。
态。
4.2团队意识
胜任力
团队意识
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